성과를 코칭하다
김현주 박사의 알기쉬운 성과 관리와 코칭
성과코칭(performance coaching)이란, 리더가 코칭 대상자의 성과창출을 돕고 지지해주는 활동이다. 또한, 성과코칭은 성과관리 프로세스 단계별로 일정한 기준에 의거해 이루어지는 기준검증 활동이다.
기준검증이란, 코칭 대상자가 생각하는 내용이 성과관리 단계별 기준에 부합되어 있는지, 기준이 생각하는 내용에 잘 반영되어 있는지를 검증하는 것을 말한다.
성과코칭은 코칭 대상자가 생각하는 내용에 대해 코치가 개입하고 참견하거나 훈수를 두는 티칭(teaching)이 아니다.
티칭은 리더가 코칭 대상자에게 실행 방법을 알려주거나, 해법을 제시하거나, '한 수' 가르쳐주는 것이다. 티칭은 상위리더의 지식, 스킬, 경험과 방법을 가르쳐주는 노하우(Know How) 전수 활동이다.
반면에, 성과코칭은 티칭과 달리, 일과 성과의 기준을 제시하고 스스로 해법을 찾고 깨닫게 하는 활동이다.
성과코칭은 리더의 지식, 스킬, 경험과 방법이 아니라 코칭 대상자에 대한 질문과 경청이 핵심인 두하우(Do How) 실천 활동이다.
티칭의 주인공은 티칭을 하는 리더라면, 코칭의 중심은 코칭을 받는 대상자이다.
물론, 어떤 구성원이 경험하지 않은 새로운 부서나 직무에 배치되는 등 독립적 업무수행이 어려운 경우에는 티칭이 필요하다. 하지만 어느 정도 독립적 업무 수행의 가능성이 보이면 리더는 업무티칭에서 성과코칭 모드로 바꾸어줘야 한다.
성과코칭은 모든 구성원들이 스스로 목표를 설정하고 실행하고 학습하고 평가해볼 수 있도록 돕는 것이 목적이다.
따라서 실행방법을 일일이 지시하고 감독하고 간섭하고 통제하면서 의사결정과 실행을 주도하는 업무개입과는 근본적으로 성격을 달리한다.
또한 구성원이 개인적으로 희망하는 주제와 테마를 정하여 업무와 직접적인 관련이 없는 잠재적 역량을 발굴하고 육성하는 일반적인 코칭 또는 라이프코칭과도 근본적으로 목적을 달리한다.
예를 들어, 회사 창립 20주년 행사를 기획하고 준비하는 과제를 실무자에게 부여한 경우를 생각해보자. 팀장은 입사한 지 10년이 넘었기 때문에 10주년 행사 15주년 행사를 어떻게 했는지 잘 알고 있다. 20주년은 나름대로 10주년이나 15주년과는 또다른 회사의 모습이 있을 것이고 대내외적으로 호응을 얻는 시대적 상황이나 분위기도 다를 것이다.
이런 상황에서 실무자들에게 일을 전체적으로 맡기면 나름대로 참신하고 새로운 시도를 해 볼 여지가 있다. 팀장이 만일 10주년과 15주년을 수행하면서 얻은 직간접 경험과 지식, 스킬로 개입과 간섭부터 시작한다면 새로운 발상이나 시도의 여지는 원천적으로 없어지거나 최소화된다.
이보다는, 실무자가 기획하고 준비하는 과정을 성과관리 프로세스 단계별로 나누고, 실무자가 생각하는 내용이 성과관리 기준에 부합하는지를 중심으로 질문하고 경청하는 활동을 견지하여야 한다. 이렇게 할 때 실무자들의 참신함과 리더의 노련함이 잘 결합될 수 있을 것이다.
한편, 성과코칭을 '잘 받는' 사람은 성과코칭도 '잘 해준다.' 이런 사람은 업적도 우수해서 승진할 가능성도 높다는 실측 증거가 보고되고 있다(예: Zenger & Folman, 2023).
왜 성과코칭은 상하간의 상호적인 행동으로 맞물려 돌아가야 더욱 효과적인 것일까?
먼저, 상식적인 경우라면 상위리더에게 성과코칭을 적절히 요청하는 사람이 유리할 수밖에 없기 때문이다. 이런 사람들은 자신보다 더 큰 숲을 볼 수 밖에 없는 리더에게 조언과 도움을 자주 받는다. 또한 일의 수요자인 상위 조직이나 리더가 처한 상황의 변화를 공유할 기회도 자주 갖는다.*(각주)
상위리더와 업무 대화를 적시에 적절한 내용으로 자연스럽게 하는 팀장의 모습은 팀원들에게 구체적이고 일상적인 행동 모델이 되어 준다. 이런 팀원들일수록 팀장에게 비슷한 방식으로 성과코칭을 요청하기가 쉬워진다.
팀장 역시 성과코칭을 요청하는 팀원들에게 대해 자연스럽게 역할과 함께 책임까지 위임해갈 수 있게 된다.
한편, 팀원들이 팀장에게 성과코칭을 거의 요청하지 않거나 가급적 회피하거나 혼자서 알아서 일하려고 하는 경우도 있다.
이런 경우라고 해도 팀장은 맡겨 준 일이 제대로 진척되고 있는지를 꼭 필요한 시점에서 점검할 수 밖에 없다. 대부분의 경우에 팀원들에게 맡긴 일들은 팀 차원에서 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가기 때문이다.
리더가 성과코칭을 솔선하지만 구성원의 반응이 시큰둥한 경우에도, 리더가 지속적으로 성과코칭 리더십을 견지해 간다면 변화의 순간은 오게 된다.
그렇다고 리더 개인에게만 짐지우기보다는 조직 차원에서 리더뿐 아니라 팀원에 대해서도 성과코칭에 대한 이해를 돕는 교육 등의 변화관리 프로그램 활동을 함께 전개해서 코칭 리더십이 잘 발휘되도록 지원해 주어야 한다.
손바닥도 부딪혀야 소리가 난다. 물어 봐 주어서 대답해주는 말과, 묻지도 않았는데 대답을 해주어야만 하는 상황과 분위기는 본질적으로 큰 차이가 있다.
업무관리 방식에서 성과코칭 방식으로의 변화는, 리더도 솔선하고 노력해야 하지만 구성원도 제대로 이해하고 호응해가야 할 변화와 혁신의 과제인 것이다.
성과관리 프로세스의 주요 시점마다, 상위리더에게 성과코칭을 요청해서 도움을 받고, 팀원들에게 성과코칭을 적시에 요청받는 리더야 말로, 권한위임과 성과창출의 선순환 속에서 일하게 된다.
이런 조직의 구성원들은 힘들어도 더욱 회복탄력성을 갖게 되고, 내외부 고객과 수요자의 까다로운 요청에도 더욱 창의적으로 열의를 갖고 일할 수 있게 된다.
이미 수많은 고성과 조직에 관한 통계적 실증 연구에서 입증해왔듯이 말이다.
(각주) 물론 성과코칭은 커녕 업무 실행방법을 일일히 간섭하고 개입하는 리더로부터는 성과코칭을 받고 스스로 학습하고 성장할 기회 자체가 위축된다.
2023. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D.)
성과와역량연구소 대표 / 경영학박사
blog.naver.com/lukekim21
참조 도서: 「PXR 성과관리 실전노트, 류랑도 · 김현주, 2023」, 「The Coachability, Zenger & Folkman, 2023」, 「성과코칭 워크북, 류랑도, 2022」
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