무엇이 성과를 이끄는가 (1)
세계 최고 기업들의 조직문화에서 찾은 고성과의 비밀
출처 : behance (MRG illustration style)직접동기와 간접동기
구성원들은 직접동기가 높을 수록 성과를 낼 확률이 높고, 간접동기가 높을 수록 낮다.
동기의 근원 정도에 따라 6가지 동기 요인으로 구분될 수 있다. (동기의 근원)
(1) 즐거움 : 직접동기 1위 (업무)
일의 즐거움을 느낀다.
일 자체가 보상이다.
호기심과 실험이 핵심이다.
사람은 본질적으로 배움과 수용을 즐긴다.
단순히 휴식시간에 게임을 하는게 아니다. 업무에서 재미를 느껴야한다.
(2) 의미 : 직접동기 2위 (업무, 개인의 정체성과 가치, 신념)
어떤 행위를 통해 나온 결과를 가치 있게 여긴다.
자신의 가치와 신념이 업무의 결과와 뜻이 같을 때 의미 동기를 느낀다.
애플은 고객에게 영감을 주고, 매드트로닉은 생명을 살리는 제품을 생산한다. (실제로 사람의 생명을 살리는 모습을 보면 동기부여를 느낄 것이다.)
사려 깊은 조직은 업무의 성격에 상관없이 진정성 있는 목표를 만들어 낸다.
단, 업무와 즐거움 대비 한 발짝 떨어져 있어 즐거움 보다 영향력이 낮다.
(3) 성장 : 직접동기 3위 (개인의 정체성과 가치, 신념)
업무에서 오는 2차적 결과가 자신이 믿는 가치와 신념에 상응할 때 발생한다.
개인의 목표 등 자신이 중요하다고 여기는 무언가를 이끌어내기 때문에 일을 한다.
준법률가로 일하는 법대생이 업무가 즐겁지 않지만, 먼 훗날 꿈인 국선변호인이 되는 길이라 생각해서 일을 하는 것이다.
성장은 즐거움 대비 두 단계 떨어져 있는 개념이라, 즐거움이나 의미 동기보다 영향력이 약하다.
(4) 정서적 압박감 : 간접동기 3위 (개인의 정체성과 가치, 외부적 요인)
실망, 죄의식, 수치심 등의 감정으로 어떤 일을 제대로 수행할 수 없을 때 발생한다.
엄마를 실망시키지 않으려고, 남들이 부러워 하는 직업을 유지하려고, 자신의 외모 때문에 동료들이 수군댈까봐 걱정, 고위 간부가 어떻게 평가할 지 걱정되어 긴장
페이스북을 본 후 클럽에 가야 될 것 같은 기분은 사교라는 놀이 동기 때문이 아니라, 정서적 압박감에 따른 행위
높은 성과를 내는 조직문화는 정서적 압박감을 낮춘다.
(e.g. 온보딩을 통해 자신의 연약함을 드러내는 방법에 대해 교육한다. 실패의 두려움을 극복할 수 있게 한다.)
(5) 경제적 압박감 : 간접동기 2위 (외부적 요인)
돈 때문에 일하는 것
(6) 타성 : 간접동기 1위 (외부적 요인)
어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 하는 것.
직접동기를 높이는 실험을 한 뒤, 구성원들의 반응
"저는 은행에서 15년 동안 일했지만 이번에 처음으로 제가 무언가 중요한 일을 하고 있다고 느꼈습니다."
"오랜 시간 동안 우리가 옳지 않은 일을 하고 있다는 생각을 해왔습니다. 그러나 지금은 우리가 하는 일이 곧 은행의 이익이자 고객의 이익과도 직결된다고 생각합니다."
사람들은 직접동기를 느낄 때에야, 비로소 일을 다른 방식으로 하기 시작한다.
자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘한다.
[스스로 돌아볼만한 질문들]
일상생활에서 무엇을 할 때 즐거움, 의미, 성장 동기를 느끼는가?
정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성 때문에 결정을 내리는 경우는 어떤 때인가?
다른 사람들에게 어떤 동기부여를 하는가?
매니저들이 일부러 창의성을 죽이는 것은 아니다. 다만 비즈니스에서 굉장히 중요한 생산성, 효율성, 통제를 추구하는 과정에서 창의성을 망가뜨리고 있다.
생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다. 높은 성과를 내는 조직을 만들고자 할 때는 서로 상충되는 두 가지의 성과에 대해 제대로 이해하고 향상시키는 것이 중요하다.
전술적 성과와 적응적 성과
1. 전술적 성과 : 생산성, 효율성, 통제
계획을 잘 따르고 실천하는 능력
전략에서 비롯되는 능력, 조직이 중요한 목표에 집중하도록 해줌, 조직을 이끄는 강력한 힘
어떤 일이든 특정 방식과 행동으로 수행해야 하는 업무
e.g. 하루에 할당된 콜수, 주어진 대본과 프로세스 맵, 분기별 달성해야 할 수익, 시장점유율, 하루에 완성해야 하는 코드, 하루에 몇개의 투자 아이디어를 제출해야 하는지
프로세스 맵, 대시보드, 수치, 다양한 방법의 전환
전술적 성과가 필요하면 간접동기가 필요하다.
2. 적응적 성과
계획에서 벗어날 수 있는 능력
조직문화에서 비롯되는 능력, 예측하지 못한 상황에 잘 대응할 수 있는 힘을 줌
전술적 성과와 상충됨
군대에서는 VUCA (변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성)에 적응하려는 능력
주어진 대본이 있어도 분노한 고객을 상대하기 어려운 콜센터
훌륭한 조직문화는 1,2의 균형을 유지한다.
문제해결과 같은 적응적 성과를 보여야 하는 경우 간접동기가 오히려 성과를 낮춘다.
주의분산 효과
"높은 인센티브는 주의력을 상당히 떨어뜨릴 뿐 아니라 직원들의 정신과 집중력을 완벽하게 점령한다. 직원은 자신이 보상을 받게 될 미래의 상황과 보상을 받지 못하게 될 때 느낄 후회를 떠올리며 결국 눈앞의 업무에는 집중하지 못하게 된다."
의도상실 효과
시민의식은 적응적 성과 행동이다. 도움이 필요한 동료를 돕거나, 상사 혹은 지켜보는 사람이 없는데도 조직을 위해 일할 때 조직의 성과는 높아진다.
시민의식을 발휘하는 실험군에게 보상을 했을 때, 더 이상 시민의식을 발휘하지 않았다.
영업사원은 분기별 목표를 달성하기 위해 상당한 압박감을 느끼고, 어려운 고객은 포기하고, 문제 해결은 거부하고, 동료를 돕지 않는다.
창발적 조직이 되어라
첫 번째 기업은 엄격한 전략을 고수한다.
계획을 세우고, 모두 고도의 집중력을 발휘한다.
이 기업은 지휘와 통제를 기반으로 운영된다.
모두 항상 계획안을 따르고, 어떤 식으로든 계획에서 벗어난 행위는 용납하지 않는다.
두 번째 기업은 전략이 있다.
하지만 직원들 개개인이 적응력을 발휘할 수 있는 조직문화를 갖추었다.
자신의 업무를 더 잘할 수 있는 방법을 찾으려 노력하지만, 자기 주변의 환경보다 더 넓고 크게 행동을 확장시키지 못한다.
세 번째 기업은 직원 개개인이 높은 적응력을 발휘하고 자신의 아이디어를 전 조직에 확산할 수 있는 조직문화를 구축했다.
뛰어난 아이디어를 타인과 공유하고, 동료들에게 무언가를 배우며 항상 열린 자세를 유지한다. 누군가 큰 문제를 발견했을 때 다른 동료들 역시 나서서 돕는다.
창발적 조직은
1. 참신함을 장려하고 실험과 변화를 허용해야 한다. 이를 통해 즐거움 동기를 높인다. 일을 놀이처럼 대하라는 것이 아니다. 서비스, 상품 디자인, 영업과 같이 적응성을 최대한 발휘해야 하는 분야에서 직원들이 실험을 해볼 수 있음을 의미한다.
2. 시민의식을 북돋을 수 있어야 한다. 성숙한 시민은 서로 가르치고 도와주며, 새로운 아이디어를 널리 퍼뜨리고 혁신을 공유한다. 만약 당신이 업무를 더 잘 수행할 수 있는 방법을 찾았다면 전체 조직과 함께 공유하는 것을 당연하게 생각해야 한다. 반대로 누군가 어떤 일을 잘한다고 생각한다면 그에게 다가가 방법을 물어보는 것을 불편하게 생각해서는 안된다. 문제가 생겼다면 역시 모두가 나서서 도와야 한다.
(의미 공유와 일관성)
구성원들 사이에서 공동의 정체성이 확립되고 공유될 때, 구성원들은 이 정신을 공동체에 들려준다.
의미 동기는 자신의 업무에서 비롯된 결과는 물론, 자신이 조직에 대해서도 열의를 갖게 한다.
물론 적응성 성과만으로 위대한 성공을 달성하기는 어렵다.
적응성 성과와 전술적 성과의 균형을 찾아야 한다. 음과 양처럼 말이다.
위키디피아 사례
전술적 성과
전 세계 사람들이 모여 수많은 글을 쓰는 일관성에서 비롯된다.
정해진 형식이 없음에도 조직 내 자원봉사자들은 놀라운 일관성이 드러나는 글을 생산하고 있다.
'철학이 모든 지식이 근본이다.' 현상이 전술적 성과의 대표적인 현상이다.
위키피디아에서 특정 키워드를 검색하고 계속 다른 연관 키워드 페이지를 따라가다보면, 결국 철학 페이지에 다다른다.
사이트 글 가운데 95%는 결국 철학으로 귀결된다. 위키피디아가 굉장히 무질서했다면 이 정도의 일관성을 달성하기 어려웠을 것이다.
적응적 성과를 만드는 동기
이러한 인간 수행의 정점을 달성할 수 있었던 이유를 파악하기 위해 조직문화에 관한 다양한 연구가 진행되었고, 어떤 사람들은 재미로 글을 쓰고 어떤 사람은 경제적 보상을 받았음을 확인했다.
직접동기 요인은 참여자의 성과를 높였다. (즐거움, 의미, 성장)
간접동기 요인은 참여자의 성과를 낮췄다. (경제적 요인)
행위에 가까워질수록 성과는 높아졌다. 그들에게 가장 큰 동기는 즐거움이었고, 뒤를 의미와 성장이 이었다.
모든 동기 요인이 높은 수준의 '자기만족도'로 귀결되었다. 보통 경제적 동기가 만족감을 부여한다고 알고 있지만, 만족감을 느낀다고 반드시 기여하는 것은 아니다. (사람들이 말하는 것과 실제로 행동하는 것은 아니다.)
직원 만족도를 조직문화의 강점으로 내세워선 안된다. 만족감을 만들기는 쉽다. 실제로 만족도는 조직에 가장 해로운 동기 요인인 '타성'을 만들기 쉽다.
"가장 지능이 높은 개체가 살아남는 것은 아니다. 가장 강한 개체가 살아남는 것도 역시 아니다. 자신이 처한 환경이 계속 변함에 따라 가장 잘 적응하고 조정하는 능력을 갖춘 종이 살아남는다."
- 레온 매긴슨 -
고성과 조직문화를 만들기 위한 방법
1. 총 동기는 적응적 수행을 극대화한다. 간접동기보다 직접동기 요인을 가질 때 총 동기는 높아진다.
2. 조직 또는 팀이 최고의 성과를 내기 위해선 서로 상충하는 두 가지의 성과, 전술적 성과와 적응적 성과의 균형이 필요하다.
3. 문화는 총 동기를 활용해서 적응적 수행을 극대화하는 생태계다. 문화의 핵심을 구성하는 다양한 열쇠가 맞물려야 성과의 비밀을 열 수 있다.
