무엇이 성과를 이끄는가 (2)
세계 최고 기업들의 조직문화에서 찾은 고성과의 비밀
출처 : Behance, MRG illustration style높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법
1. 총 동기 지수 측정
총 동기 지수는 진단 도구 일뿐 성적표가 아니다
리더는 지수를 정확하게 이해하는 눈을 기르고, 향상시켜야 한다.
총 동기 측정 결과는 절대적인 것이 아니다.
활용해야 할 도구지 믿고 따라야 하는 신념은 아니다.
설문조사를 할 때 반드시 직원의 익명성을 보장해주어야 한다.
다른 성과 평가와 함께 사용하려면, 장기적이고 전체론적인 관점을 대입해야 한다.
성과 평가는 전술적, 적응적 성과 행동이 모두 포함되어야 한다.
2. 이론 시험하기
데이터를 활용해 어떤 동기 요인을 통해 어떻게 총 동기를 향상시킬 것인지 이론을 시험해보자.
적응적 성과가 가장 중요한 부서를 파악하라.
고객과 밀접하게 연관된 업무, 창의성을 요하는 업무, 위험성이 가장 높은 업무가 우선시되어야 한다.
3. 조직문화의 핵심 요소 분석
훌륭한 조직문화는 총 동기를 구성하는 작은 동기 요인들이 모여 완성된다.
그러나 고성과 조직문화라는 문을 열기 위해선 다양한 열쇠가 필요하다.
(1) 리더십
동기를 높이는 특정 행동양식을 지닌 리더는 팀의 총 동기 지수를 평균 50점 가량 높일 수 있다.
그러나 총 동기를 높이는 일은 어려워도 망가뜨리기는 훨씬 쉽다.
다른 열쇠들이 함께 맞물려야 가능하다.
(2) 정체성
기업의 미션, 행동양식, 유산과 전통이 내포된 기업의 정체성은 조직문화에서 두 번째로 중요한 열쇠다.
평균적으로 정체성이 모호한 기업과 확고한 기업 간의 총 동기 지수 차이는 65점 이었다.
(3) 직무설계
전술적 성과와 적응적 성과의 균형을 이룰 수 있도록 조직 내 모든 직무를 설계한다.
직무설계가 잘 이뤄진 조직과 그렇지 않은 조직의 총 동기 차이는 무려 87점이나 되었다.
(4) 경력경로
단계 마다 총 동기가 높은 경력 사다리를 갖춘 조직은 그렇지 않은 조직 보다 총 동기가 63점이나 높았다.
(5) 보상제도
모순으로 가득차 있어, 직원들이 악감정과 부당함을 느끼기 쉽다.
성장에 중점을 둔 보상제도를 갖춘 기업은 평균 총 동기 지수가 48점 높았다.
(6) 공동체
강력된 공동체가 형성될 경우 즐거움 동기와 의미 동기가 높아지고, 개인의 연약함을 드러낼 수 있는 환경이 조성된다.
조직문화에서 4번째로 강력한 요소이며, 공동체 의식이 높으면 총 동기 지수가 60점 높아진다.
(7) 성과관리
적응적 성과가 중요한 조직에서 발견한 내용
낮은 의미 동기와 높은 정서적 압박감, 타성은 총 동기와 적응적 성과를 낮췄다.
가장 큰 문제점이 발견된 부분은 성과 평가 제도, 리더십, 그리고 직무설계의 몇 가지 특정 요소 였다. 일반적으로 사람들이 생각하는 것과는 달리 보상제도는 큰 비중을 차지하지 않았다.
직무설계에서 드러난 문제점은 각 업무의 영향력을 제대로 파악하지 못한다는 점, 직원이 적응적 성과자로 활약할 수 있는 여유가 허용되지 않는다는 점이었다. 그동안 조직은 이 문제들을 잘못된 관점으로 바라고 있었다. 조직은 직원들이 열심히 일하지 않는다고 생각했다.
그러나 실상 직원들은 즐거움 동기를 느끼고 발휘할 시간이 필요했고, 자신의 노력이 업무상 차이를 만들어낸다는 사실을 체감하고 싶어했다.
리더들의 경우 지나치게 대가성 교환 방식의 리더십 행동을 보였다. 그들은 직원들의 즐거움 동기를 위한 호기심을 자극하거나 자신이 롤모델이 되어 직원들에게 의미 도익를 자극하는 리더십을 충분히 발휘하지 않았다.
총 동기 지수가 낮은 아시아 국가의 교사집단에서 발견한 내용
교사 평가 과정에서 드러난 불공평성이 엄청난 정서적 압박감을 야기했다.
교육과 관계없는 행정 업무에 지나치게 많은 시간을 들여야 하는 상황에서 즐거움 동기가 낮아졌다. 직무설계의 오류에서 비롯되며, 바로잡아야 한다.
총 동기가 낮은 교사들은 새로운 교육 아이디어를 개발하는 과정에 참여할 수 없다고 느끼고 있었다. 교육이라는 자신의 임무를 더욱 잘 수행하기 위해 동료들과 함께 새로운 방법을 연구하고 싶어 했다.
총 동기 지수가 15점 정도 높으면, 다른 조직과의 차이점을 뚜렷하게 느끼기에 충분한 격차다. '
애플스토어 저스틴의 성공 사례
"당시 제가 서포트 근무조로 일할 때 였습니다. 고객에게 컴퓨터 사용법을 알려주는 일이 제 업무였어요. 70대쯤으로 보이는 할머니께서 손자들을 위한 포토앨범을 만들기 위해 방문하셨습니다. 컴퓨터를 배우기 위해 차 트렁크에서 커다란 맥 데스크탑을 꺼내 매장으로 가지고 오겼습니다. 그 할머니께서 두 번째로 방문한 뒤 저는 그 분이 매주 같은 요일 같은 시간에 오신다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 6개월 간 매주 화요일 오후 6시가 되면 주차장에서 할머니를 기다렸습니다. 도착하신 후에는 제가 직접 트러킁에서 컴퓨터를 꺼내 매장으로 들고 간뒤 세팅을 해드렸습니다. 그간 많이 친해졌습니다. 한 사람의 사진을 그렇게 많이 보고 나면 친해지지 않을 수 없어요. 할머니는 사회복지사의 일에 대해 많은 이야기를 나누었습니다. 프로젝트를 마치고 할머니께서 더 이상 매장으로 오지 않을 때는 슬픈 기분이 들 정도였습니다."
애플스토어가 고객들과 상호작용하는 문화가 형성된 것이 중요하다.
고객이 매장을 두 번 찾고 난 뒤 저스틴은 고객을 확인하고, 다른 직원이 아닌 자신이 고객을 돕기 위해 나설 수 있었다. 매장의 인테리어 구조와 기업의 유연한 정책 덕분에 가능한 일이었다.
저스틴이 스스로 적응적 성과 행동을 발휘할 수 있었던 이유는 리더가 몸소 보여준 행동양식과 한 달 동안 진행된 온보딩 프로그램에서 적응적 성과자가 되는 방법에 대해 배웠기 때문이다.
저스틴에겐 매주 몇 분간 주차장에서 고객을 기다릴 수 있는 시간적 여유가 허용되었다. 조직의 보상제도, 성과관리 제도, 리더 모두 저스틴을 막지 않았다. 이러한 융통성은 사소할지라도 직원에게 실험할 기회를 주어 즐거움 동기를 느낄 수 있도록 해준다.
자사 상품을 활용해서 고객에게 의미 있는 무언가를, 가령 가족앨범 등을 만드는 데 도움을 주는 일 역시 저스틴의 일이었다. 이러한 업무는 직원에게 의미 동기를 부여한다.
저스틴은 근무조에 따라 각기 다른 업무를 한다. 이런 방식은 직원에게 즐거움과 성장 동기를 북돋아준다.
저스틴에게 부여된 세일즈 목표는 과도한 정서적 또는 경제적 압박감을 주지 않는 수준이었다. 때문에 저스틴은 자신의 목표를 달성 하는 데 반나절도 걸리지 않았다.
훌륭한 고객경험은 브랜드의 신뢰로 이어지고, 브랜드의 신뢰가 높아지면 상품의 가격 인상도 소비자에게 무리없이 받아들여 지며, 소비자 충성도도 확장된다.
(애플스토어의 총 동기 지수는 26점, 전 직장은 14점이다.)
총 동기가 낮은 구성원들의 보이스
"우선순위가 계속해서 바뀌기 때문에 일할 의욕이 없어진다."
"국가의 정책과 지역의 정책이 상충하고, 매니저는 직원들에게 이 두 가지 정책을 모두 내세우기 때문에 직원들 한쪽을 아예 무시하게 된다."
"매니저들은 우리를 소모품처럼 대하기 때문에 저 역시 스스로가 소모품이 된 것 같은 기분이 듭니다. 솔직히 말하면 저 역시 스스로가 소모품이 된 것 같은 기분이 듭니다. 솔직히 말하면 제가 왜 아직도 이곳에서 일하고 있는지 모르겠습니다."
총 동기를 높이는 리더십, 파이어 스타터
이스라엘 방위군 대상 실험
1. 즐거움 동기 부여
- 새로운 방식으로 업무 수행
- 문제에 대해 색다른 관점 제시
- 아이디어를 새롭게 재고할 수 있도록 도움
2. 의미 동기 부여
- 공동의 임무 강조
- 가치에 대해 이야기
3. 성장 동기 부여
- 병사들을 지도하고, 교육하는 법을 새로 배움
- 병사들의 장점에 집중
- 각각의 병사들을 개별적으로 대우하는 방식으로 성장 동기를 높임
4. 간접동기의 위험성 낮춤
- 부하직원의 실수에 연연해 하지 않음 (정서적 압박감)
- 특별 보상을 제안하지 않음 (보상)
리더가 조직원 개개인에게 권한을 주는 것은 혼란스럽고 복잡한 세상에서 적응성을 높여 조직을 변화시키는 일이다.
(1) 즐거움
- 직원들의 호기심을 자극하고, 실험할 수 있도록 권장하라.
- 실험이 가능한 환경을 제공하고, 참신함을 장려해라.
1. 직원이 실험하고 배울 수 있는 시간과 공간을 제공하고 지지한다.
2. 성과를 낸다는 의미가 무엇인지 명확하게 설명한다.
3. 직원 스스로 문제를 해결할 수 있도록 한다.
(2) 의미
- 직원들이 업무의 의미를 깨달을 수 있도록 해준다.
4. 직원이 현재 중요하고 의미 있는 일을 하고 있음을 깨닫게 한다.
5. 직원이 긍정적이고 일관된 가치와 공동의 목표의식을 갖고 살아가길 바라고, 리더 스스로 그런 삶의 모습을 본보기로 보여준다.
6. 고객의 이익을 우선시 한다.
(3) 성장
- 직원이 업무와 개인의 목표를 연결 지어 생각할 수 있도록 해준다.
- 업무에 투자하는 것은 곧 자기 자신에게 투자하는 일임을 깨닫게 한다.
7. 업무와 직원 개인의 목표를 연관시킨다.
8. 직원이 자신의 약점이 아닌 강점에 더욱 집중해 개발할 수 있도록 한다.
9. 직원이 능력을 쌓아갈수록 더 큰 책임을 맡긴다.
(4) 정서적 압박감
- 공포, 수치심, 죄책감, 직원들 사이의 긴장감을 줄인다.
10. 공평하고 합리적인 목표를 세운다.
11. 공정성과 정직함, 투명성을 유지한다.
12. 일터에서 친구 관계를 형성해나갈 수 있도록 한다.
(5) 경제적 압박감
- 업무 강요 도구로 보상과 처벌을 사용하지 않는다 .
13. 직원을 총체적으로 평가한다.
(6) 타성
- 타성에 젖지 않도록 길 앞에 놓인 장애물을 제거하고, 직원의 업무가 중요하고 영향력을 발휘하는 일임을 깨닫게 한다.
14. 업무 처리를 원활하게 하고, 직원의 노력이 헛되이 낭비되지 않도록 한다.
스타벅스 지점 사례
"제프는 스타벅스가 단순한 커피숍 이상이길 바랐습니다. 문화도 인종도 상관없이, 고등학교 학생부터 나이가 지긋하신 분들까리 누구든 매장에 들어와 몇 시간이고 머물 수 있는 공간이길 원했어요."
제프는 내성적인 직원에게 고객과 친근하게 지내는 일은 타고난 것이 노력해야 하는 것이므로, 자신만의 스타일을 찾을 때까지 고객들을 상대로 실험해보라고 조언했다.
고객서비스에는 적응적 성과가 필요하다는 것을 알고 있었다.
ㄴ 억양과 미소를 다르게 하며 다양한 인사법을 시도하기
ㄴ 단골 고객의 이름과 선호 음료를 기억하려고 노력하기
ㄴ 이 과정을 게임이라고 생각했고, 나중에는 '전설적 수준의 고객 서비스' 라고 부르는 높은 수준의 서비스를 고객에게 제공하는 방법에 대해 배우는 것을 즐기게 됨
제프는 직원의 타고난 성격, 기질과 상관없이 직원에게 중요하고 의미있는 공동의 목표를 심어줄 수 있었다.
ㄴ 기업 사명을 바탕으로 매장만의 목적의식을 만들어나갔다.
ㄴ 직원들은 "제프와 스타벅스 모두 진실하다고 느꼈다."
제프는 항상 고객의 이익을 우선순위에 두었다.
ㄴ 매장에는 판매 목표가 있지만 부담스러운 수치는 아니다.
ㄴ "이곳에서 판매 목표란 직원들의 판매 '의지'를 북돋우고, 어떻게 해야 더 많이 판매할 수 있는지 알려주는 역할을 할 뿐입니다. 그런데 다른 음식점에 가면 직원들은 고객에게 인사를 하기 전에 스파이시 너겟을 주문하지 않겠냐고 물어보죠."
ㄴ 직원은 자신의 리더가 보여준 행동을 통해 고객에게 집과 같은 편안함을 제공하는 일이 가장 중요하다는 것을 배웠다.
제프는 마이크에게 성장 동기를 부여하기도 했다.
ㄴ 제프는 마이크가 단순히 그란데 캐러맬 마키야또에 시럽을 몇 번 짜야하는지 아는 것 이상으로 배우길 바랐다.
ㄴ 시간이 지날수록 마이크는 재고 주문, 가게오픈/마감, 매장 청결을 위해 새로운 방법을 제안했다. 가게 운영의 다양한 업무에 관여하며 책임이 늘어났다.
ㄴ 마이크는 매장을 운영하는 방법을 완벽히 익히고자 매장 내 모든 업무를 유기적으로 연결시켰다.
제프는 직원들에게 주인의식을 심어주었다.
"매니저가 문제를 해결해주길 바라는 것만큼 시간낭비는 없습니다. 그러면 일할 직원이 부족할 거예요. 책임자가 자리를 비웠을 때도 가게는 아무 문제 없이 운영되어야 합니다. 경영에서 가장 중요한 점은 리더가 없어도 조직이 완벽한 수준으로 운영되어야 한다는 것입니다."
ㄴ 제프는 매장에서 일어날 다양한 VUCA 상황을 마이크 혼자 해결할 수 있도록 자유를 보장해주었고, 덕분에 마이크는 최대 역량의 적응적 성과를 선보일 수 있었다.
제프가 자신의 리더십을 마음껏 펼칠 수 있었던 것은, 스타벅스의 철학 때문이다.
ㄴ 직급과 관계없이 누구나 똑같은 유니폼을 입고 있다.
ㄴ 누구든 리더의 역할을 배울 수 있다는 의미이다.
ㄴ 직원들에게 자신은 코치이지 상사가 아니라는 의식을 심어준다.
ㄴ매장의 모든 바리스타를 독립적이고 적응적인 문제 해결가로 만들고자 한다.
"초기에 제가 깨달은 것은 다방면에서 저보다 똑똑하고 자격을 갖춘 직원을 고용해야 한다는 점과, 나 스스로 의사결정 과정에서 제외되어야 한다는 점입니다. 얼마나 어려운 일인지 말로 다 할 수 없습니다. 그러나 주변 사람들에게 제가 갖고 있는 가치를 전파하고, 공유했다면 그들이 올바른 방향으로 나아갈 것을 신뢰할 수 있게 될 겁니다."
적응적 목표를 심어주는 리더
보통 간접동기를 통해 관리되는 전술적 목표는 리더에게 큰 부담을 안겨준다.
그럼에도 리더는 자신의 조직원들에게 영감을 불어넣어 높은 총 동기를 발휘하도록 해야한다.
전술적 성과와 적응적 성과의 간극 사이에서 리더는 무엇을 시작해야 할까?
대다수의 리더는 팀 내 목표를 설정해, 성과를 관리한다.
영업사원에게 일일 판매 목표를 기존보다 5개씩 늘리라고 지시한다.
ㄴ 하루에 5개씩 상품 판매를 늘리라고 하는 요구는, 사실 상사가 보기에 직원은 어떻게 매출을 늘리는지 알고 있지만 하기 싫어서 하지 않을 뿐이라고 확신한다는 의미를 내포한다.
ㄴ 이럴 경우 영업사원은,
1. 목표를 달성하기 위해 더욱 열심히 일한다. 그러나 적응적 성과를 달성할 시간을 빼앗기기 때문에 이상적이진 않다. 더욱 우려스러운 점은 계속 유지될 수 있는 상황이 아니란 것이다.
2. 직원은 상품을 더 많이 판매하기 위해 과장하거나 거짓말 또는 편법을 쓰는 등 자신만의 코브라 농장을 만든다. 이 역시 분명 이상적인 상황은 아니다.
3. 마지막으로 직원은 어떻게 해야 판매를 늘릴 수 있는지 배우게 된다. 리더가 바라는 적응적 성과의 모습이다. 결국 리더가 원했던 것이 적응적 성과 행동이었다면 차라리 더 직접적이고 솔직하게 말할 수 없었을까?
대표가 되었다고 가정해보자. 가장 중요한 목표는 현재 7%인 시장점유율을 높이는 것으로, 이는 전술적 성과 목표다.
1. 노력형 목표 : 최선을 다하세요. - 무관심한 리더가 세울만한 목표
2. 전술적 목표 : 시장점유율을 21%까지 끌어올리세요. - 거래형 리더가 세우는 목표
3. 적응적 목표 : 시장점유율을 높일 수 있는 새로운 여섯가지 전략을 생각해보세요. - 파이어 스타터 리더는 이렇게 말한다.
ㄴ 중요한 것은, 실제로 성공할 만한 여섯가지 전략을 요구한 것이 아니다.
ㄴ 결과와 상관없이 적용해볼 수 있는 여섯 가지 전략을 고민하고, 실험해보라고 권장하고 있다.
- 전술적 성과 목표가 주어지면, 사람들은 자신이 유능하게 보이는 데 만 신경을 쓴다는 것이 연구를 통해 밝혀졌다.
- 그러나, 적응적 목표를 가질 때 사람들은 실제로 능력과 유능함을 갖춘다.
파이어 스타터 리더십 실행해보기
주 단위로 실행해보자.
일주일에 한 번씩 전술적 목표를 살핀 후, 이를 적응적 목표로 탈바꿈시킬 방법을 생각하자.
비공식적인 방법으로 조직원들이 스스로 세운 적응적 목표를 성취하기 위해 노력하고 있는지 확인하자.
ㄴ 리더는 이미 조직 내 어느 부서의 성과를 높여야 하는지 알고 있다.
ㄴ 해당 부서의 조직원들이 현재 그들에게 가장 중요한 적응적 목표를 세울 수 있도록 도와주어야 한다.
전술적 목표 : 자사 상품 두 가지를 구매하는 고객층을 5% 늘려라.
적응적 목표 : 두 가지의 상품이 만나 창출하는 가치에 대해 세 가지 새로운 관점을 들어 설명해보라.
전술적 목표 : 현재 상품당 수익의 80%인 경상비를 75%까지 절감하라.
적응적 목표 : 상품 공정을 더 간편하게 만들 수 있는 방안을 3가지 들어라.
전술적 목표 : 고객 만족도를 75%에서 80%까지 높여라.
적응적 목표 : 고객의 불만을 효과적으로 처리할 수 있는 네 가지 새로운 방법을 생각해보라.
일주일에 한 번 미팅을 하고, 45분간의 토론시간을 가져야 한다.
1. 한 주 동안 무엇을 배웠습니까?
- 목표 달성 과정을 확인할 수 있다. 훌륭한 아이디어가 탄생하고, 아이디어를 모든 팀원들에게 전파하는 자리가 된다. 실험이 충분히 실패했다고 하더라도 팀의 지식을 확장하는 데 도움이 되었다면 충분히 가치 있는 일이었음을 직원들에게 알려줄 수 있다.
2. 한 주 동안 목표에 얼마나 다가갔습니까?
- 이 질문은 타성을 낮춰 주고 업무의 의미에 대해 팀원들과 진솔하게 이야기를 나눌 수 있게 한다.
3. 다음주에는 무엇을 배워야 합니까?
- 다음주의 적응적 목표 설정을 위해 필요한 질문이다.
조직의 일상적인 업무 방식을 확립하고, 전술적 목표에 연계하면 음과 양의 성과를 균형있게 관리할 수 있다.
미팅이 제 시간에 시작해 제 시간에 끝내도록 신경써야 한다. 집중력이 낮아지면 즐거움 동기는 낮아지고, 타성은 높아진다.
돌아가며 서기를 맡고, 미팅 진행에 참여하는 경험을 해볼 수 있게 하라.
결국은 트레이닝 이다.
팀 리더가 조직의 일상, 미팅, 성과관리등에 즐거움, 의미, 성장 동기를 많이 불어넣으려면 어떻게 해야하는지 고민한다.
동료 간에는 팀의 총 동기를 높이는 방법에 대해 브레인스토밍을 하는 것부터 시작한다.
배움의 과정 자체만으로 총 동기를 높여야 한다는 점을 반드시 기억해라.
트레이닝은 즐거움, 의미, 성장 동기를 내포해야 하고, 직원들이 긴장해야 할 상황이 적고 상사로부터 평가받지 않는 분위기에서 진행해야 정서적 압박감이 낮아진다.
"우리는 모든 고객의 하루에 영감을 불어넣는 순간을 창조한다. 예측하라. 공감하라. 고객화하라. 소유하라."
