Part2. 조직문화 개념
2.2 New Normal시대 조직문화 거버넌스 4대 요소
거버넌스에 대해 여러 정의가 있지만 쉽게 이야기하자면 일련의 관리체계 또는 운영체계라고 할 수 있다. 관리 및 운영체계는 관리를 위한 시스템적 요소와 의사결정을 위한 요소로 구분할 수 있다. 최근 모든 영역에서 거버넌스의 중요성을 언급하기 있고 거버넌스 체계를 갖추기 위한 다각적인 노력이 진행되고 있다. 조직문화에도 거버넌스가 존재해야 한다. 바람직한 조직문화를 형성하고 이 조직문화를 유지하고 발전시키기 위한 운영체계가 필요하다는 의미이다.
조직문화 거버넌스는 투명성(Transparence), Communication(소통), Autonomy(자율성) 그리고 수평적 사고(Lateral Thinking)의 4대 요소가 핵심이라고 할 수 있다.
[그림 2] 조직문화 거버넌스 요소
우선적으로 투명성(Transparence)에 대해 생각해 보기로 하자. 투명성이 확보되면 기업은 공정성이 확보되며 구성원들이 기업을 신뢰하게 된다. 구성원들이 회사를 신뢰하지 못하고 경영층을 신뢰하지 못하는 이유는 투명하지 못하기 때문이다. 최근 모 대기업에서 성과급과 관련된 사안들에 대해 MZ세대를 중심으로 문제를 제기되면서 사회적으로 이슈가 되기도 했다. 성과급 지급 기준이 명확하고 투명하지 못함으로 인해 발생된 문제이다. 과거 세대들은 이런 불투명성에 대해 속으로는 불평을 가질지 언정 이를 겉으로 표출하지는 않았다. 그러나 MZ세대는 세대적 특성상 투명하지 못하고 공정하지 못함으로 자신이 피해를 입었다고 생각되면 가차 없이 이를 겉으로 표출하는 세대이다. 이제는 이러한 세대들이 조직에서 중심적인 역할을 담당하고 있고 이들에 의해 조직이 움직이는 시대에 돌입했다. 이들 세대는 회사의 모든 정보가 개방되고 이를 공유함으로 회사 내 정보의 비대칭이 발생되지 않기를 원한다. 투명한 프로세스에 기반한 의사결정과 함께 무엇보다도 평가와 보상에 대한 투명성 보장을 강력하게 요구하고 있다. 올바른 조직문화가 형성되고 운영되기 위해서 회사가 투명성을 갖추는 것은 조직문화의 거버넌스 관점에서 최우선적으로 염두해 두어야 한다.
두 번째는 소통(Communication)이다. 소통은 앞서 조직문화 기반에서 중요한 요소로 이미 언급한 바 있다. 거의 모든 기업의 경영자에게 자신의 조직에서 가장 개선이 시급한 문제를 꼽으라고 하면 거의 모든 경영자들은 조직 내 소통이라고 한다. 또한 조직 내 중간 관리자를 비롯해 최근 입사한 신입 직원들에게 같은 질문을 하면 상당 수가 조직 내 소통이 문제라고 언급한다. 이렇듯 조직 내 모든 계층에서 소통을 문제로 인지하고 있으면서 해결이 되지 못하는 이유는 무엇인가? 이야기가 잘 통한다고 해서 소통이 잘되는 것이 절대 아니다. 소통의 잘되고 안됨은 내가 이야기를 했을 때 상대방이 어떻게 반응하는가 이다. 경영자의 관점에서는 지침을 주어도 구성원들이 지침대로 행동을 하지 않거나, 엉뚱한 일을 할 경우 조직 내 소통이 안되고 있다고 생각한다. 구성원들은 의견을 제시했을 때 이에 대하여 전혀 피드백이 없거나, 회사에 대한 궁금한 사안에 대해 회사 내부를 통해 그 정보를 접하는 것이 아니라 대외 매체를 통해 정보를 접하게 되었을 때 우리 회사는 소통이 부재하다고 생각한다. 소통은 상대방이 입장에서 생각하고 반응할 때 원활해진다. 소통은 조직 내에서 혈액이 흐르는 것과 같다. 소통을 통해 정보가 흐르고, 격려가 흐르고, 감사가 흐르고, 성과가 흐르게 된다. 혈액이 원활하게 흐르지 못하고 있다는 것은 중병에 대한 신호이다. 조직 내 소통이 원활하지 못하다는 것은 조직이 중병에 걸려있음을 의미한다. 소통이 원활하지 못함에 대해 문제라고만 생각하지 이를 개선하기 위한 노력은 속은 곪아서 썩어가는데 그 위에 연고를 바르는 정도의 처치에 머무르고 있는 조직이 적지 않다. 바람직한 조직문화를 이끌어가고 싶은가? 우리 조직 내 상하, 수평적 소통이 원활하게 흘러가고 있는지부터 면밀하게 파악해 볼 필요가 있다.
세 번째는 자율성(Autonomy)이다. 거버넌스 측면에서 자율성이란 한마디로 해야 할 일과 달성해야 할 목표는 명확히 제시하되, 이를 추진하는 방법에 대해서는 자율권을 최대한 부여해야 함을 의미한다. 정보 제공이 한계적이었던 시기에는 선배들의 경험과 축적된 지식에 의해 무엇을 해야 하는 가와 더불어 어떻게 해야 하는 가에 대해서도 명확하게 제시를 해주는 것이 필수적이었다. 그러나 과거와는 달리 정보의 접근성이 광범위해지고 용이해진 요즘 시기에는 어떻게 해야 하는 가에 대해 법적으로 윤리적으로 문제가 되지만 않는다면 최대한 자율권을 보장해 줄 필요가 있다. “알아서 하라.”는 의미는 절대 아니다. 무엇을 해야 하는지에 대한 목적과 범위, 대상은 명확하게 전달하고 그 일에 대한 결과에 대해서도 명확하게 제시를 해야 한다. 대부분의 기업에서 업무 표준화를 설정한다. 업무 표준화는 그 업무를 수행함에 가장 효율적이고 정확한 결과물이 나올 수 있는 최적의 방법이며, 일반적으로 그 업무를 오랫동안 수행해 온 숙련된 업무 담당자를 통해 만들어지는 것이 일반적이다. 그러나 디지털 기술의 발전과 더불어 쏟아지는 정보들은 지금 이 순간의 최신의 것을 한두 시간이면 과거의 것으로 만들어 버리고 있다. 이러한 상황 속에서 최적의 업무 수행 방법이란 정해질 수 있는 것이 아니다. 자율적인 탐구와 시도를 통해 순간순간 최적의 수행 방법을 찾아내는 것이 작금의 현실이다. 여기서 언급하는 자율성이란 바로 이러한 것을 의미한다. 일을 하는 방법 자체가 문제가 되지 않는다면 자율의지에 의해 탐구하고 시도할 수 있는 자율성을 구성원들에게 보장해야 한다.
마지막 네 번째는 수평적 사고(Lateral Thinking)이다. 수평적 사고는 두 가지 측면으로 볼 수 있다. 하나는 조직 내 위계와 직책 관점이며, 다른 한 가지는 의견 개진의 관점이다. 전자의 경우는 최고 경영자를 비롯한 모든 구성원들이 동료라는 의식을 갖는 것이다. 실제로 최근 많은 기업들이 조직 내 직책을 없애고 있다. CJ그룹은 이미 직책을 없애고 “~ 님”으로 조직 내 호칭을 사용하고 있으며, 삼성그룹도 경우도 “~프로”라는 호칭을 사용하고 있다. 최근에는 중견, 중소기업들도 직책을 호칭에서 빼고 있는 추세이다. 이러한 경향은 조직 내 모든 구성원은 직책에 의한 수직적 관계가 아닌 동료라는 수평적 관계라는 인식을 심어주기 위한 노력이라고 볼 수 있다. 이러한 수평적 관계가 정착이 되면 구성원들의 의견 개진의 수평성이 활성화된다는 점이다. 의견 개진의 수평성이란 조직 내 구성원들의 생각과 아이디어 등에 대한 발언권이 보다 보편화가 된다는 의미이다. 요즘은 많이 바뀌었다고 하지만 회의를 진행하다 보면 회의에서 발언권은 대부분 회의 참석자 중 높은 직급을 가진 몇 사람에게 편중되는 것이 일반적이다. 그리고 나머지 참석자들은 의례적으로 그러하다는 듯이 회의 참석이 아닌 회의를 보러 온 관객이 되는 경향이 적지 않다. 조직이 수평적 관계로 전환이 되면 이러한 문제점들이 상당히 개선이 된다. 최적의 해법은 경험과 지식 그리고 탈 고정관념이 융합될 때 만들어진다. 이러한 융합은 수직적 사고에서는 만들어지기 어렵다. 수평적 사고가 보편화되었을 때 가능하다. 조직이 운영됨에 있어서 수직적 구조에 의한 수직적 사고는 조직에 경직성을 가지고 오는 반면 수평적 구조에 의한 수평적 사고는 조직의 유연성을 가지고 온다.
뉴노멀 시대의 조직문화는 우리 조직이 어떠한 거버넌스 체계에 의해 운영되고 있는 가를 자각하는 부분에서 출발된다. 투명성, 소통, 자율성 그리고 수평적 사고 등 이 네 가지는 조직운영에 필요한 의사 결정의 핵심 고려사항이 되어야 하며, 조직이 운영되는 기본적인 원동력이 되어야 한다. 우리 조직의 투명성, 소통, 자율성, 수평적 사고에 대한 수준은 어느 정도인가?
