Part2. 조직문화 개념
2-4. New Normal 시대의 조직문화 수준 측정
“측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다.” 경영의 아버지라고 불리는 피터 드러커의 말 가운데 가장 큰 시사점을 주는 말이다. 경영자들은 모든 것을 측정하고자 노력을 기울인다. 모든 활동 결과는 정량화된 수치로 제시할 것을 주문하고 있다. 그렇다면 조직문화도 측정을 통해 수치화하고 이를 기반으로 개선을 진행할 수 있는 것일까?
앞장에서도 언급한 바와 같이 조직문화란 조직이 가진 전통과 분위기로써 조직의 가치관, 행동 규범, 일하는 방식을 규정하는 기준이다. 조직문화는 기업이 지니고 있는 고유의 가치이자 남들이 모방할 수 없는 중요한 경쟁력의 원천이자 자산이다. 조직문화는 조직의 성공과 생존에 있어서도 매우 중요한 역할을 하며, 조직의 효율성과 유연성, 혁신성과 창의성, 구성원의 만족도와 몰입도 그리고 동기부여 등에 큰 영향을 미친다. 따라서 조직문화를 적절하게 측정하고 개선하는 것은 조직의 경쟁력을 높이는 데 매우 필요한 사안이다. 그러나 조직문화는 복잡하고 다양한 요소로 구성되어 있으며, 조직마다 고유한 특징을 가지고 있기 때문에 쉽게 측정할 수 있는 것은 아니다. 여러 연구자들은 조직문화를 측정하기 위해 다양한 방법론을 제시고 있으며, 이 방법론들은 측정의 대상과 방법에 따라 정성적인 방법과 정량적인 방법으로 구분할 수 있다.
정성적인 방법은 조직문화를 이해하고 해석하는 데 초점을 맞추고 있다. 조직의 미션, 비전, 가치, 조직의 역사와 스토리 그리고 조직의 심벌 및 상징성 등을 분석해서 조직이 조직원들을 소구 하는 특성이 무엇인지를 파악하거나, 조직 구성원들의 인식과 태도, 행동 그리고 의사결정 기준 등을 관찰하고, FGI(Focus Group Inspection)등을 통해 그 조직 고유의 조직문화의 의미와 특성을 파악하는 방법 등이 일반적으로 활용되고 있다. 정성적인 방법은 해당 조직의 특성과 조성된 문화와의 연계성을 잘 반영할 수 있다는 장점이 있는 반면 평가자의 주관적이기 때문에 평가자의 관점에 따라 다른 결과를 나타낼 수 있다는 단점이 있다.
정량적인 방법은 조직문화를 지수형태로 그 수준을 측정하고 다른 조직과 비교하는 데 초점을 맞추고 있다. 조직문화를 구성하는 여러 요소들을 척도화하고, 설문지나 체크리스트 등을 통해 조직 구성원들의 의견을 수집하고, 통계적인 분석을 통해 조직문화의 유형과 수준을 산출하는 방법이다. 정량적인 방법은 조직문화를 객관적이고 표준화된 결과로 나타낼 수 있기 때문에 수준 향상을 위해 어떤 부분을 개선할 것인지에 대한 방향성을 도출하는 데 유리하다는 장점이 있다. 그러나 조직의 특성과 조직문화의 복잡성과 다양성을 반영하기에는 한계가 있다는 단점이 있다.
현재 가장 일반적으로 기업들이 활용하고 있는 조직문화 측정의 대표적인 방법론에는 다음과 같은 것들이 있다.
Mckinsey의 7S모델 : 조직의 전략, 구조, 운영체계, 조직 구성원, 조직문화, 기술, 조직이념 등 7가지 요소를 분석하고 이들 간 상호작용에 따른 조직의 효율성과 유연성을 평가하는 방법론이다.
eNPS : 직원들의 만족도와 몰입도를 측정하는 방법론으로 우리 회사의 제품을 침구나 지인에게 추천하겠는가?라는 하나의 질문에 0~10점으로 답변하게 하고, 추천자의 비율에서 비추전자의 비율을 감하는 식으로 점수를 산출한다. 이 방법론은 우리 조직에 대한 자부심과 자긍심을 측정하는 것에 유용하게 활용된다.
Team Health Check: 스포티파이에서 애자일 팀의 헬스체크를 위해 만든 방법론으로, 11가지 업무 방식에 대해 각 팀별로 신호등이나 화살표로 진단하고, 팀별로 경향을 파악하고 개선할 부분을 도출하는 방법론이다.
Culture Design Canvas: 조직의 현재 문화와 미래 문화를 10가지 항목으로 매핑하고, 문화적 갭을 분석하고, 문화를 발전시키는 방법론이다.
OCAI: 경쟁가치모형에 기반한 조직문화 측정 도구로, 6가지 문화적 항목에 대해 4가지 조직문화 유형의 비율을 산정하고, 현재 문화와 선호 문화의 차이를 분석하는 방법론이다.
Total Motivation Index: 기업의 성과는 궁극적으로 구성원에게 어떻게 동기를 부여하는 가에 영향을 받고 있음을 기반으로 개발된 지수로 해당 지수는 조직문화에 (+) 영향을 미치고 있는 직접적 동기와 (-) 영향을 미치고 있는 간접적 동기를 구분하여 구성원들의 조사를 통해 취합하여 합산하여 결과를 도출하는 방법론이다.
이 외에도 다양한 방법론이 있으며, 조직의 특성을 감안하여 적합한 방법론을 적용하는 것이 필요하다. 여러 방법론을 혼용하여 활용하는 것보다는 특정한 방법론을 꾸준히 활용하고 그 결과에 대한 향상도를 높이는 방향으로의 접근이 바람직하다.
뉴노멀 시대에는 시대적 환경의 변화에 따라 조직문화 측정 방법도 다양한 고려가 필요하다. 단적으로 코로나19 팬데믹 이후, 조직에서 비대면 업무와 원격 근무가 확산되면서 조직의 구성원들은 시간과 장소에 제약 없이 일할 수 있는 환경이 조성되었으며, 구성원들도 이젠 이를 업무의 일상화로 받아들이고 있다. 이러한 변화는 조직의 업무 방식과 소통 방식, 협업 방식 등에도 영향을 미치며, 조직문화에도 적지 않은 변화를 수반하고 있다. 따라서 조직문화 측정 방법도 이러한 변화를 반영하고, 새로운 조직문화의 특성과 효과를 충분히 반영할 수 있도록 개선이 필요하다.
뉴노멀 시대 조직문화 측정을 위해 고려되어야 할 다섯 가지 요소를 제시할 수 있다.
첫째. 조직 내 업무에 디지털 기술이 어떻게 적용되고 있으며, 구성원들이 디지털 기술에 어느 정도 적응성을 가지고 활용하고 있는 가를 측정한다. 이는 원격 근무, 협업 도구의 사용, RPA 등을 활용한 업무 자동화 및 챗GPT와 같은 인공지능을 업무에 어느 정도 적용하고 있으며, 실제로 활용하고 있는가를 측정하는 것이다.
둘째. 조직의 유연성을 측정하는 것이다. 이는 조직이 대내외 변화를 조직과 개인차원에서 어느 정도 인지하고 이를 행동으로 옮기고 있는가에 대한 부분과 새로운 아이디어에 대한 접근 및 수용적인 측면 그리고 최근 조직에서 중요한 요소로 평가받고 있는 다양성에 대한 수용성 등을 측정함으로 조직의 전반적인 유연성의 수준을 유추해 볼 수 있다.
셋째. 소통 및 협업 수준을 측정하는 것이다. 조직의 소통과 협업은 아무리 조직을 둘러싼 환경이 바뀐다고 하더라도 그 중요성을 부인할 수 없다. 조직 내 부서 간 소통 및 개인 간 소통 다른 관점에서 언급하면 조직 내 수평적 소통, 수직적 소통의 정도를 측정하는 것이다. 또한 조직 간, 개인 간의 협업은 소통과는 또 다른 관점으로 접근될 수 있으며, 조직의 성과측면에 직접적인 영향을 미치는 요소이므로 이에 대한 수준을 측정하는 것도 매우 중요한 요소이다.
넷째. 리더십의 유형을 측정하는 것이다. 궁극적으로 리더가 어떤 생각과 태도를 보이는가에 따라 조직의 분위기는 결정된다. 리더십은 최고 경영자의 리더십, 일반 경영층의 리더십 그리고 중간 관리자의 리더십으로 구분하여 측정할 필요가 있다. 특히 최고 경영자의 리더십은 조직 전반에 결정적인 영향력을 미치고 있기 때문에 최고 경영자의 리더십을 일반 경영자의 리더십과 중간 관리자의 리더십과 연계하여 측정하는 것이 필요하다. 리더십의 측정 요소는 의사결정 방식과 소통 방식 그리고 책임감 등이 가장 중요한 측정 요소이다.
마지막 다섯째는 조직에 대한 구성원의 만족도와 참여도를 측정하는 것이다. 특히 MZ세대, 나아가 잘파세대(알파세대+Z세대)의 경우 자신의 성장에 최우선적인 초점을 맞추고 있기 때문에 이러한 측면애서 조직에 대한 만족도 측면을 측정해 볼 필요가 있다. 아울러 조직에 대한 몰입도와 긍정적인 인식 수준 등에 대한 측정도 병행되어야 한다.
상기에서 언급한 다섯 가지 요소들을 기반으로 조직에 특성에 조직문화 측정방법을 개발하고 활용함으로 지속적인 조직문화의 개선 발전을 도모할 수 있다. 이 과정에서는 중요한 것은 조직의 특성과 상황을 감안하여 측정 방법에 대해 유연하게 접근하는 것이 중요하다. 이는 조직문화 측정방법이 조직의 다양한 요소와 상황을 반영하도록 하여, 조직문화의 복잡성과 다양성을 적절히 다룰 수 있어야 하기 때문이다. 가령 다섯 가지 요소에 일괄적으로 20점을 배정하여 100점을 기준으로 측정값을 구하는 것이 아니라 MZ세대가 중심을 이루고 있는 IT전문기업과 연령층이 높은 구성원들로 이루어진 식품제조업은 상기 다섯 가지 요소에 대한 가중치가 달라야 한다는 것이다. 이에 대한 가중치를 배분하는 방법에는 여러 가지 방안이 있지만 이 부분은 기업에서 가중치에 대한 배분을 직접 결정할 수도 있고 다양한 사례와 실례를 통해 가중치를 결정할 수 있다. 이렇게 가중치를 두어 측정 요소들을 결정하게 되면 조직문화 측정결과는 조직의 실제 상황과 문화를 더욱 정확하게 반영하게 되어, 조직문화의 개선과 발전을 더욱 효과적으로 도모할 수 있다. 이는 뉴노멀 시대의 조직문화 측정에 있어서 중요한 접근 방식이며, 이러한 접근 방식을 통해, 조직은 뉴노멀 시대의 변화하는 환경과 요구사항에 대응하면서, 동시에 조직문화의 개선과 발전을 도모할 수 있게 된다.
