Part2 조직문화 개념
2.6 조직문화에 영향을 주는 4대 요소
조직문화는 그 조직의 가치와 신념, 행동양식을 반영하는 동시에 그것들이 어떻게 사업 전반에 적용되고 운영되고 있는지와 구성원들이 이를 기반으로 어떤 생각을 가지고 행동하며, 그 조직이 질적, 양적으로 어떻게 성장하고 있으며, 대외적 변화에 대해 어떻게 대응하고 있는 가에 대한 중요한 통찰을 제공하고 있다. 조직 내에는 조직문화에 영향을 미치는 많은 요소들이 존재한다. 관련 전문가들마다 견해는 차이가 있겠지만 공통적으로 언급되는 중요 요소 네 가지 요소를 꼽으라면 최고 경영자의 리더십 스타일, 조직 구성원에 대한 평가 및 보상체계, 구성원의 연령대 그리고 일하는 방식 등을 제시할 수 있다. 이 네 가지 요소에서는 각각 뒤에서 세부적으로 다루도록 하고 이번 장에서는 이 네 가지 요소가 왜 조직문화에 있어서 큰 영향을 미치는지에 대해 간략히 언급해 보기로 한다.
[그림 3] 조직문화에 영향을 미치는 4대 요소
2.6.1 최고 경영자의 리더십
최고 경영자의 역할은 조직의 목표와 방향을 결정하고 실행에 옮기며, 이를 평가하며, 변화하는 환경에 대한 대응을 주체로서 조직 운영에 절대적인 영향을 미친다. 그 결과 최고 경영자가 어떤 것에 주된 가치를 두고 있으며, 문제 해결을 어떤 방식으로 처리해 가는지는 모든 조직 구성원의 사고와 행동에 결정적인 영향을 미칠 수밖에 없다. 즉, 조직 전체의 문화와 가치관은 최고 경영자의 리더십에 의해 튼 영향을 받는다는 것이다. 예를 들어, 최고 경영자가 혁신과 창의성을 강조한다면, 그 조직은 실험적이고 개방적일 가능성이 높은 반면 안정성과 효율성을 강조한다면, 그 조직은 규칙과 절차를 중시하는 경향이 강하게 나타날 것이다. 과거 삼성그룹과 현대그룹의 조직문화를 비교할 때 삼성그룹은 (고) 이병철 회장의 리더십에 기인하여 분석적이며, 체계적이며, 학습적이며, 협의와 합의를 의사결정을 지닌 조직문화를 가지고 있는 반면 현대그룹은 (고) 정주영 회장의 리더십에 기인하여 추진력에 기반하여 도전적이며, 강력한 리더십 중심의 위계질서 형 조직문화를 가지고 있는 것으로 일반적으로 이해하고 있다. 이는 국내 기업 분 아니라 과거 GE의 젝 웰치, 애플의 스티브 잡스, 크라이슬러의 아이언 코카, 교세라의 이나모리 가쯔오 등의 사례를 알 수 있듯이 최고 경영자가 어떤 리더십으로 조직을 이끌어가고 있는 가는 조직 내부뿐 아니라 조직 외부에서 조차 그 조직의 조직문화 유형을 규정지을 수 있을 만큼 최고 경영자 리더십은 조직문화에 결정적인 영향을 미친다. 그렇다면 리더십의 특히 어떤 속성들이 뉴노멀 시대의 조직문화에 영향을 미칠 수 있을까? 예전에는 강력한 카리스마를 바탕으로 조직을 이끌고 나갔던 리더들이 존경을 받았다. 따라서 당시의 조직문화는 윗사람에 대한 존중과 조직에 대한 충성도 등이 조직문화의 핵심 덕목으로 삼았다면 뉴노멀 시대는 강력한 카리스마보다는 조직 구성원에 대한 공감과 배려를 기반으로 자신의 취약성을 과감하게 인정함으로 구성원들과 공감대를 형성하고자 하는 리더십이 요구되고 있다. 그리고 이러한 리더십은 경직된 조직문화에서 유연한 조직문화로의 전환을 이끌어 가는 중요한 촉매제의 역할을 한다. 경영계의 아버지라고 불리는 피터 드러커가 언급했던 “최고 경영자가 곧 조직문화이다” 말은 과거나 현재나 정도의 차이는 있겠지만 경영에 있어서 변하지 하는 핵심 원리 중의 하나이다.
2.6.2 조직 구성원에 대한 평가 및 보상체계
조직에서 평가와 보상체계는 구성원들이 가장 민감하게 반응하는 부분이다. 특히 1990년대 후반부터 대부분의 조직들이 도입한 성과와 연동된 평가와 보상체계는 조직 내부의 경쟁 환경을 유도하였고 이는 조직의 성과로 이어지는 결과를 낳았다. 그러나 지나친 내부 경쟁은 조직 내의 개인 간 부서 간 이기주의가 만연하게 되었고, 이는 조직 내 불신과 비협력으로 조직의 성장에 마이너스 영향을 미치는 현상이 발생하게 되었다. 이로 인해 2010년 대 후반부터 많은 기업들이 성과평가 및 보상 중심의 평가체계를 포기하거나 상당 부분 이를 보완하여 상호 신뢰가 회복될 수 있는 조직 분위기를 만들기 위한 노력을 지속하고 있다. 특히 MZ세대들은 조직의 평가와 보상에 대해 그 무엇보다 민감하게 반응한다. 특히 평가와 보상에 대해서는 공정성과 투명성이 담보되어야 함을 강하게 주장하고 있으며, 이러한 공정성과 투명성에 대해 공감하지 못한다면 과감하게 행동으로 돌입하는 형태를 보이고 있다. 이러한 현상은 앞으로 더욱 심화될 것이며, 조직에서는 평가와 보상에 대해 공정성과 형평성을 확보하고 이에 대한 구성원들의 수용성을 확보하기 위해 상당한 노력을 기울여야 할 것이다. 무엇을 평가하고, 비중을 둘 것인가 또한 매우 중요하다. 많은 조직들이 창의성과 혁신성에 대해 강조한다. 창의와 혁신은 번뜩이는 아이디어로 인해 단기간에 성과를 내는 경우도 있지만 대부분 많은 도전과 실패를 통해 결실을 맺는 경우가 대부분이다. 그러나 많은 조직들은 오직 결과에만 평가와 보상의 기준을 맞춘다. 그 과정이나 시행착오에 평가의 초점을 맞추는 비중은 그리 높지 않다. 구글의 연구소인 ‘Google X’에서는 실패한 프로젝트에도 긍정적인 평가와 보상을 진행하고 있다. 연구소장인 Astro Teller는 최선을 다한 노력에 대한 실패에 대해서는 이에 대한 긍정적 평가와 포상이 있어야 함을 강조했다. 이는 결국 이러한 평가와 보상 체계는 구성원들로 하여금 과감하게 도전하고 시도할 수 있는 동기를 부여하는 조직 문화를 형성할 수 있는 기반이라는 것이다. 구성원에 대한 평가와 보상 체계는 조직의 문화의 성격을 형성하고 강화하는 데 중요한 역할을 하며, 또한 조직의 목표와 가치에 부합하는 행동을 유도하고, 그 성과를 조직이 인정해 줌으로써 구성원들의 동기부여를 높이고, 창의성과 혁신을 촉진하게끔 만든다.
2.6.3. 일하는 방식
조직에서 일하는 방식은 조직의 성과와 효율성에 직접적인 영향을 미친다. 이는 조직원들의 업무 수행 방식, 의사결정 과정, 커뮤니케이션을 포함하며, 디지털 기술이 발전하면서 업무 전반적인 영역에 디지털 기술을 활용하여 업무를 진행하고 있는지에 대한 부분도 일하는 방식의 주된 요소로 포함할 수 있다. 이러한 일하는 방식들은 조직의 전반적인 성과를 좌우하며, 조직문화를 형성하는 데 중요한 역할을 한다. 조직에서 일하는 방식은 조직문화를 형성하고, 반대로 조직문화는 조직에서 일하는 방식을 지배한다. 이러한 상호작용은 조직의 성과와 효율성을 높이는 데 매우 중요하다. 디지털 기술을 활용하는 업무 방식의 변화는 조직문화에 큰 영향을 미치고 있다. 특히 팬데믹으로 인해 일반화되고 있는 재택근무, 원격 근무, 유연 근무 등의 신규 근무 방식은 조직원들에게 더 많은 자율성을 제공하며, 이는 조직문화에 큰 영향을 미치게 되었으며, 디지털 커뮤니케이션 도구의 사용은 조직원들의 커뮤니케이션 방식을 변화시켰다. 또한 RPA(Robotics Process Automation)과 챗GPT, 인공지능 등이 업무에 적용되면서 오피스 영역의 자동화는 단순, 반복적인 업무뿐 아니라 판단과 의사결정이 필요한 영역까지 이르게 되었다. 이러한 디지털 기술의 활용은 앞으로 그 적용 범위가 넓어짐과 동시에 그 적영 깊이 또한 깊어지게 될 것이다. 이러한 일하는 방식의 변화는 조직 내 세대 간 디지털 격차를 불러일으키는 동시에 디지털 기술을 활용하는 것이 아니라 적지 않은 구성원들은 기술로 인해 자신의 일자리가 사라질지도 모른다는 우려로 인해 오히려 디지털 기술과 경쟁하는 웃지 못하는 상황이 일어나고 있다. 일하는 방식의 변화를 단순히 생산성과 효율향상 관점으로 바라보아서는 안 된다. 일하는 방식은 구성원들의 생각을 형성하며, 행동을 결정하는 중요한 팩트이다. 이러한 구성원들의 생각과 행동이 바로 조직문화를 형성하는 가장 핵심이라는 관점으로 일하는 방식이 변화를 바라보아야 한다.
2.6.4 구성원 유형
조직을 구성하는 구성원들의 세대유형은 조직문화에 현저한 영향을 미친다. 세대 간의 가치관, 의사소통 방식, 업무 태도 및 기대치는 모두 세대별로 차이가 있으며, 이러한 차이는 조직 내 갈등을 일으키는 주요한 원인이 되고 있다. 예를 들어 베이비 붐 세대는 전통적인 가치관과 조직의 계층적인 구조를 중시하는 경향이 있으며, 이들은 일반적으로 조직의 목표 달성과 성장을 위해 개인의 업무에 대한 이해를 명확한 이해를 선호하며, 강력한 리더십을 중요시하는 경향이 있다. 반면 밀레니얼 세대는 유연성, 열린 의사소통, 일과 개인 생활의 균형을 중시하며, 무엇보다 조직의 성장보다 개인의 성장을 우선시하는 경향이 있다. 따라서 이들은 조직 내 피드백을 주고받는 것이나 자기표현의 자유를 높이 평가하고, 일하는 방식에 유연성을 선호한다. 2000년 이후 세대인 Z세대의 경우는 디지털 기술에 익숙하며, 혁신과 다양성을 중시하며 특히 1인 자녀의 환경 하에서 성장해 온 특성으로 인해 자신을 무엇보다 최우선적으로 소중하게 생각하는 경향이 있다. 따라서 이들은 자신의 의견과 아이디어가 존중받고, 밀접한 대면방식의 관계성보다는 디지털 소통 방식에 기반한 느슨한 관계성을 선호하며 다양한 관점을 수용하는 조직 문화를 선호하는 경향이 있다. 이러한 세대 간의 이러한 차이점은 조직 내 의사소통과 협업에 큰 영향을 미친다. 예를 들어, 베이비 붐 세대는 전화나 면대면 대화를 선호할 수 있지만, 밀레니얼 세대, Z세대는 이메일이나 메신저를 통한 의사소통에 익숙하고 이를 선호한다. 이러한 세대 간이 차이점은 각 세대 간의 협업 방식에도 영향을 미친다. 일하는 공간 측면에서도 베이비붐 세대들은 특별한 상황이 아닌 이상 지정된 공간에서 업무를 수행해야 한다는 생각을 가지고 있는 반면 밀레니얼 세대와 Z세대의 경우에는 업무 공간에 대한 제약에 대해 부정적인 반응을 보인다. 노트북 컴퓨터를 펼쳐 놓고 일을 하면 그 장소가 바로 업무 공간이라는 생각을 가지고 있다. 이러한 차이는 “어느 세대가 맞고 틀리다”의 문제로 보면 안 된다. 이는 시대적 환경과 성장해 온 배경에 의해 습성화된 부분이기 때문이다. 중요한 것은 세대들은 상호 세대의 특성을 이해하는 것이 필요하며, 이를 존중해야 한다. 베이비붐 세대는 밀레니얼, Z세대를 자녀를 이해하는 마음으로 그들을 이해하기 위해 노력해야 하며, 밀레니얼 세대와 Z세대들은 부모를 이해하기 위한 마음으로 베이비붐 세대를 이해하기 위해 노력하는 자세가 필요하다. 조화와 균형이 건전한 조직문화의 중요한 속성이며, 조화와 균형에는 상호에 대한 존중이 기반이 되어야 한다.
조직문화에 절대적인 영향을 미치는 4가지 속성인 최고 경영자의 리더십, 조직 구성원에 대한 평가 및 보상체계, 조직 구성원들의 일하는 방식 그리고 조직의 구성 세대 등에 대해 간략히 살펴보았다. 다음 이후에는 이들 4가지 속성에 대해 좀 더 구체적으로 생각해 보기로 한다.
