하나의 일, 세 가지 관점으로 재설계하는 구조적 사고
잡크래프팅의 개념과 실천 Ch.2 | EP.02
의미는 일 안에 숨겨져 있다.
잡크래프팅은 그 의미를
내가 먼저 발견하고,
내 언어로 설계하는 과정이다.
Chapter 1. 일의 주도권은 구조에서 시작된다(3회)
Chapter 2. 잡크래프팅의 개념과 실천(2/10회차)
Chapter 3. 일의 구조를 전략적으로 설계하라(5회)
6화. 하나의 일, 세 가지 관점으로 재설계하는 구조적 사고
하나의 일을 세 가지 방식으로 바꿔낸 실무자 이야기
― “이 일은 원래 이런 방식이었어요. 그런데 제가 조금 바꿨죠.”
윤지(가명)는 중소기업의 온라인 브랜드팀에서 일한다.
그녀의 주요 업무는 ‘제품 상세페이지 작성’이다.
누군가 보기엔 단순한 카피라이팅 업무,
또 누군가는 디자이너에게 최종 넘길 ‘전처리’ 작업 정도로 여긴다.
하지만 윤지는 그 일을 조금 다르게 설계했다.
“예전에는 상품 기획자가 메모만 줘요.
거기에 맞춰 문장을 짓고, 디자인팀이 받아가는 흐름이었죠.
그러다 보니 맥락도 없고, 카피가 제품 이해도 없이 튀는 경우도 많았어요.”
윤지는 이 흐름이 비효율적이라 생각했다.
자신의 ‘손’만 움직이는 일이 아니라
‘머리’와 ‘감각’이 살아 있어야 하는 일이기에,
그녀는 이 작업을 스스로 ‘재설계’하기 시작했다.
첫 번째 변화는 ‘과업의 단위’를 바꾸는 일이었다.
상품마다 같은 포맷으로 쓰던 상세페이지 템플릿을 과감히 없앴다.
대신 상품 기획자와 10분짜리 브리핑을 요청했다.
그 자리에서 상품 컨셉의 강점과 고객의 실제 사용 문맥을 듣고,
그녀는 페이지의 구조를 매번 다르게 설계하기 시작했다.
두 번째 변화는 ‘협업 관계’에 있었다.
기획자-브랜드팀-디자인팀이라는 흐름이 아니라
하나의 팀처럼 작동하는 작은 ‘태스크포스’를 만들었다.
각 부서의 담당자가 제품 1개당 일시적으로 연결되는 구조였다.
회의는 짧고 빠르게, 피드백은 실시간으로.
페이지 하나를 만드는 데 걸리던 시간이 줄었고,
내용의 질은 자연스럽게 올라갔다.
세 번째 변화는 ‘일을 해석하는 방식’이었다.
예전에는 ‘카피를 쓰는 사람’이었지만
이제는 ‘고객 경험을 언어로 안내하는 사람’이라는 정체성을 갖게 됐다.
이 일은 단순한 문장 작성이 아니라,
‘브랜드의 감각을 살아 있게 만드는 설계’라는 해석으로 확장된 것이다.
“페이지 하나에 단어를 하나 더 고민하게 되었어요.
그리고 그 고민이 결과에 반영되는 게 보여요.
이젠 이 일이 재밌어졌죠.”
윤지가 한 일은 단순하다.
자신의 일의 흐름을, 관계를, 인식을
조금씩 ‘설계의 관점’으로 바라본 것이다.
일은 원래 고정되어 있지 않다.
고정되어 있다고 느껴지는 이유는
우리가 그 흐름을 의심하지 않기 때문이다.
그녀는 묻지 않았다.
“왜 이렇게 해야 하나요?”
대신, 이렇게 말했다.
“이걸 이렇게 바꾸면 어떨까요?”
잡크래프팅은 거창한 혁신이 아니다.
지금 내 자리에서
‘어떤 흐름을 새로 설계할 수 있는가’를 묻는 것,
그 질문에서부터 시작된다.
구조 인식의 전환
― 일은 고정된 틀이 아니라, 흐름이다
우리는 너무 쉽게 일을 '정해진 것'으로 받아들인다.
직무 기술서에 적힌 문장,
선배에게 인수인계받은 매뉴얼,
혹은 회사가 준 '역할'이라는 타이틀.
그 속에 묶인 채,
‘이건 내가 하는 일이야’라고 말한다.
하지만 일은 정해진 것이 아니다.
정확히 말하면,
일은 고정된 것이 아니라
흐름 속에 있는 구조물이다.
일은 '작업 단위'가 아니라 '흐름 단위'로 존재한다
"나는 보고서를 작성해."
"나는 회계 정산을 맡아."
"나는 고객 상담을 해."
우리는 일을 설명할 때 종종
작업의 이름을 언급한다.
그런데 과연 그 일은
'고정된 작업'일까?
보고서를 작성하기 위해
자료를 찾고, 수치를 정리하고,
상사와 미리 방향을 조율하고,
제출 후에는 피드백을 받고 수정까지 한다.
이 모든 것을 포함해야
비로소 '보고서 작성'이라는 일이 완성된다.
즉, 일은 이름이 아니라
흐름으로 존재하는 실천 단위다.
구조를 본다는 것은 흐름을 조율하는 것이다
잡크래프팅은
‘내가 하는 일’을
과업(Task)이 아니라
흐름(Flow)으로 인식하게 만든다.
예를 들어 ‘고객 응대’라는 일을 맡고 있다면
그건 단지 전화를 받고, 메일을 쓰는 일이 아니다.
어떤 고객과 자주 응대하는가?
어떤 질문이 반복되는가?
질문이 들어오는 시간대는 언제인가?
응대 후 후속 조치는 어떻게 이어지는가?
이 모든 흐름이
‘내가 바꿀 수 있는 구조’가 된다.
응대 스크립트를 바꾸는 것,
자주 묻는 질문을 전산화하는 것,
상담 후 고객 정보를 정리하는 양식을 바꾸는 것…
이 모든 것이 ‘잡크래프팅’이다.
구조를 인식하면 일이 '움직이기' 시작한다
잡크래프팅이 중요한 이유는
일을 설계 가능한 대상으로 바꾸기 때문이다.
"일이 힘들다"는 사람의 말을 들어보면
대부분은 '일 자체의 고됨'보다는
‘일을 바꿀 수 없다는 무력감’이 담겨 있다.
그 무력감은 어디서 오는가?
바로 ‘구조의 부재’에서 온다.
일은 고정돼 있다 → 나는 바꿀 수 없다 →
지금 주어진 방식 그대로 견디는 수밖에 없다.
하지만 구조를 인식하면,
다르게 말할 수 있다.
일은 구성되어 있다 → 나는 구성을 조정할 수 있다 →
지금보다 더 나은 흐름을 설계할 수 있다.
이 생각의 전환이
잡크래프팅의 출발점이다.
구조는 거창한 설계가 아니라, 작은 흐름의 변형이다
누구나 구조라고 하면
프로세스 다이어그램이나 매뉴얼부터 떠올린다.
하지만 구조란
내가 지금 하고 있는 일의 흐름을 나만의 방식으로 조정하는 행위다.
아침에 반복되는 루틴 업무를
점심 이후로 미뤄 집중할 업무를 앞에 둔다.
팀원과 협업하는 업무를
대화형 메신저에서 협업툴로 바꾼다.
단순 복사-붙여넣기 작업이 많은 루틴에
자동화 매크로를 적용한다.
이 작은 설계 하나가
몰입을 가능하게 만들고,
‘일의 주도권’을 느끼게 만든다.
잡크래프팅의 핵심은 ‘의식화된 재설계’다
우리는 누구나 일하면서
작게든 크게든 ‘나만의 방식’을 만든다.
그런데 중요한 것은
그 방식이 ‘의식화’되어 있는가다.
잡크래프팅은
‘일을 바꾼다’는 행동 자체가 아니라,
일을 어떻게 바꿀 수 있을지를
인식하고 실행하는 의식화된 전략이다.
그냥 무의식적으로 회피하거나
임시방편으로 바꾸는 것과는 다르다.
내가 왜 이 구조를 선택했는가?
바꾸면 어떤 효과가 있는가?
이 흐름은 반복 가능한가? 공유 가능한가?
이런 질문이 따라붙을 때
비로소 잡크래프팅은
‘경력의 자산’이 된다.
윤지의 사례는 바로 이런 ‘구조 인식의 전환’에서 출발했다.
그녀는 자신의 일이
‘고정된 작업’이 아니라
‘설계 가능한 흐름’이라는 사실을 받아들였다.
그리고 그 흐름 하나하나를
다시 설계한 것이다.
그 설계는 과업의 순서를 바꾸고,
관계의 패턴을 조정하고,
일에 부여한 의미를 다시 짓는 일로 확장됐다.
과업을 바꾼다
― 역할이 아닌 ‘과제 단위’ 중심의 구조 설계 전략
"이게 내 일인가요?"
신입사원으로 입사한 지 3개월, 은호는 반복되는 업무 앞에서 혼란을 느끼고 있었다.
기획팀에 배치되었지만 기획다운 일을 한 적은 없다.
그의 하루는 보고서 정리, 회의록 작성, 팀장 요청 업무 수행으로 가득하다.
슬랙 알림은 쉴 틈 없고, 회의는 늘었지만 기획의 전개는 남의 일이었다.
그는 '나는 지금 무슨 일을 하는 사람인가?'라는 질문에 답할 수 없었다.
이런 혼란은 특별한 일이 아니다.
많은 사람들이 ‘직무명’은 가지고 있지만
실제로 하고 있는 ‘과제’가 뭔지 모를 때가 많다.
우리는 “나는 기획자야” “나는 디자이너야”라고 말하지만,
그 말은 실제로 수행하는 업무의 구조와 다를 수 있다.
‘직무’는 이름일 뿐이고, ‘과업’은 구조다
잡크래프팅의 첫걸음은
자신의 일을 ‘과업 단위(Task Level)’로 재구성하는 것이다.
직무라는 껍데기가 아니라
‘내가 어떤 과제를 반복해서 수행하는가’를 중심으로
일의 구조를 재설계하는 접근이다.
예를 들어 “기획자”라는 직무는
다음과 같이 나뉠 수 있다.
신규 프로젝트 기획 (문서 설계, 흐름도 구성)
타 부서 협업안 제안서 작성
시장 조사 및 고객 인터뷰 정리
외부 벤치마킹 보고서 작성
프로젝트 일정 관리 및 회의 조율
이렇게 나누면 직무는 '기획'이지만,
과업은 '문서 설계 + 인터뷰 분석 + 일정 조율'이라는
복합 과제의 반복된 구성이라는 걸 알 수 있다.
역할 고정에서 과업 이동으로
잡크래프팅에서 과업을 바꾼다는 것은
‘직무를 바꾼다’는 뜻이 아니다.
오히려 고정된 역할 틀 안에서
자신이 집중하거나 조정할 수 있는 과업을 스스로 설계하는 일이다.
예를 들어 팀 내에서 기획자 A가
늘 ‘일정표 작성’을 담당해왔다면,
그건 더 이상 발전이 없는 고정 과업이 된다.
하지만 A가 일정표를 Notion으로 재설계하고,
자동 알림 기능과 연동하여 팀 내 커뮤니케이션 구조를 바꾼다면
그건 ‘과업을 재구성’한 잡크래프팅이다.
혹은 자신이 담당하고 있던 과업 중
반복성이 높지만 몰입도가 낮은 업무(예: 데이터 수집)를
후배나 협업 부서와 협의하여
구조적으로 ‘위임’하거나 ‘자동화’할 수도 있다.
이러한 방식은 단순히 '일을 나눈다'는 게 아니라
‘일의 설계 구조를 바꾸는 행위’다.
과업 재구성의 전략적 질문
과업을 바꾸는 잡크래프팅은
단순히 '지겨운 일에서 벗어난다'는 게 아니다.
오히려 다음과 같은 질문을 통해
지금 내가 하고 있는 일의 구조를 직시하고
그 구조를 설계 가능한 단위로 나누는 전략적 사고를 동반해야 한다.
1. 내가 자주 반복하는 과업은 무엇인가?
2. 그 과업은 어떤 순서로 연결되는가?
3. 그 중 내가 주도할 수 있는 영역은 어디인가?
4. 현재 방식에서 ‘낭비되는’ 시간이 있는가?
5. 과업을 재배치하면 더 큰 성과를 낼 수 있는 흐름이 있는가?
예를 들어 매일 아침 이메일을 정리하는 1시간이
오히려 집중력을 깎아먹는다고 느낀다면,
그 1시간을 과감히 오후로 이동시키고,
아침 시간에 가장 창의적인 과업을 배치하는 것도
‘과업 단위 재설계’에 해당한다.
과업 설계는 결국 몰입을 위한 전략이다
몰입은 '일이 많다'고 생기지 않는다.
오히려 일을 다르게 ‘조직’할 수 있을 때 생긴다.
이는 단순한 ‘시간 관리’나 ‘우선순위 정리’가 아니라
내가 하는 일을 구조적으로 배열하고 의미화하는 일이다.
잡크래프팅은
“어떤 일을 먼저 하고, 어떻게 끝낼 것인가”를
‘내가 정한다’는 감각에서 출발한다.
이 감각이 있으면
같은 일을 해도 성과가 다르고,
그 성과는 곧 주도권으로 연결된다.
윤지의 사례를 다시 떠올려보자.
그녀는 제품 상세페이지를 작성하는 일에서
‘템플릿을 채우는 과업’ 대신
‘상품의 언어를 디자인하는 과업’으로 전환했다.
페이지를 구성하는 순서를 바꿨고,
이야기의 흐름을 재구성했다.
그 결과, 그녀는 몰입했고
그 몰입은 성과로, 성과는 인정으로 이어졌다.
관계를 바꾼다
― 고정된 협업 라인을 다시 설계하는 실천 전략
“협업이 힘들어요.”
이 말은 단순한 성격 문제도, 커뮤니케이션 기술의 부족도 아니다.
대부분은 ‘관계의 구조’가 고정되어 있기 때문이다.
‘누구와, 어떻게 일할 것인가’에 대한 주도권이 없을 때
사람은 지치고, 몰입하지 못한다.
잡크래프팅의 두 번째 유형, 관계 크래프팅은
‘고정된 인간관계’를 넘어
‘의미 있는 협업 관계’를 스스로 설계하는 전략이다.
협업은 관계가 아니라 구조다
우리는 흔히 협업을 ‘사람과의 일’로만 생각한다.
하지만 협업은 결국 일의 흐름을 함께 만들어가는 구조다.
중요한 건 ‘누구’보다도 ‘어떻게 연결되는가’다.
어떤 방식으로 협업이 요청되는가? (일방적 지시 vs 상호 협의)
어떤 채널로 협업이 이뤄지는가? (구두 요청 vs 협업툴 기록)
협업의 결과는 어디에 귀속되는가? (개인 실적 vs 공동 성과)
회의의 중심은 누구이고, 피드백은 어떻게 오가는가?
이 모든 요소는 ‘관계의 감정’이 아니라
‘협업의 구조’를 드러낸다.
고정된 협업 라인이 몰입을 방해한다
특정 사람과 늘 짝을 이뤄야 하고,
어떤 팀과의 협업은 언제나 갈등을 동반하며,
지시에만 반응하는 구조 속에서
자율적 판단은 사라지고, 피로만 쌓인다.
윤지 역시 비슷한 문제를 겪었다.
늘 같은 부서, 같은 매니저와 연결된 반복적 커뮤니케이션.
디자인의 방향보다 ‘일정 맞추기’가 더 중요하게 취급되는 협업.
결국 그녀는 ‘혼자 일하는 게 낫다’는 결론에 도달했다.
그러나 그녀는 ‘관계를 끊는 것’이 아니라
‘관계를 재설계’하는 방향을 택했다.
관계 크래프팅의 전략 ① 새로운 연결을 만든다
윤지는 늘 기획자에게 의뢰받는 방식에서 벗어나
상품 개발 초기 단계에서부터 디자인의 관점을 제안했다.
제품 기획 회의에 동석했고,
고객 후기를 기반으로 한 개선 아이디어를 제시했다.
이는 ‘요청을 받는 디자이너’에서
‘설계를 제안하는 파트너’로의 전환이었다.
이처럼 관계 크래프팅의 핵심은
‘일방적 협업 구조’를
‘쌍방적 기여 구조’로 바꾸는 것이다.
관계 크래프팅의 전략 ② 협업 방식을 재설계한다
윤지는 메신저로 쏟아지는 피드백 대신,
정기 회고 미팅을 제안했다.
디자인 결과물이 아닌 ‘과정의 설계’에 대해 함께 돌아보는 회의였다.
또한, 수정 요청을 이메일로 받는 대신
Figma에 직접 의견을 달게 했다.
그 결과 피드백의 명확성이 높아졌고,
수정 횟수는 줄어들었다.
도구를 바꾸고, 시간을 재구성하는 것만으로도
관계의 질은 구조적으로 변할 수 있다.
관계 크래프팅의 전략 ③ 역할 경계를 협의한다
조직에서 ‘너무 많은 요청’을 받는 이유는
경계 없는 관계 때문이다.
“시간 좀 있어요?”로 시작되는 무리한 부탁,
역할 범위를 넘어선 간섭,
상시 대기 상태의 부담.
윤지는 자신의 역할에 대한 ‘가이드’를 만들었다.
자신이 할 수 있는 일과 하지 않는 일,
요청 가능한 범위와 제안 가능한 영역을
간단한 문서로 정리해 공유했다.
처음엔 어색했지만,
오히려 협업 부서들은 “명확해서 좋다”고 반응했다.
관계의 밀도보다
협업의 명료함이 더 중요한 것이다.
관계는 선택이 아니라 설계다
많은 이들이 말한다.
“나는 사람들과 일하는 게 힘들어요.”
하지만 그 말을 조금만 바꾸면 이렇게 된다.
“나는 구조가 없는 협업에서 지쳐요.”
“나는 예측되지 않는 연결에 불안을 느껴요.”
“나는 주도권 없이 관계에 끌려가는 게 힘들어요.”
이 말들의 본질은 하나다.
협업 관계의 구조가 필요하다는 요청이다.
잡크래프팅은 이 요청에 답하는 방법이다.
관계를 끊는 게 아니라,
구조를 다시 짜는 일.
윤지가 만든 변화는
‘사람을 바꾼 것’이 아니라
‘사람과 연결되는 방식을 바꾼 것’이었다.
인식을 바꾼다
― 일의 의미를 재구성하는 질문 전략
“내가 하는 일이 세상에 어떤 의미가 있을까요?”
잡크래프팅의 마지막 축은 ‘인지 크래프팅’이다.
이는 내가 하고 있는 일에 대한 ‘해석의 틀’을 바꾸는 일이다.
일 자체는 그대로인데,
그 일을 바라보는 ‘관점’과 ‘맥락’이 달라지는 순간
몰입의 태도는 완전히 달라진다.
같은 일을 ‘왜’ 하느냐에 따라 몰입은 바뀐다
윤지는 여전히 제품 상세페이지를 만든다.
하지만 이제 그녀는 그 일을
‘고객의 기대를 번역하는 언어 작업’이라고 부른다.
예전에는 ‘요청이 들어와서 만들었다’면,
이제는 ‘이 제품이 고객의 일상에서 어떻게 받아들여질지를 고민’하며 만든다.
일의 본질이 바뀐 것은 아니다.
바뀐 것은 일을 바라보는 관점,
즉 인식의 틀이다.
인지 크래프팅이란 무엇인가?
인지 크래프팅(Cognitive Crafting)은
내가 수행하는 일에
새로운 의미, 목적, 정체성을 부여하는 전략이다.
이는 단순한 긍정적 사고가 아니다.
오히려 다음과 같은 질문을 통해
일의 목적과 가치, 나의 정체성을
구체적으로 재설계하는 과정이다.
나는 왜 이 일을 하고 있는가?
이 일은 어떤 문제를 해결하는가?
이 일의 결과는 누구에게 어떤 영향을 미치는가?
나는 이 일을 통해 어떤 역할을 수행하고 있는가?
이 질문에 답하면서
사람은 자신을 ‘소모되는 부속품’이 아닌
‘의미 있는 연결자’로 재인식할 수 있게 된다.
인지 크래프팅의 전략 ① ‘가치 흐름’을 다시 바라보라
어떤 일이든
그 결과는 누군가의 삶에 닿는다.
그것이 직접적이든 간접적이든.
윤지는 자신이 작성한 상세페이지가
단순히 ‘디자인 결과물’이 아니라
고객이 구매를 결정하는 감정적 설계물임을 인식했다.
그 결과, 문장 하나를 다듬을 때에도
‘가격’보다는 ‘욕망’을,
‘스펙’보다는 ‘이야기’를 중심에 두었다.
이런 인식은 일의 질을 바꾸었고,
몰입의 깊이를 달리하게 했다.
인지 크래프팅의 전략 ② ‘정체성’으로 질문하라
“당신은 어떤 사람으로 기억되고 싶은가?”
이 질문은 강력하다.
사람은 스스로를 특정한 정체성으로 인식할 때
그에 걸맞은 행동을 하기 때문이다.
윤지는 디자이너이지만,
‘고객의 감정과 언어를 연결하는 전략가’라는
정체성으로 자신을 인식하기 시작했다.
이 인식은 일상의 업무를 전략으로 바꾸었고,
단순한 디자인이 아닌
‘설계 행위’로 확장시켰다.
인지 크래프팅의 전략 ③ ‘작은 변화’에도 의미를 부여하라
인지 크래프팅은 거창한 선언이 아니라
작은 재해석에서 시작된다.
반복되는 회의록 작성은 ‘정보 흐름의 기록자’가 되는 일이다.
고객 응대는 ‘감정 노동’이 아니라 ‘문제 해결자의 역할 수행’이다.
문서 정리는 ‘지식 자산의 구조화’라는 관점으로 볼 수 있다.
이런 인식이 있을 때,
지겨운 일도
‘조직과 고객을 위한 연결된 가치’로 전환된다.
일의 의미는 '주는 것'이 아니라 '찾는 것'이다
우리는 종종 말한다.
“내 일이 무의미하다.”
하지만 실은
일이 무의미한 게 아니라,
그 의미를 재설계하지 않았을 뿐이다.
의미는 일 안에 숨겨져 있다.
잡크래프팅은 그 의미를
내가 먼저 발견하고,
내 언어로 설계하는 과정이다.
윤지의 사례를 다시 보자.
그녀는 과업을 바꾸고, 관계를 재구성한 후
마지막으로 인식을 바꿨다.
그 변화는 ‘역할 수행자’에서
‘설계자’로의 이동이었다.
이제 그녀는 말한다.
“저는 디자인하지 않아요.
저는 고객의 감정을 설계해요.”
이 말은
일의 본질을 다시 짠 사람만이 할 수 있는 선언이다.
정리 및 회고
― 당신은 지금 어떤 구조의 일에 몰입하고 있는가
이제 우리는 하나의 질문으로 돌아가야 한다.
“지금, 나는 어떤 구조의 일에 몰입하고 있는가?”
아니, 좀 더 정확히 말하자면,
“나는 지금 내가 설계한 구조 속에 있는가,
아니면 누군가 만들어놓은 구조에 갇혀 있는가?”
잡크래프팅은 일의 본질을 바꾸는 일이 아니다.
일을 구성하는 ‘구조’를 바꾸는 전략이다.
세 가지의 질문으로 돌아보라
1. 과업은 내가 설계했는가?
업무의 순서, 흐름, 몰입의 단위를
내가 직접 조정해 본 적이 있는가?
누가 시킨 일만 반복하고 있지는 않은가?
이 일을 어떤 방식으로 하면 더 의미 있고 효율적인지
스스로 실험해본 적이 있는가?
2. 관계는 내가 설계했는가?
나는 누구와 일하고 싶은가?
그 협업은 어떤 방식으로 이루어지고 있는가?
피드백, 요청, 의사소통의 구조는
내가 주도한 구조인가?
아니면 주어진 관계에 ‘순응’하고 있는가?
3. 인식은 내가 설계했는가?
나는 지금 이 일을
‘왜’ 하고 있다고 생각하는가?
이 일이 가진 사회적, 조직적, 개인적 가치는 무엇인가?
그 가치를 나 스스로 언어로 표현할 수 있는가?
몰입은 구조에서 온다
몰입은 감정이 아니다.
몰입은 ‘의지’의 문제가 아니다.
몰입은 일의 구조에서 발생한다.
그리고 그 구조는 ‘설계’될 수 있다.
잡크래프팅은
몰입하지 못하는 사람에게 “열심히 해보라”고 말하지 않는다.
대신, 이렇게 묻는다.
“혹시 당신은 지금, 몰입할 수 없는 구조에 있지 않나요?”
다시, 윤지의 이야기
윤지는 일에 환멸을 느끼던 실무자였다.
반복되는 과업, 소통되지 않는 관계,
아무 의미 없는 결과물들.
하지만 그녀는 세 가지를 스스로 바꾸었다.
일의 순서를 바꾸고,
사람들과의 협업 방식을 재설계하고,
자신이 이 일을 왜 하는지를 다시 물었다.
그 결과, 그녀는
‘몰입하는 사람’이 되었고,
‘자신만의 구조’를 가진 사람이 되었다.
구조는 시스템이 아니라 경험이다
이 책에서 말하는 ‘구조’는
시스템이나 규정, 제도가 아니다.
내가 몰입할 수 있도록 일과 연결되는 방식,
경험의 흐름, 의사결정의 여백이다.
그리고 그 구조는 주어지는 것이 아니라
만들어가는 것이다.
오늘의 질문
마지막으로 이 회차를 마무리하며,
다음의 질문을 당신에게 건넨다.
지금 당신은 어떤 구조 안에서 일하고 있는가?
그 구조는 당신이 만들었는가, 아니면 누군가의 설계인가?
당신이 몰입할 수 있는 구조는 어떤 모습인가?
그 구조를 설계하기 위해 오늘 바꿀 수 있는 것은 무엇인가?
몰입은 선택이 아니다.
몰입은 설계의 결과다.
이제, 당신의 일도
당신만의 구조로 다시 짤 수 있다.
그리고 그 시작은,
당신이 지금의 구조를 자각하는 것에서 비롯된다.
