넷플릭스는 왜 직무 경계를 없앴는가
조직을 다시 설계하는 방법 Ch.3 | EP.02
몰입은 맥락이 통하고, 실행이 연결되며, 기여가 인정되는 구조 안에서만 발생한다.
즉, 몰입은 직무의 고정성이 아니라
문제 해결의 흐름 위에 설계된 유연한 직무 구조에서 태어난다.
Chapter 1. 구조로 몰입을 설계하다(4회)
Chapter 2. 채용이 조직을 말해준다(4회)
Chapter 3. 조직을 다시 설계하는 방법(2/8회차)
11화. 넷플릭스는 왜 직무 경계를 없앴는가
“그건 제 일이 아닌데요”라는 말이 남긴 것들
한 스타트업 대표는 회의 도중 팀장에게 어느 업무의 진행 상황을 물었다.
“이 일 어떻게 되고 있나요?”
그러자 팀장은 머쓱한 표정으로 대답했다.
“그건 저희 팀 일이 아니라… 마케팅팀 일입니다.”
정확히는, 팀 간 경계에 걸쳐 있는 일이었다.
누군가는 컨텐츠를 기획해야 했고, 누군가는 광고를 집행해야 했고, 누군가는 성과를 분석해야 했다.
그러나 아무도 “그 일은 제 일입니다”라고 말하지 않았다.
이 장면은 단지 작은 오해나 실수로 넘길 일이 아니다.
이런 일은 생각보다 자주 일어난다.
조직 내에서 책임과 권한이 명확하게 나뉘어 있다는 것은
효율적인 것처럼 보일 수 있지만, 동시에 “나는 이 선까지만 책임진다”는 태도를 만들어낸다.
결과적으로, 어떤 일도 전체적으로 연결되어 있지 않게 되고,
각자는 자신의 ‘직무 설명서’ 안에서만 움직인다.
협업은 문서로 요청하고, 책임은 위임하고, 진행은 더뎌진다.
조직은 성장하지만, 속도는 붙지 않는다.
“경계가 없었다면 해결되었을 일”
넷플릭스의 유명한 인사철학 문건 Culture Deck에는 이런 내용이 등장한다.
“자율성과 책임을 갖춘 인재라면, 그가 어떤 직무에 속해 있는지는 중요하지 않다.
중요한 건 문제를 해결할 수 있는가이다.”
넷플릭스는 전통적인 직무 정의서를 뛰어넘는다.
‘이건 A팀의 일이고, 저건 B팀의 일’이라는 식의 사고 대신,
“지금 해결해야 할 문제가 무엇이며, 누가 이걸 가장 빠르게 풀 수 있는가”를 기준으로 조직이 움직인다.
그리고 이 사고방식이 직무 경계를 허무는 전략으로 이어진다.
경계 해체는 단순한 유연화나 수평화가 아니다.
‘문제 중심의 조직 구조’로 이동하는 과정이며,
그 핵심은 몰입과 실행력을 극대화하는 데 있다.
우리는 왜 ‘경계’를 만들었는가?
사실 직무 경계란 아무 잘못이 없는 개념이었다.
애초에 인사·재무·마케팅·개발 등 각 분야의 전문성을 분리해
효율적인 운영을 꾀하기 위해 만들어졌다.
대기업일수록, 공공기관일수록 이 경계는 명확하고 단단했다.
그러나 오늘날의 문제는 그렇게 선형적이지 않다.
한 가지 문제는 마케팅과 개발과 디자인이 동시에 맞물려야 해결된다.
피드백은 실시간으로 움직이고, 고객의 요구는 부서를 가리지 않는다.
이런 문제 앞에서 ‘경계’는 속도와 책임을 해치는 원인이 되기도 한다.
넷플릭스는 이 점을 일찍 간파했다.
그리고 “직무를 재정의하는 것”이 아니라,
“직무 경계를 해체하는 것”으로 조직을 바꾸기 시작했다.
직무 경계 해체는 ‘자율’의 반대가 아니다
많은 조직이 ‘직무 경계를 허문다’고 하면 우려한다.
“그럼 누가 책임지나요?”
“그럼 업무 과중되는 것 아닌가요?”
“역할이 모호해지면 혼란이 커지지 않나요?”
이런 질문들은 대부분
‘자율=방임’이라는 오해에서 비롯된 반응이다.
넷플릭스는 직무 경계를 해체하면서도
더 높은 수준의 자율성과 더 정교한 책임 구조를 동시에 설계했다.
그들은 경계 없는 조직이 혼란을 초래하지 않게 하기 위해,
다음과 같은 방식을 택했다.
권한은 수평 분산하되,
책임은 명확하게 귀속시키고,
피드백은 실시간으로 주고받으며,
모든 구성원이 문제 해결에 몰입할 수 있도록 돕는다.
넷플릭스가 직무 경계를 없앤 이유는 단순하지 않다.
그건 시대적 환경의 변화, 문제 해결 방식의 전환,
그리고 ‘사람이 아니라 일의 구조를 바꾸는’ 조직 전략의 일환이었다.
이제 우리는 물어야 한다.
우리 조직은 왜 여전히 직무 경계 안에서만 일하려 하는가?
경계 안에 갇힌 채, 문제는 경계를 넘나드는데 말이다.
직무 중심의 조직이 아니라, 문제 중심의 조직이 될 수는 없을까?
문제 정의 – 직무 경계가 몰입을 방해하는 이유
“제가 할 수 있는 일은 여기까지입니다.”
“그건 다른 팀의 일이에요.”
“저희 쪽 책임은 아니에요.”
이런 말들이 반복되는 조직의 공통점은 하나다.
‘사람이 게을러서’가 아니라,
‘일이 경계 안에 갇혀 있어서’다.
몰입은 ‘흐름’ 속에서 생긴다. 그런데 경계는 ‘단절’을 만든다
몰입(flow)은 연결된 흐름에서 생긴다.
내가 맡은 업무가 하나의 문제 해결 과정에 자연스럽게 이어질 때,
그 일이 의미 있고, 내 기여가 실감날 때,
사람은 몰입하게 된다.
하지만 경계는 그 흐름을 잘라낸다.
내가 A까지 하고 넘기면 그다음은 모른다
회의에서 나온 아이디어가 어느 부서로 넘어가 실현될지는 모른다
내 업무 결과가 전체에 어떤 영향을 주는지 알 수 없다
몰입하려 해도,
그 몰입은 조직 구조에서 중단된다.
왜냐하면, ‘이 일은 여기까지가 당신 몫’이라고 경계가 정해놨기 때문이다.
경계는 책임을 나누는 것이 아니라, 책임을 회피하게 만든다
많은 기업에서 직무 경계는 ‘역할 분담’과 ‘효율’의 논리로 설명된다.
하지만 현실에서는 종종 이렇게 작동한다.
경계가 명확할수록, 문제는 공중에 뜬다.
서로 “그건 제 일 아니에요”라고 말하며 책임의 그물망 속에 가둔다.
일이 지연되거나 실패해도, 누구도 온전히 책임지지 않는다.
그러다 보면 ‘아무도 일하지 않는 구조’가 만들어진다.
넷플릭스의 조직 문화가 직무 경계를 허무는 데 집중한 이유도 여기에 있다.
“책임을 회피하지 않기 위해, 책임의 경계를 없앤다.”
이 모순적이지만 강력한 방식이 진짜 몰입을 가능하게 했다.
경계는 협업을 설계하지 않는다. 그저 분리할 뿐이다
협업은 요즘 모든 조직이 강조하는 가치다.
하지만 실제로는
협업을 위한 구조가 아니라, 분리를 위한 구조가 훨씬 많다.
각 부서의 KPI는 다르고,
서로 다른 리더가 따로 지시하고,
커뮤니케이션 채널도 분리되어 있다.
이럴 때 사람들은
“협업하자”는 말보다는,
“조율 좀 해주세요”, “일정 다시 잡아야 해요” 같은 말만 하게 된다.
즉, 경계는 협업의 전제가 아니라,
협업을 어렵게 만드는 전제가 되어버린다.
직무 경계는 빠르게 변화하는 문제를 따라가지 못한다
오늘날의 업무는 선형(linear)이 아니다.
복합적이고, 변화무쌍하며, 실시간 피드백과 실행이 요구된다.
마케팅 기획자는 데이터를 이해해야 하고,
개발자는 사용자 관점의 감각이 있어야 하며,
인사 담당자는 브랜딩을 고민해야 한다.
하지만 전통적 조직은 여전히
직무별 책임과 역할을 고정된 틀로 유지하고 있다.
결과적으로, 변화에 빠르게 반응하지 못하고
'이건 누구 일이지?'를 묻는 데 시간을 허비한다.
넷플릭스는 이런 상황을 “슬로우 조직(slow org)”이라 부르며,
경계를 허물어 민첩한 조직으로 전환하는 것을 전략의 핵심으로 삼았다.
몰입은 구조가 만든다. 그리고 그 구조는 경계로부터 자유로워야 한다
몰입은 사람의 의지만으로 되는 것이 아니다.
몰입은 흐름(flow)이다.
흐름은 연결(connection)이다.
그리고 연결은 경계 없는 구조에서만 가능하다.
직무 경계가 몰입을 방해하는 이유는 단순하다.
“몰입은 문제에 빠지는 것이다.
그런데 경계는 문제를 나눠 가진다.
그래서 누구도 문제 안으로 들어가지 않는다.”
개념 정리 – 직무 경계 해체란 무엇인가
조직 안에서 직무(Job)란 본래 업무 단위를 정리하고 명확하게 구분하기 위해 존재해왔다.
누가 어떤 일을 하는지, 어느 정도 책임을 갖는지를 명확히 하기 위한 장치였다.
그러나 이 구조는 이제 ‘변화에 느린 구조’, ‘몰입을 방해하는 체계’가 되어가고 있다.
이제는 ‘직무 경계를 해체한다’는 선언이 더 이상 낯설지 않다.
하지만 이 말은, “모두 다 잘하자”는 뜻도 아니고,
“조직이 무질서해지자”는 주장도 아니다.
여기서 말하는 ‘직무 경계 해체’란,
기존의 고정된 역할 구분을 ‘유동적인 문제 해결 단위’로 재편성하자는 구조적 제안이다.
이는 조직의 구조, 일하는 방식, 책임의 흐름까지 바꾸는 일이다.
직무 경계 해체 = ‘고정된 책임’을 ‘유연한 문제 해결’로 바꾸는 일
직무 경계를 해체한다는 것은 ‘직무를 없앤다’는 말이 아니다.
오히려 직무를 더 문제 중심적으로 재구성하자는 의미에 가깝다.
기존: 마케팅팀은 콘텐츠만 만든다 / 개발팀은 기능만 만든다
전환: “지금 고객 이탈이 심하다” → 콘텐츠 + 개발 + 분석이 동시에 움직인다
즉, 문제를 중심으로 직무를 구성하고,
사람이 문제에 따라 움직이는 구조를 만드는 것이다.
이런 구조를 ‘문제 기반 직무 설계(problem-based job design)’라고 부르기도 한다.
이는 단순히 “모두 협업하자”는 수준이 아니라,
조직 설계 자체를 바꾸는 시도다.
‘경계 해체’는 권한의 흐름을 바꾸는 것이다
전통적 조직은
지시 → 실행 → 보고
부서 → 부서
상사 → 부하
로 흐른다.
하지만 경계를 해체한 조직은
문제 → 실행자 중심
기능 → 목적 중심
역할 → 기여 중심
으로 흐른다.
예컨대, 어떤 문제가 발생했을 때
누가 책임자고, 누가 승인하고, 누가 일하는지가 아니라
누가 지금 이 문제를 가장 잘 풀 수 있는 사람인지가 중요해진다.
결국, 경계를 허무는 일은 권한이 이동하는 구조를 설계하는 일이다.
직무 경계 해체는 3가지 단계를 따른다
① 정의의 유연화:
기존의 ‘직무 설명서’ 개념을 버리고,
‘업무 목적과 문제 해결 범위’로 직무를 재정의한다.
ex) “콘텐츠 기획자” → “고객 전환을 위한 커뮤니케이션 전략 실행자”
② 역할의 교차화:
팀 단위로 ‘크로스펑셔널’하게 문제를 다룬다.
서로 다른 직무의 구성원들이 작은 팀을 이뤄
목표 중심으로 협업하게 한다.
③ 책임의 공유화:
문제 해결에 기여한 사람 중심으로
성과와 피드백을 설계한다.
개인별 KPI가 아니라, 문제 해결 중심의 OKR을 적용한다.
넷플릭스의 ‘직무 경계 해체’ 전략 핵심
넷플릭스는 이 과정을 다음과 같이 정리했다.
고정된 직무가 아니라, 문제 해결 능력을 중심으로 사람을 배치한다.
직책이 아니라 책임을 중심으로 일한다.
보고 구조보다 정보 공유와 피드백 구조를 중요시한다.
이러한 전략은 단지 ‘조직의 자유로움’을 추구한 것이 아니라,
몰입, 실행, 성장의 삼박자를 끌어올리기 위한 설계의 결과였다.
핵심은 ‘구조적 정합성’이다
직무 경계를 허무는 조직들이 놓치지 말아야 할 것이 있다.
바로 ‘구조적 정합성’이다.
문제 중심으로 팀을 만들면서도,
책임이 모호해지지 않도록 설계해야 하고,
자율성을 보장하면서도,
신뢰 기반의 피드백 구조가 필요하다.
경계를 허문다고 해서 ‘모두가 다 하는 구조’로 가면 안 된다.
중요한 건 ‘누가 할 수 있는가’가 아니라,
‘누가 해야 몰입이 생기고 실행이 빠른가’라는 기준을 갖는 것이다.
정리: 직무 경계 해체란
직무 경계를 허문다는 것 = 문제 해결 중심의 구조로 전환한다는 것
권한의 흐름을 고정된 계층이 아니라 유동적 실행에 맞춘다
개인의 직무가 아니라, 팀의 목적을 중심으로 협업을 설계한다
사례 분석 – 직무 경계를 해체한 조직들
직무 경계 해체는 선언만으로 끝나지 않는다.
실제로 이 전환을 구조적으로 실행한 조직들은
어떤 방식으로 설계했고, 어떤 문제를 겪었으며, 어떤 결과를 만들어냈을까?
이 단락에서는 대표적인 사례인 넷플릭스를 중심으로,
국내외의 다양한 조직들을 함께 비교 분석하며
‘직무 경계 해체’의 실천 방식과 성공 조건을 짚어본다.
1. 넷플릭스 – “책임은 직무가 아니라 신뢰로 작동한다”
넷플릭스는 오래전부터 ‘Freedom & Responsibility’라는 문화를 강조해 왔다.
하지만 그 핵심은 단지 ‘자유롭게 일하라’가 아니다.
그들이 택한 진짜 전략은 다음과 같다.
역할보다 과업 중심으로 움직이는 조직
예: 콘텐츠 팀에서 마케팅 아이디어가 나오고, 개발자가 고객 경험 전략에 참여
‘Context not Control’ 원칙 적용
리더는 지시하지 않고, 맥락(Context)을 공유하여
구성원이 스스로 판단하고 실행하도록 설계
Job Description이 아니라 ‘Expected Impact’ 중심으로 역할 정의
예: “당신은 매출을 증대시켜야 합니다” → 어떤 방식이든 상관없음
이러한 구조 덕분에 넷플릭스는
빠른 의사결정과 높은 책임감을 기반으로 한 몰입 문화를 실현할 수 있었다.
2. 애자일 조직으로 전환한 이노베이션 기업들 – Shopify, Spotify
Spotify는 유명한 ‘스쿼드(Squad)’ 모델로
기능 중심 조직에서 문제 해결 중심의 소규모 팀 조직으로 전환했다.
스쿼드: 특정 문제 해결을 위해 자율적으로 움직이는 팀
트라이브: 연관된 스쿼드를 묶은 협업 단위
챕터/길드: 기능별 전문가 간의 학습 및 연결 구조
→ 이러한 구성은 직무 경계를 해체하고
→ 구성원이 “역할보다 목적” 중심으로 일할 수 있도록 했다.
Shopify 역시 “Team over Job”이라는 철학을 실현하며,
모든 직무를 문제 해결 중심의 실행 유닛으로 전환했다.
어떤 문제든 팀이 해결하며, 구성원은 자율적 역할 전환 가능
성과 측정은 직무 성과가 아니라 문제 해결 기여도로 측정됨
3. 국내 사례 – 카카오의 태스크포스 기반 운영
국내에서도 카카오, 우아한형제들, 토스 등 디지털 기반 기업들은
유연한 팀 구성과 직무 해체 실험을 이어오고 있다.
카카오의 경우, 과거 ‘TF형 운영’을 통해
직무와 부서가 아닌 이슈 중심의 일 중심 조직을 구축했다.
예: 특정 프로젝트를 위해 브랜드 기획자, 개발자, 디자이너가 즉시 구성
프로젝트가 종료되면 원래 소속팀으로 복귀 or 이동
몰입과 실행력을 높이기 위한 구조 설계의 결과
단점도 존재한다.
구성원의 소속감 저하
리더십 불확실성
경계가 없을 때 발생하는 책임 회피 가능성
→ 하지만 문화적 정합성과 책임 구조의 명확화가 함께 설계되면
이러한 문제는 충분히 극복 가능하다는 피드백도 많다.
4. 구조 전환에 실패한 기업 사례 – ‘경계를 해체했지만 정체된 조직’
모든 시도가 성공적이진 않다.
특히 다음과 같은 조건을 간과한 조직은 전환에 실패하거나
오히려 혼란을 자초했다.
기존의 위계 구조를 그대로 둔 채, 직무 경계만 흐트러뜨린 경우
→ 실행력과 책임 모두가 붕괴
성과 기준이 직무별로 남아있는 경우
→ 협업보다 각자의 업무 성과만 챙기게 됨
경계 해체만 외치고, 정보 공유 구조가 부실한 경우
→ 자율이 아니라 혼돈이 조직을 덮침
예를 들어 한 중견 IT기업은
직무 경계를 없애겠다며 모든 팀을 크로스펑셔널화했지만,
피드백 체계와 의사결정 권한은 그대로였고,
1년 만에 ‘팀장 중심 회귀’를 선언해야 했다.
5. 성공 요인 정리 – 경계 해체는 문화, 시스템, 실행이 동시에 작동해야 한다
사례들을 통해 확인할 수 있는 핵심은 아래와 같다.
성공 조건 설명
문제 중심 구조 역할보다 ‘해결할 문제’를 기준으로 팀을 구성
정보 흐름의 개방성 누구나 접근 가능한 정보 구조(넷플릭스의 문서 시스템 등)
심리적 안전감 경계를 허물었을 때의 혼란을 견딜 수 있는 신뢰 기반
권한과 책임의 정합성 자율은 있지만 방임은 없도록, 실행 중심 책임 구조
피드백과 성과 측정 기준의 혁신 OKR 등 목적 중심의 성과 설계
정리: 경계를 해체하는 것이 아니라, 문제 중심으로 재구성하는 것
직무 경계 해체는 단순히 ‘자유롭게 일하자’는 구호가 아니다.
그 자체로 몰입을 설계하는 방식이며,
문제 해결력을 강화하는 조직 설계 전략이다.
실천 전략 – 어떻게 직무 경계를 설계로 대체할 것인가
직무 경계를 허문다는 말은 쉽지만, 실제로는
조직 전체의 일하는 방식을 새롭게 설계하는 프로젝트와 같다.
이 단락에서는 구체적으로, 기존의 직무 중심 구조를
어떻게 ‘문제 해결 기반 구조’로 재설계할 수 있는지에 대해
5단계 전략으로 정리해본다.
1단계: ‘문제 중심 조직 구조’로 전환 선언
첫 출발은 ‘조직 설계 철학’의 전환이다.
이제는 ‘업무 분장 기준의 직무 구조’가 아니라,
‘문제를 중심으로 움직이는 구조’를 선언적으로 정립해야 한다.
예: “우리는 부서가 아니라 문제를 해결하는 팀 단위로 일합니다.”
조직 구조도를 기능별이 아닌 ‘문제 유닛’으로 나누는 방식도 가능
이는 단지 외형의 전환이 아니라,
일을 바라보는 관점 자체의 재정립이다.
2단계: 직무 기술서(Job Description) → 과업 기반 설명서(Problem Role Map)로 변경
기존의 JD는 다음과 같은 요소로 구성된다.
직무명 / 필요 스킬 / 경력 요건 / 보고 라인 / 역할 범위
이제는 JD 대신 아래와 같은 Problem Role Map으로 전환한다.
항목 설명
주요 해결 과제 이 직무가 맡게 될 핵심 문제 정의
기여 방식 어떤 방식으로 문제 해결에 기여하는지
협업 포인트 누구와 협업하고 연결되는지
역량 흐름 필요한 역량이 고정된 게 아니라 어떤 흐름 속에서 요구되는지
실행 조건 몰입을 위한 환경, 도구, 권한 등
이런 식으로 ‘일을 맡기는 구조’가 아니라
‘문제를 해결하도록 설계하는 구조’로 바뀌어야 한다.
3단계: 크로스펑셔널(Cross-functional) 팀 기본 단위화
기존 조직은 ‘기능(Function)’별로 나뉘어 있었다.
예: 마케팅팀 / 개발팀 / CS팀 …
이제는 문제 중심 유닛을 만들고,
여기에 다양한 기능의 구성원을 연결한다.
예: “신규 사용자 이탈률 개선”이라는 문제 중심 유닛에는
마케터, 데이터분석가, UX 디자이너, 개발자, CS 담당자가 함께 들어간다.
→ 중요한 건 ‘전문성의 총합’이 아니라,
문제를 빠르고 유기적으로 해결하는 연결성이다.
이런 구조는 반드시
주간 단위 OKR
자율 배치 가능한 협업 툴 (예: Notion, Jira 등)
주도적 의사결정 훈련
과 함께 가야 효과가 극대화된다.
4단계: 경계 해체와 함께 ‘책임의 정렬’ 설계
많은 조직이 ‘경계만 허물고 책임은 허공에 뜨게 하는’ 실수를 범한다.
책임 설계는 단순히 KPI를 정하는 게 아니다.
누가 어떤 지점에서 최종 실행 권한을 갖는가를 명확히 정리해야 한다.
구조 설계 예시:
문제 해결 유닛마다 ‘리더’가 아니라 ‘Facilitator’를 지정
각 유닛은 OKR에 따라 기여 중심 리뷰 구조를 설정
실패 사례도 공유 가능한 안전한 회고 문화 보장
즉, 경계를 허물면
권한은 수평화되어야 하며,
책임은 기여와 결과 중심으로 재편되어야 한다.
5단계: 피드백 루프를 수직 구조에서 수평 구조로 전환
기존 조직에서는
피드백 = 상사에게 받는 것
리뷰 = 평가 시즌에만 진행됨
→ 새로운 구조에서는
피드백 = 동료 간의 실시간 교차 피드백
리뷰 = 문제 해결의 성찰 중심
예: 넷플릭스는 ‘360도 피드백’보다는
“Contextual feedback”을 강조한다.
즉, 문제 해결 상황에서 실시간으로 피드백을 주고받는 구조를 설계한 것이다.
실행 팁:
매주 리뷰 미팅: 성공/실패/개선점 3가지만 공유
각 피드백은 기록되어 다음 문제 설계에 반영
조직 문화 자체가 “피드백을 일의 일부로 여기는 문화”로 변화
정리: 직무 경계를 설계로 대체하는 5단계 전략
단계 핵심 변화
1단계 문제 중심 조직 구조 선언
2단계 JD → Problem Role Map 전환
3단계 크로스펑셔널 팀 단위화
4단계 권한-책임 정렬 구조 설계
5단계 실시간 피드백 기반 실행 루프 설계
직무 경계를 허문다는 건, 단지 자율을 확대하는 것이 아니다.
‘문제를 중심으로 몰입을 설계하는 구조’를 만든다는 뜻이다.
정리 메시지 – 직무란 고정된 틀이 아니라, 흐름 위에 설계되는 것
많은 조직이 여전히 직무(Job)를 하나의 정적인 구조로 본다.
‘무엇을 하는 사람’, ‘어디까지의 책임을 지는 사람’이라는 식으로
직무를 벽처럼 둘러치고, 그 안에서 일하도록 요구한다.
그러나 지금 우리가 마주한 일의 현실은,
정적인 틀이 아니라 유동적인 흐름이다.
빠르게 변하는 문제, 계속해서 새롭게 등장하는 도전,
팀의 구성이 바뀌고, 고객의 요구가 이동하며, 기술 환경이 진화하는 지금
고정된 직무로는 도저히 이 흐름을 따라갈 수 없다.
넷플릭스가 직무 경계를 허물었던 진짜 이유는
‘자율성 확대’나 ‘수평 조직’ 때문이 아니다.
몰입과 실행이 빠르게 흐르도록 ‘장벽을 제거’하는 것이
성과와 성장의 핵심 조건임을 조직이 꿰뚫어봤기 때문이다.
몰입은 자율에서 오지 않는다.
몰입은 맥락이 통하고, 실행이 연결되며, 기여가 인정되는 구조 안에서만 발생한다.
즉, 몰입은 직무의 고정성이 아니라
문제 해결의 흐름 위에 설계된 유연한 직무 구조에서 태어난다.
이제 조직은 묻는 방식을 바꿔야 한다.
“이 사람은 어떤 일을 맡을 수 있는가?”가 아니라,
“이 사람은 어떤 문제를 어떻게 풀 수 있는가?”로.
그리고 구성원에게도 요구해야 할 질문은
“당신은 무슨 일을 하고 있나?”가 아니라,
“당신은 어떤 흐름 속에서 문제를 해결하고 있나?”이다.
직무란 고정된 틀이 아니다.
직무란 조직 안의 ‘문제 해결 흐름 위에 배치된 구조물’이다.
그 구조는 고정되지 않고,
흐름에 따라, 변화에 따라, 목적에 따라
재설계되고, 재배열되며, 재해석되어야 한다.
‘일을 바꾸는 것’은 곧 직무 구조를 흐름 중심으로 설계하는 일이다.
우리는 이제 그 흐름 위에서 몰입을 설계하는 인사 전략을
시작해야 할 때다.
