근무형태를 먼저 설계하는 조직들
조직을 다시 설계하는 방법 Ch.3 | EP.05
사람은 조직이 주는 유연함 때문에 떠나는 것이 아니라,
유연하다고 말하면서도 통제하는 구조 때문에 떠난다.
Chapter 1. 구조로 몰입을 설계하다(4회)
Chapter 2. 채용이 조직을 말해준다(4회)
Chapter 3. 조직을 다시 설계하는 방법(5/8회차)
14화. 근무형태를 먼저 설계하는 조직들
“근무는 어디서 하나요?”라는 질문에서 시작된 혼란
“그냥 재택이 좋아서가 아니에요. 집중할 수 있는 구조가 거기 있어서요.”
30대 초반의 CX 디자이너 윤정 씨는 CJ ENM이 전격 시행한 ‘하이브리드 근무제’에 대해 이렇게 말했다.
코로나 팬데믹 이후 수많은 기업이 일시적으로 원격근무를 도입했지만,
CJ ENM은 그 일시적인 변화에서 구조적 실험을 선택했다.
회사를 통째로 서울 마포구의 ‘C-랩’이라는 공간으로 통합하고,
이곳에서 ‘근무지 자율 선택’과 ‘비상주 좌석제’를 본격 도입한 것이다.
‘어디서 일할 것인가’를 구성원이 정할 수 있도록 하는 이 제도는 단순한 복지 정책이 아니었다.
CJ ENM은 업무공간을 아예 ‘몰입 공간’으로 재설계하고 있었다.
놀랍게도, 그 결과 오프라인 출근 비율이 높아졌다.
사람들은 재택을 원할 거라고 생각했지만, 선택권을 주자 오히려 ‘와서 일할 공간’을 스스로 선택했다.
단, 그 공간은 이전과 달랐다.
자리에는 명패가 없고, 사무실 한 켠엔 다양한 프로젝트 기반 협업 공간과 루틴 회의실이 자리 잡았다.
일하는 방식이 ‘구조’로 설계된 그 공간은 더 이상 출근 강요의 장소가 아니라 몰입 설계의 공간이었다.
이러한 변화는 한국의 대표 IT 기업인 카카오에서도 선명하게 드러난다.
2021년, 카카오는 '타입 선택형 근무제'라는 혁신적 실험을 선언했다.
구성원은 사무실 중심의 ‘오피스형’, 완전 원격 중심의 ‘리모트형’,
두 가지를 혼합한 ‘하이브리드형’ 중 하나를 선택할 수 있었다.
단순히 ‘자율’을 선언하는 것이 아니라,
각 선택지에 따른 성과 목표, 협업 방식, 피드백 구조까지 달라지는 일 설계를 수반했다.
그리고 이 선택은 1년에 한 번 바꿀 수 있는 ‘설계된 자율성’이었다.
그 결과는? 몰입의 회복이었다.
조직은 구성원에게 ‘어디서 일할 것인가’를 물었지만,
진짜 물었던 건 “어떻게 일하면 더 집중할 수 있습니까?”라는 질문이었다.
그리고 그 답은 사무실도, 집도 아닌 ‘일의 구조’에서 나왔다.
이렇듯 근무형태를 설계하는 조직들은 이제 ‘근무 장소’를 두고 논의하는 게 아니라,
성과와 몰입이 만들어지는 공간의 구조를 묻고 있다.
이들은 재택과 출근이라는 이분법에서 벗어나,
협업 단위, 피드백 흐름, 도구와 리듬의 배치를 바탕으로 몰입의 구조를 먼저 설계한다.
중요한 건 ‘재택이냐 출근이냐’가 아니라,
어디서 일하든 성과와 몰입이 어떻게 흐르는지 설계했는가이다.
그리고 이 변화는 단지 기업 몇 곳의 선택이 아니라,
이제는 ‘사람을 바꾸지 않고 일을 바꾸는’ 조직의 기본 설계 원칙이 되어가고 있다.
공간이 아니라 구조가 문제였다
“재택을 하면 게을러지지 않을까요?”
“사무실로 출근시켜야 눈에 보이니까 긴장하지 않겠어요?”
이런 질문은 그 자체로 우리 조직이 ‘일하는 공간’에 무엇을 기대하고 있는지를 드러낸다.
대부분의 조직은 지금도 ‘성과’를 일의 결과가 아니라
조직이 만들어준 물리적 환경의 통제력에서 비롯된 결과물로 오해한다.
그래서 재택은 신뢰를 흔드는 위험 요소처럼 여겨지고, 출근은 ‘책임감’의 표시로 간주된다.
그러나 카카오와 CJ ENM의 사례처럼,
근무공간을 재구성한 조직은 장소보다 구조에 더 큰 주의를 기울인다.
단순히 ‘어디서’ 일할지가 아니라, ‘어떻게’ 일할 수 있도록 설계할지를 중심으로 근무제도를 설계한다.
그리고 바로 이 지점에서 기존 조직들이 반복해서 빠지는 착각이 있다.
“재택근무를 허용했는데도, 왜 사람들은 이직하려고 할까?”
이 질문을 바꾸면 다음과 같다.
“재택이라는 공간은 줬지만, 구조는 주지 않았다면 그건 자율이 아니라 방치다.”
많은 기업들이 코로나19 이후 재택근무를 ‘시혜’처럼 제공했지만,
구성원들은 이를 ‘방임’으로 받아들였다.
이유는 간단하다.
재택을 하든 사무실을 나오든 일의 방식은
여전히 조직 중심, 관리자 중심으로 설계되어 있었기 때문이다.
한 기업은 '주 2회 재택 가능'이라는 제도를 도입했지만,
팀장은 매일 아침 8시 30분에 화상회의를 잡아두었다.
사실상 출근 통제였다.
또 다른 기업은 사무실 좌석을 자유롭게 선택하라며 핫데스킹(비상주 좌석제)을 도입했지만,
전산 시스템상 ‘자리 확보 시간’을 매일 경쟁하듯 클릭해야 했고,
결국 ‘누가 일찍 로그인하느냐’가 의사결정에 영향을 미쳤다.
제도는 유연해졌지만 구조는 여전히 위계적이었다.
진짜 문제는 일하는 방식을 설계하는 권한이 여전히 관리자에게만 있고,
구성원은 그 설계에 순응하는 존재로 남아 있다는 점이다.
근무공간이든, 재택이든, 하이브리드든 관계없다.
핵심은 ‘구조가 유연하게 설계되어 있느냐’는 것이다.
단적인 예로, 유연근무제를 도입한 수많은 조직이 “성과는 그대로 내야 한다”는 대전제를 고수한다.
그런데 성과를 측정하는 기준은 바뀌지 않았다.
여전히 ‘응답 속도’, ‘화면 앞 대기 시간’, ‘화상회의 출석’ 같은 관찰 가능한 지표들이 관리자에게 보고되고,
구성원은 그것에 기계적으로 반응한다.
결국 유연근무제는 구성원에게 자율을 주는 대신,
‘자율적으로 감시당할 수 있는 구조’를 설계한 셈이 된다.
� 핵심 문제 요약:
유연한 제도를 도입했지만, 그 운영 구조는 여전히 통제 중심이었다.
근무 형태의 선택은 가능하지만, 일의 리듬과 협업 방식의 자기 결정권은 주어지지 않았다.
관리자 중심의 ‘일 감시 구조’가, 유연성이라는 외피 아래 유지되고 있었다.
이 모든 문제의 핵심은 ‘장소’가 아니라 ‘구조’다.
실제로 지금 이 순간도 많은 기업들이 “주 3일 출근, 2일 재택”을 유연제도의 전형으로 도입하고 있다.
하지만 정작 각 팀마다 일의 특성과 몰입 방식은 다르다.
콘텐츠 기획자는 집중 시간 확보가 중요하고,
마케터는 팀 회의 주기가 중요하며,
개발자는 심층적 몰입을 위한 업무 블록 설계가 필요하다.
그런데도 ‘근무일수’만으로 유연성을 설계한다는 건,
업무 구조의 세부를 전혀 설계하지 않은 채 껍데기만 바꾼 셈이다.
제도의 유연함은 ‘시간’이 아니라 ‘구조’에 있다.
결국 구성원이 느끼는 몰입은 ‘재택이냐 출근이냐’가 아니라,
‘일을 내가 설계하고 있다는 감각’에서 비롯된다.
이는 신뢰의 문제이며, 동시에 구조의 문제다.
그래서 진짜 유연한 조직은 근무 공간을 묻기 전에 이렇게 묻는다.
“당신의 업무가 집중될 수 있도록, 어떤 방식으로 흐름을 설계할 수 있을까요?”
이 질문을 조직이 진심으로 던지는 순간, 근무 형태는 선언이 아니라 설계가 된다.
“근무형태를 먼저 설계한다는 것의 의미”
‘근무형태를 먼저 설계한다’는 말은 단순히 출퇴근 시간표를 먼저 짠다는 의미가 아니다.
그것은 곧 ‘일의 흐름을 설계한다는 뜻’이고, 더 나아가 ‘조직의 몰입 구조를 먼저 만든다’는 뜻이다.
많은 조직이 업무 설계보다 조직 구성부터 시작한다.
채용을 먼저 하고, 팀을 짜고, 자리를 배치하고 나서 “이제 뭘 할까?”를 고민한다.
하지만 빠르게 변하는 일의 세계에서는 이 순서가 뒤집히고 있다.
업무를 어떻게 정의할 것인지, 어떤 방식으로 일의 흐름을 만들 것인지가 먼저 설계되고,
그 흐름을 실행할 수 있는 근무 형태가 따라온다.
� 근무형태는 ‘일의 조건’이다, 단지 ‘혜택’이 아니다
전통적 조직문화에서는 근무형태는 일종의 부가 복지처럼 여겨졌다.
정규직에게만 제공되거나, 임원급만 누릴 수 있는 유연제도, 또는 특정 상황(육아, 치료 등)에 국한된 한시적 혜택.
하지만 새로운 일 방식에서는 근무형태 자체가 몰입의 전제가 된다.
사람들은 단순히 편해서 재택을 선호하는 것이 아니다.
일에 집중할 수 있는 리듬을 자기 주도적으로 조절할 수 있기 때문에, 더 나은 성과를 낼 수 있어서다.
� 즉, 근무형태는 일의 효율이 아니라 일의 몰입을 설계하는 구조다.
� “일 먼저, 제도는 그다음”이 아니라 “몰입 먼저, 설계는 함께”
“업무 특성상 재택은 안 됩니다.”
“우리 팀은 회의가 많아서 하이브리드는 불가능해요.”
많은 관리자들이 이렇게 말하지만, 사실 이는 구조 설계의 실패를 제도의 한계로 치환하는 것이다.
근무형태를 먼저 설계한다는 것은,
✅ 우리가 ‘일하는 방식’을 하나의 프레임으로 바라보며,
✅ 그에 맞는 몰입 구조와 협업 경로를 동시에 정의하겠다는 선언이다.
즉, 단순히 “주 3일 재택” 같은 정책적 숫자가 아니라,
“우리 일의 특성상, 이 흐름이 가장 몰입을 잘 유도한다”는 구조적 이해에 기반한 설계다.
� 4가지 요소: ‘근무형태’라는 말을 다시 정의하기
근무형태를 설계한다는 것은 다음 네 가지를 동시에 고려하는 구조 설계를 뜻한다.
요소 설명 실제 적용 예시
① 시간의 자율성 출·퇴근, 집중 시간, 회의 시간 등 스스로 조정 ‘몰입 시간대 공유제’ 운영 (예: 오전 10~12시 회의 금지)
② 장소의 유연성 사무실, 재택, 워케이션 등 장소 선택 팀별 자율 좌석제, 주 1회 워케이션 허용
③ 업무 방식의 다양성 동시 협업, 비동기 협업, 결과물 제출 방식 Notion/Slack 등 협업툴 중심의 비동기 구조
④ 결정권의 구조화 언제, 누구와, 어떤 기준으로 일할 것인가 팀 단위 ‘업무헌장(Work Charter)’ 도입
이 네 가지를 조직이 어떻게 설계하고 운영하는지에 따라 몰입의 구조와 지속가능성이 판가름난다.
� 근무형태 설계는 곧 조직의 ‘자기 인식’이다
스타트업 ‘리모트퍼스트(RemoteFirst)’는 채용공고 첫 문단에 다음과 같이 적는다.
“우리는 협업보다 몰입을 우선시합니다.
그래서 회의는 1일 1회로 제한하고, 업무는 비동기 협업이 원칙입니다.
출퇴근 개념은 없습니다. 스스로 일의 흐름을 설계할 수 있다면, 그것이 정답입니다.”
이 문장은 조직이 자신의 일 방식에 대한 철저한 인식과 설계 철학을 가지고 있음을 보여준다.
즉, 근무형태를 먼저 설계하는 조직은 자신이 누구인지 알고 있는 조직이다.
반면 “출근해야만 일하는 것”으로 간주하는 조직은 아직 일 자체보다 제도의 감각에 머물러 있다.
이런 조직은 공간이 바뀌어도 문화는 바뀌지 않으며, 제도가 주어져도 몰입은 생기지 않는다.
✅ 설계 없는 유연은 제도고, 설계 있는 유연이 구조다
결론적으로, 근무형태를 먼저 설계한다는 것은
단지 ‘언제 어디서 일하냐’가 아니라,
‘우리는 어떤 흐름으로 일하고 싶은가’를 먼저 결정하고
그에 따라 공간, 시간, 도구, 협업 방식을 구조화하는 일이다.
그리고 이 구조화의 과정이 구성원과 공유되고 참여될 때,
비로소 그 조직은 유연한 ‘제도’가 아닌 유연한 ‘조직’이 된다.
사례 분석 – 근무형태를 선제적으로 설계한 조직들
근무형태를 먼저 설계한다는 개념은 이제 더 이상 실험적이거나 파격적인 것이 아니다.
다만 여전히 많은 조직에서 ‘공간’이나 ‘제도’ 중심으로 접근하는 오류를 범하고 있는 반면,
몇몇 조직은 근무형태를 '일의 흐름과 몰입의 조건'으로 이해하며 설계하고 있다.
그 대표적인 사례를 통해 이 구조적 전환이 실제로 어떻게 작동하는지 살펴보자.
1. 하이브리드 제도를 일 방식 중심으로 재정의한 – 에스오에이치(SOH)
포브스코리아가 2024년 발표한 ‘혁신형 일터’ 중 주목할 사례는 브랜드 마케팅 그룹 에스오에이치(SOH)였다.
이 회사는 단순히 재택과 출근을 병행하는 ‘하이브리드 제도’를 운영한 것이 아니라,
“각 부서가 스스로 협업이 잘되는 방식을 실험하고 구조화”하는 과정을 거쳤다.
기획팀은 월·수·금은 사무실, 화·목은 재택으로 설정했다. 회의가 많은 요일은 사무실에 모이고,
몰입이 중요한 날은 각자 원격으로 일할 수 있도록 자율적 리듬을 설계했다.
디자인팀은 주 4일 전면 재택 + 주 1일 오프라인 협업으로 조율했다.
시각화 작업은 방해받지 않는 환경에서 몰입도가 높기 때문이다.
이처럼 ‘팀마다 일의 흐름에 따라 리듬을 다르게 설계’한 것이 핵심이다.
회사는 이 과정을 통해 이직률이 눈에 띄게 감소하고,
신규 입사자들의 조기 이탈률이 현저히 낮아졌다고 밝혔다.
“공간을 주는 게 아니라, 리듬을 설계하는 거예요.”
– 에스오에이치 대표 인터뷰 중
2. 출퇴근 개념이 사라진 일터 – 호주 시드니 S사 사례
2023년 한국고용노동부 ‘근무혁신 우수기업 사례집’에 소개된
호주 시드니의 S사는 더욱 급진적인 실험을 시도했다.
이들은 코로나 이후 ‘미션 기반 업무 방식(Mission-Oriented Work Structure)’을 도입하며
출퇴근 개념 자체를 삭제했다.
각 구성원은 분기별 프로젝트 단위로 목표와 일정, 산출물을 자율 설계하며,
근무 시간이나 장소는 전혀 제약하지 않는다. 단, 주 1회 리뷰 회의와 1일 커뮤니케이션 로그는 필수다.
흥미로운 건, 이렇게 제약을 풀었음에도 오히려 연속 근속자 비율이 2배 이상 증가했다는 점이다.
구성원들은 “기록하고 협의하는 최소한의 구조만 있을 뿐, 나머지는 내가 알아서 만든다”며
자율 설계가 신뢰로 연결되었고, 신뢰가 정착으로 이어졌다고 회고했다.
3. 실패 사례 – 제도는 있었으나 구조가 없었던 A사
한 국내 대기업 A사는 ‘출퇴근 선택제’를 도입하며 언론의 주목을 받았다.
공식적으로는 “오전 7시-10시 사이 자율 출근, 오후 4시-7시 사이 자율 퇴근”이 가능했다.
하지만 실제로는 팀장들이
“회의 있으니 오전 9시까지 와야 한다”, “부장님 눈치 보이니까 일찍 들어오자”는
‘구조 없는 가이드’로 인해 구성원들은
제도가 있음에도 불구하고 ‘자유롭지 않다’는 피로감을 느꼈다.
결과적으로 제도 시행 6개월 후 제도 만족도는 30% 미만,
“되레 더 눈치 보인다”는 내부 설문 응답이 절반을 넘었다.
이 사례는 ‘근무형태 설계’가 단순히 제도적 선언으로는 작동하지 않으며,
구조적 설계와 실천 전략 없이 제도만 도입할 경우 역효과를 낳을 수 있음을 보여준다.
4. 선제적 설계 기업의 공통점
항목 성공 사례의 공통점
몰입 우선 시간과 공간보다 ‘일의 흐름’ 중심으로 리듬을 먼저 설계
팀 단위 자율성 회사 전체 제도가 아닌 팀별 리듬을 허용
실험 → 구조화 시도와 피드백을 통해 ‘작동하는 원칙’을 내부적으로 합의
신뢰 기반 최소한의 관리, 명확한 커뮤니케이션으로 감시 대신 신뢰 조성
지속 가능한 설계 정책이 아니라 ‘문화의 일부’로 자리 잡음
이러한 조직은 ‘선언하는 조직’이 아니라
‘일하는 방식을 함께 설계하고, 함께 살아가는 조직’이라는 점에서 본질이 다르다.
실천 전략 – 근무형태를 구조로 만드는 3단계 설계 방식
많은 조직이 재택과 출근, 탄력근무, 하이브리드 등의 ‘형태’를 먼저 고민한다.
그러나 앞선 사례들이 보여주듯, 근무 형태는 목적이 아니라 결과여야 한다.
그 목적은 일의 몰입과 협업의 효율이며, 이를 위해서는 근무형태를 구조로 바꾸는 3단계의 설계 전략이 필요하다.
1단계. ‘일의 흐름’과 ‘몰입 조건’을 파악하라
근무형태를 설계하는 첫 단계는 업무 수행에 필요한 몰입 조건을 정리하는 것이다.
단순히 재택이 가능한지 아닌지를 따지기보다,
업무 흐름에 따라 어떤 활동이 어떤 공간과 시간에서 최적화되는지 파악해야 한다.
예를 들어:
제품 기획은 초기 아이디어 회의 → 개인 리서치 → 워크숍 → 정책 합의의 흐름을 가진다.
이 중 개인 리서치나 워크숍은 재택도 적합하지만, 정책 합의는 대면 협의가 효율적일 수 있다.
콘텐츠 팀은 글을 쓰는 시간은 혼자 집중해야 하지만,
소재 회의와 피드백 공유는 실시간 커뮤니케이션이 중요하다.
이처럼 일의 구조 자체를 해부해보면,
형식적으로는 같은 팀 안에서도 구성원마다 최적의 리듬과 조건이 달라짐을 알 수 있다.
이 단계에서 꼭 필요한 것은 ‘리더의 판단’이 아니라
팀 구성원들과의 인터뷰, 협업 시나리오 재구성, 일주일 업무 흐름 매핑 같은 구체적 진단이다.
2단계. 팀 단위 리듬을 수립하고 시범 운영하라
다음 단계는 이를 토대로 팀 단위의 근무 리듬을 설계하고, 일정 기간 시범 운영을 거치는 것이다.
이때 중요한 건 고정된 매뉴얼을 강제하지 않고, 유동적 실험을 허용하는 것이다.
실행 방식은 다음과 같을 수 있다.
‘리듬 보드’를 만들어 한 달간 각자의 근무 시간대, 집중 시간, 회의 시간을 시각화하고 조정해보기
출근/재택 요일을 주 1회 팀 단위로 조정하며 효과성 체크
주간 회고에서 “이번 주의 업무 흐름이 협업에 얼마나 도움이 되었는가”를 팀원들이 자가 평가
이렇게 정책을 정한 뒤 공지하는 것이 아니라, 실험하고 구조화하는 방식은
구성원에게 ‘결정권’과 ‘참여감’을 부여한다.
결과적으로 구조는 생기되, 강제성은 줄어드는 방식으로 몰입과 신뢰를 동시에 끌어올릴 수 있다.
3단계. 근무형태와 성과평가 구조를 함께 재설계하라
마지막 단계는 ‘어디서 일하는가’보다 ‘어떻게 일했는가’를 평가하는 구조를 만드는 것이다.
많은 조직에서 근무형태는 바뀌었지만,
성과 평가는 여전히 ‘근무 시간’, ‘상사의 눈에 띄는 일’ 중심으로 이뤄진다.
이러한 평가 기준은 곧바로 “재택하면 평가 못 받는다”,
“대면하지 않으면 존재감이 약해진다”는 몰입 저해 신호로 이어진다.
따라서 조직은 다음과 같은 평가 설계를 고려해야 한다:
성과 기준을 ‘결과물’ + ‘협업 맥락 기여도’로 재설계
→ 예: 혼자 완성한 결과보다 팀 협업을 원활하게 이끈 행동에 가점
근무 태도 평가 대신 자기관리와 피드백 활용도에 대한 정성 평가 반영
→ 예: 슬랙 응답 속도보다, 정기 회의에서의 피드백 수용력
직무별 몰입 방식이 다름을 인정하고, 팀별 기준 차등화 허용
→ 모든 팀에 동일한 KPI를 적용하지 않도록 유연성 확보
이러한 평가는 근무형태 자체에 대한 신뢰를 높이고,
‘어디서 일하든 성과로 인정받는다’는 확신이 몰입으로 전환되는 핵심 통로가 된다.
� 세 가지 설계 전략 요약
설계 단계 핵심 내용 효과
1단계 일의 흐름 진단 근무형태의 필요 조건 도출
2단계 팀 단위 실험과 리듬 설계 자율성과 참여감 확보
3단계 성과평가 구조 재정비 신뢰 기반의 몰입 유도
이러한 3단계 접근은 단순히 복지 차원의 유연근무를 넘어서
‘일하는 방식 그 자체를 구조화하는 전략적 선택’이 될 수 있다.
그리고 이 전략은, 단 한 사람의 몰입을 설계하는 것이 아니라
조직 전체가 스스로 일하는 방식을 설계할 수 있는 능력을 키우는 시작점이기도 하다.
정리 및 제안
– “일하는 방식은 공간이 아니라 설계의 문제다”
많은 기업이 팬데믹 이후 유연근무제의 혜택을 체험했고,
그 뒤로 ‘사무실로 돌아갈 것인가, 아니면 하이브리드를 유지할 것인가’라는 질문을 끊임없이 던져왔다.
그러나 이 질문 자체가 근무형태를 ‘공간의 선택’으로만 한정짓는 오류를 내포하고 있다.
일하는 방식이란 ‘어디서’보다 ‘어떻게’ 일할지를 먼저 설계해야 하는 문제이다.
그리고 이 ‘어떻게’를 구성하는 핵심은 공간이 아니라 구조다.
� 조직이 빠지기 쉬운 착각
1. 재택근무를 허용하면 유연한 조직인가?
→ 아니오. 허용의 방식이 아니라, 몰입과 협업을 가능하게 만드는 구조로 설계했는가가 중요하다.
2. 근무형태를 선언하면 구성원이 만족할까?
→ 선언은 신뢰를 보장하지 않는다. 신뢰는 경험되는 자율성과 정합성 있는 운영 방식에서 나온다.
3. 유연한 근무는 생산성을 낮출까?
→ 오히려 강제된 출근보다 더 많은 몰입을 이끌어낸 사례들이 늘고 있다.
→ 생산성 저하의 원인은 관리자의 불신과 평가 기준의 오류에 있다.
� 제도의 핵심은 ‘선언’이 아니라 ‘설계’
‘우리 회사는 주 2회 재택을 허용한다’는 문장은 유연근무 선언처럼 보이지만,
정작 매주 월·목 회의가 있고, 금요일은 전사 미팅이 고정이라면
구성원 입장에서는 실질적으로 선택 가능한 날이 하루뿐이다.
이럴 바에야 차라리 “우리는 월 2회 재택만 보장하지만, 그 외 일정은 팀 재량으로 맡긴다”는 방식이
훨씬 더 진정성 있게 느껴질 수 있다.
이 차이는 유연성의 실체가 ‘제도 그 자체’가 아니라 ‘운영 방식’에 있음을 보여준다.
� 사람을 바꾸려 하지 말고, 일을 바꿔라
조직은 몰입을 강요할 수 없다. 그러나 몰입할 수 있는 조건을 설계할 수는 있다.
그 조건은 ‘눈치를 보지 않아도 되는 구조’,
‘결과로 말할 수 있는 평가 방식’,
‘개인의 삶과 조직의 리듬이 충돌하지 않는 일의 흐름’으로 이루어진다.
결국 일하는 방식이란,
공간이 아니라 사람의 자율성과 신뢰를 구조로 보장하는 일의 방식 설계에서 시작되어야 한다.
마무리 메시지
“사람은 조직이 주는 유연함 때문에 떠나는 것이 아니라,
유연하다고 말하면서도 통제하는 구조 때문에 떠난다.”
누군가는 남고, 누군가는 떠나는 시대다.
그리고 ‘남기로 하는 결정’의 무게는, 연봉보다 조직의 신뢰 설계에서 나온다.
당신의 조직은 어떤 구조를 설계하고 있는가?
일하는 방식을 고를 수 있는 조직에서,
사람은 더 오래, 더 깊이 머무를 수 있다.
