인사기획과 HR KPI 수립
HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다 Part.5 | EP.1
“좋은 KPI는 조직의 미래를 설계하지만, 잘못된 KPI는 조직을 소모시킨다. HR KPI는 숫자가 아니라, 전략과 사람을 잇는 언어다.”
Part 1. HR을 이해하는 첫걸음(4회)
Part 2. HRM – 인사관리의 뼈대(5회)
Part 3. HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일(5회)
Part 4. 노무·노사관리 – 법과 사람 사이에서(5회)
Part 5. HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다(1/5회차)
Part 6. HR 전문가로 성장하기(4회)
21화. 인사기획과 HR KPI 수립
“이번 분기 HR KPI는 무엇입니까?”
회의실이 순간 정적에 휩싸였다. 신입 HR 담당자인 민지는 예상치 못한 질문에 당황했다. 자신은 채용 공고를 올리고, 면접 일정을 조율하며, 교육 프로그램을 운영하는 것이 HR의 주요 역할이라고 생각해왔다. 그런데 경영진은 단순한 운영 실무가 아니라, HR이 회사의 전략 목표를 어떻게 뒷받침하고 있는지를 수치로 설명해 달라고 요구했던 것이다.
민지는 얼떨결에 “이번 분기에 채용 10명을 완료했고, 교육 참석률은 95%였습니다”라고 답했다. 하지만 대표는 고개를 갸웃하며 다시 물었다.
“그게 회사의 성장 목표와 어떻게 연결됩니까? 채용 10명이 매출 확대나 글로벌 진출 전략에 어떤 기여를 했는지 설명할 수 있어야 하지 않을까요?”
그 순간 민지는 깨달았다. HR의 세계에서 진짜 중요한 것은 단순한 ‘업무 수행’이 아니라, 인사 기획과 성과 지표를 통해 조직의 전략과 맞물리는 이야기를 만들어내는 일이었다.
HR 기획은 단순히 인력을 뽑고 배치하는 기술적 과정이 아니다. 그것은 조직이 1년, 3년, 5년 뒤 어떤 모습으로 성장할지를 예측하고, 그 미래를 가능하게 만드는 인적자원 로드맵을 그리는 작업이다. 예컨대 글로벌 시장 진출을 준비하는 기업이라면, 단순히 현지 인재를 채용하는 수준이 아니라, 본사 인력과 현지 인력의 협업 구조, 언어와 문화 차이를 극복하기 위한 교육, 리더십 포트폴리오까지 고려해야 한다. 이러한 과정을 설계하는 것이 바로 인사기획이다.
또한 인사기획은 ‘눈에 보이지 않는 일’처럼 보이지만, 그 성과는 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)라는 형태로 드러난다. KPI는 HR 담당자가 회사의 전략 목표와 얼마나 정렬(Alignment)되어 있는지를 보여주는 언어이자, 경영진이 HR의 가치를 판단하는 기준이다. 단순히 “교육을 몇 명이 들었다”가 아니라 “교육 이후 생산성 지표가 몇 퍼센트 개선되었는가”, “이직률이 얼마나 감소했는가”라는 수치가 경영진의 의사결정을 움직인다.
민지는 첫 회의에서의 당황스러움을 계기로 새로운 질문을 품게 되었다.
“HR KPI를 어떻게 설정해야 조직 전략과 맞닿을 수 있을까?”
“내가 하는 채용, 교육, 성과 관리가 숫자로 연결되어 조직의 성과를 설명할 수 있을까?”
이 질문은 곧 HR의 본질을 묻는 것이기도 했다. HR은 단순히 사람을 뽑고 교육하는 부서가 아니라, 조직 전략을 실행 가능한 행동 계획으로 바꾸는 전략적 파트너다. 그리고 KPI는 그 연결 고리다.
이 장에서는 HR 기획의 의미와 역할을 짚고, HR KPI가 왜 중요한지, 어떤 방식으로 설정해야 조직의 전략과 정렬될 수 있는지를 살펴본다. 이를 통해 독자는 HR 담당자가 단순한 행정 관리자가 아니라, 조직의 미래를 설계하는 기획자이자 경영진의 언어로 대화할 수 있는 파트너임을 이해하게 될 것이다.
② 인사기획의 의미와 역할
1) 인사기획(HR Planning)의 정의
인사기획은 조직이 단기적인 인력 채용이나 단발적인 교육 과정을 넘어, 전략 목표 달성을 위해 인적자원을 어떻게 확보·개발·배치·활용할 것인지 장기적으로 설계하는 과정을 의미한다.
즉, 단순한 인력 운영(administration)이 아니라, 경영 전략과 연동된 인적자원 로드맵을 수립하는 활동이다. 여기에는 향후 1년간의 채용 규모 산정부터, 3~5년에 걸친 핵심 인재 육성, 더 나아가 10년 뒤 기업의 경쟁력을 지탱할 리더십 포트폴리오까지 포함된다.
2) 인사기획의 주요 역할
인사기획은 크게 세 가지 축으로 요약할 수 있다.
① 인력 수급 계획(Workforce Planning)
경영 전략이 요구하는 인력 규모와 직무·역량 구조를 예측하고, 이를 충족하기 위한 채용·내부 이동·아웃소싱 전략을 수립한다.
예: 글로벌 확장을 준비하는 기업이라면, 현지 시장에 맞는 언어 능력·문화 이해도를 갖춘 인력을 어느 시점에 확보할 것인지까지 포함한다.
② 인사제도 설계(HR System Design)
평가, 보상, 교육, 승계, 조직문화 프로그램 등을 전략에 맞게 재설계한다.
단순히 연봉이나 승진제도를 만드는 것이 아니라, 전략 목표와 인재 행동 사이의 연결고리를 만드는 역할이다.
③ 조직 구조와 변화 관리(Support for Organizational Change)
신사업 진출, 합병(M&A), 디지털 전환 등 급격한 변화 속에서 조직 구조를 어떻게 설계하고 변화에 적응할지를 계획한다.
이는 노무·노사관리와도 긴밀히 연결되며, 조직 저항을 최소화하고 전략적 민첩성을 확보하는 과정이다.
3) 인사기획과 경영전략의 정렬(Alignment)
인사기획은 본질적으로 경영 전략과의 정렬(Alignment) 없이는 의미를 갖기 어렵다.
예컨대, 회사의 전략 목표가 “신사업 매출 30% 성장”이라면, 인사기획은 이에 맞는 핵심 인재 확보, 신기술 교육, 리더십 육성, 조직문화 개선 등을 설계해야 한다.
단순히 인력을 늘리는 것에 그치지 않고, “어떤 인재를, 언제, 어떤 방식으로 확보하고, 어떤 문화를 만들어야 하는가”라는 질문에 답해야 한다.
이를 위해 인사기획자는 다음과 같은 질문을 던져야 한다.
전략 실행에 필요한 역량은 무엇인가? (예: AI, 글로벌 마케팅, ESG 관련 전문성)
이를 확보하기 위한 최적의 경로는 무엇인가? (채용, 내부 육성, 외부 협력)
필요한 인재를 언제까지 준비해야 하는가? (시장 진입 시점과의 연동)
인재를 유지하기 위해 어떤 제도적 장치가 필요한가? (보상, 복지, 성장 경로)
4) 사례: B사의 글로벌 확장 준비
실제 B사는 동남아 시장 진출을 앞두고 인사기획팀이 3년간의 인력 로드맵을 수립했다.
- 첫 해에는 본사와 현지 법인 간 협업을 원활히 하기 위해 프로젝트 매니저와 현지 법규 전문가를 채용했다.
- 둘째 해에는 현지 영업 조직 확장을 위해 세일즈 인력 50명을 단계적으로 확보했다.
- 셋째 해에는 문화 차이 교육 프로그램과 현지 리더십 육성 프로그램을 운영해, 본사-현지 간 가치관과 업무 방식의 차이를 줄였다.
그 결과 B사는 시장 진입 초기의 시행착오를 최소화할 수 있었고, “HR 기획이 곧 사업 성공의 선행조건”임을 증명했다.
5) 인사기획의 확장된 의미
오늘날 인사기획은 더 이상 단순히 ‘얼마나 뽑을 것인가’라는 숫자 계산에 그치지 않는다.
- 디지털 전환 시대: HR 데이터 분석(HR Analytics)을 기반으로, 퇴직 가능성을 예측하고 선제적으로 대응한다.
- ESG 시대: 단순 인력 계획이 아니라, 다양성·형평성·포용성(DEI), 윤리적 고용, 지속가능성을 고려한 인사 전략이 필수다.
- 글로벌 시대: 각국의 노동법·문화적 특성을 반영한 현지화 전략을 병행해야 한다.
즉, 인사기획은 “미래 조직의 청사진”을 그리는 활동이며, HR KPI는 그 청사진이 현실에서 구현되고 있는지를 측정하는 좌표축이다.
③ HR KPI의 개념과 필요성
1) KPI의 정의와 지표(Measure)와의 차이
KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)는 단순히 활동을 기록하는 지표(Measure)와는 본질적으로 다르다.
- Measure는 “무엇을 했는가”를 보여주는 단순 수치다. 예를 들어, “교육 참여자 수 100명”은 단순 활동량에 불과하다.
- KPI는 “그 활동이 전략적 목표 달성에 얼마나 기여했는가”를 측정한다. “교육 이수 후 6개월 내 생산성 15% 향상”은 전략과 직접 연결된 결과 지표다.
즉, KPI는 행위 자체가 아니라 성과의 인과적 의미를 드러낸다. HR KPI를 통해 HR은 단순 관리 기능을 넘어 전략 실행 파트너로 자리매김할 수 있다.
2) HR KPI의 목적
HR KPI의 가장 큰 목적은 HR 활동을 수치화하여 경영진의 언어로 번역하는 데 있다. HR의 성과는 눈에 잘 드러나지 않기 때문에, “채용·교육·평가가 사업 목표와 어떻게 연결되는가?”라는 질문이 늘 따라붙는다.
- 가시성 확보: “직원 몰입도가 높아졌다”라는 추상적 표현 대신, “Engagement Survey 점수가 5점 만점에 0.7점 상승했다”는 수치로 제시한다.
- 경영진 설득: 경영진은 투자 의사결정을 수치로 판단한다. 교육·복지·문화 활동의 가치를 KPI로 설명해야 예산을 확보할 수 있다.
- 개선 가능성 제시: KPI는 단순 평가가 아니라 피드백 시스템이다. 지표를 통해 개선 영역을 찾아내고, 전략적 개입을 설계할 수 있다.
3) HR KPI 수립의 3대 원칙
HR KPI는 아무 지표나 설정한다고 효과가 생기지 않는다. 전략과 현장을 잇는 3대 원칙이 필요하다.
1. 측정 가능성(Measurability)
지표는 객관적으로 측정 가능해야 한다.
예: “교육 효과가 있었다” 대신 “교육 이수 후 6개월 내 생산성 지표 10% 향상”처럼 데이터 기반 정의 필요.
2. 전략 연계성(Strategic Alignment)
지표는 반드시 사업 전략과 연동되어야 한다.
예: 회사가 ‘글로벌 매출 20% 확대’를 목표로 한다면, HR KPI는 “해외 법인 핵심 직무 충원율” 또는 “글로벌 리더십 교육 이수율”과 연결되어야 한다.
3. 개선 가능성(Actionability)
- KPI는 단순 모니터링이 아니라 개선을 유도해야 한다.
- 예: 이직률 20%라는 결과만 제시하는 것이 아니라, “핵심 인재군 이직률”을 별도로 측정해 실행 가능한 개선 대안을 도출해야 한다.
4) HR KPI의 필요성 – 조직 관점
- 성과 관리 도구: HR KPI는 사람 관리가 ‘비용’이 아니라 ‘투자’임을 증명한다. 채용·교육·복지 예산이 단순 지출이 아닌 성과창출 요인임을 수치로 보여준다.
- 전략 실행 가속기: HR KPI는 사업 KPI와의 캐스케이딩(cascading) 구조 속에서 동작한다. 매출 성장·시장 점유율 확대 같은 목표를 가능하게 하는 숨은 촉매제가 HR KPI다.
- 리스크 관리 장치: HR KPI에는 윤리·안전·준법 지표도 포함된다. 단기 성과 압박 속에서 법규 위반이나 괴롭힘 문제가 발생하지 않도록 예방 기능을 수행한다.
5) 사례: KPI의 차이가 만든 결과
한 제조기업 A사는 인사 KPI로 단순히 “교육 이수율 90%”만을 설정했다. 결과적으로 직원들은 형식적으로 교육을 듣고 인증만 받았다. 교육비는 소진되었지만 생산성은 개선되지 않았다. 이는 ‘Measure만 있고 KPI가 없는’ 전형적인 사례다.
반면, B사는 “교육 이수 후 현장 불량률 10% 감소”를 KPI로 삼았다. 교육 프로그램 설계 단계부터 현장 문제와 직접 연결시켰고, HR·현업이 함께 성과를 추적했다. 결과적으로 교육이 실제 업무 개선으로 이어졌고, 경영진은 HR의 가치를 인정해 다음 해 더 많은 자원을 투자했다.
6) 정리
HR KPI는 단순 지표가 아니라, 전략을 실행 가능하게 만드는 언어다.
- Measure는 활동을, KPI는 성과와 가치를 말한다.
- HR KPI의 목적은 HR 활동을 수치화해 전략과 연결시키는 데 있다.
- 측정 가능성·전략 연계성·개선 가능성이라는 원칙을 갖춰야 한다.
- 올바른 KPI는 조직을 성장으로 이끌고, 잘못된 KPI는 형식적 행위와 자원 낭비를 초래한다.
따라서 HR 담당자는 KPI를 단순 보고용 지표가 아니라, 조직 전략과 인재 전략을 잇는 가교로 설계해야 한다.
④ HR KPI 주요 영역과 사례
HR KPI는 조직의 성과를 뒷받침하는 다양한 인사 기능 전반에서 설정된다. 보통 채용·교육·노무·조직문화의 네 가지 영역으로 나누어 살펴볼 수 있으며, 각 영역마다 단순 활동량이 아닌 전략적 성과와 연결되는 지표를 선정하는 것이 핵심이다.
1) 채용 영역
채용은 조직의 성장과 전략 실행의 출발점이다. 따라서 단순히 “얼마나 빨리 뽑았는가”를 넘어서, 얼마나 적합한 인재를 적시에 확보했는가가 KPI의 본질이다.
- 평균 채용 소요기간(Time to Hire)
- 정의: 공고 시작일로부터 최종 입사일까지 걸린 평균 기간. - 의미: 신속한 충원은 사업 전략 실행 속도와 직결된다.
- 유의점: 너무 단축하면 품질이 저하될 수 있음 → 품질 지표와 병행 필요.
- 채용 성공률(Quality of Hire)
- 정의: 입사 후 1년 내 성과평가 ‘B 이상’ 비율, 또는 6개월 내 적응도 평가.
- 의미: 단순 채용 완료가 아니라, 전략에 필요한 역량을 확보했는가를 보여준다.
- 채용 소스별 전환율
정의: 지원자 → 면접 → 최종 합격으로 이어진 비율.
의미: 어떤 채널이 전략적 인재 확보에 효과적인지 분석 가능.
� 사례: C사는 채용 KPI를 “채용 소요기간”에만 집중한 결과, 서둘러 충원한 인력이 1년 내 퇴사하는 문제가 발생했다. 이후 KPI를 “1년 내 유지율 + 성과평가 C 이상 비율”로 바꾼 뒤, 채용 품질이 눈에 띄게 향상되었다.
2) 교육·개발 영역
교육은 HR에서 가장 흔히 관리되는 영역이지만, 단순 참여율·이수율로는 전략적 가치를 설명하기 어렵다. KPI는 반드시 성과와의 연결을 반영해야 한다.
- 교육 참여율(Training Participation Rate)
정의: 대상자 대비 실제 참여한 비율.
의미: 최소한의 실행 여부 확인. 그러나 단독 KPI로는 한계.
- 교육 후 성과 향상도(Learning Transfer/Effectiveness)
정의: 교육 이수 후 현장 지표(생산성, 매출, 고객 만족 등)의 개선 정도.
의미: 교육이 실제 현업 성과에 연결되었는지 확인.
- 역량 갭 해소율(Competency Gap Closure)
정의: 역량 진단 전후 점수 개선 비율.
의미: 전략상 필요한 역량을 체계적으로 개발하고 있는지 측정.
� 사례: D사는 영업직원 교육 KPI를 “참여율 95%”로 두었으나, 실제 매출은 정체되었다. 이후 KPI를 “교육 이수자 중 6개월 내 매출 목표 달성률 80%”로 바꾸자, 교육과 영업 전략이 실질적으로 연결되기 시작했다.
3) 노무관리 영역
노무관리는 안정성과 지속가능성을 확보하는 축이다. 이직률·근태율 같은 기본 지표는 필수지만, 핵심 인재 유지와 조직 신뢰 확보까지 포괄해야 한다.
- 이직률(Turnover Rate)
- 정의: 일정 기간 내 퇴사자 수 ÷ 평균 근로자 수.
- 의미: 인력 손실 관리. 단순 지표보다는 핵심 인재군(Targeted Group) 이직률이 더 중요하다.
- 근태 준수율(Attendance Compliance Rate)
정의: 무단 결근, 지각, 조기퇴근 등을 포함한 근태 준수 비율.
의미: 조직 기강과 근무 몰입도의 기초 지표.
- 후회 이직률(Regretted Attrition Rate)
- 정의: 조직이 반드시 유지하고 싶었던 인재의 자발적 이직률.
- 의미: 단순 인력 손실이 아니라 전략적 리스크를 측정한다.
� 사례: E사는 전체 이직률이 낮아 ‘안정적’이라 평가했지만, 분석해 보니 핵심 기술 인력의 이직률은 오히려 증가하고 있었다. KPI를 ‘후회 이직률’로 세분화한 이후, 핵심 인재 유지 전략이 강화되었다.
4) 조직문화 영역
조직문화는 눈에 잘 보이지 않지만, 장기적 경쟁력의 토대다. HR KPI는 구성원의 몰입·협업·신뢰 수준을 계량화해 보여줄 수 있어야 한다.
- 직원 몰입도(Employee Engagement Score)
정의: Engagement Survey 평균 점수.
의미: 직원 경험(EX)과 조직몰입(OC)의 핵심 지표.
- 피드백 실행률(Feedback Follow-through Rate)
- 정의: 평가·코칭 후 실제 개선 행동으로 이어진 비율.
- 의미: 단순 설문 만족도가 아닌 행동 변화를 확인한다.
- 직장 내 괴롭힘 재발률
- 의미: Part 4에서 다룬 윤리·노무 이슈와 연결. 윤리경영 KPI와 병행해 건강한 조직문화 지수로 관리 가능.
� 사례: F사는 Engagement Survey에서 점수가 높게 나왔지만, 실제 행동 변화는 미비했다. 이후 KPI를 “피드백 실행률”로 조정하면서, 관리자-직원 간의 대화와 후속 행동이 실제 개선으로 이어지기 시작했다.
5) HR KPI를 잘못 설정했을 때 발생하는 왜곡
HR KPI는 잘못 설계되면 역효과를 낳는다.
채용 소요기간만 강조 → ‘속도전’으로 품질 저하, 조기 퇴사 증가.
교육 참여율만 강조 → 형식적 이수, 학습전이 부재.
전체 이직률만 강조 → 핵심 인재 유출 간과.
Engagement 점수만 강조 → ‘만족도 쇼’로 전락, 진정한 몰입도 개선 없음.
� 사례: G사는 KPI를 ‘이직률 10% 이하 유지’로 설정했다. 그러나 인위적으로 퇴직을 억제하면서 불만족 직원이 잔류했고, 오히려 조직 성과가 하락했다. KPI가 “숫자 맞추기”로 변질된 대표적 사례다.
6) 정리
HR KPI는 채용·교육·노무·조직문화 전반에서 활동 지표가 아니라 전략적 성과 지표여야 한다.
- 채용에서는 적합한 인재를 제때 확보하는가,
- 교육에서는 현장 성과로 이어지는가,
- 노무에서는 핵심 인재를 유지하는가,
- 조직문화에서는 몰입과 신뢰를 높이는가가 핵심 질문이다.
잘못된 KPI는 왜곡된 행동과 자원 낭비를 초래하지만, 올바른 KPI는 HR이 단순한 관리 기능이 아니라 전략적 가치 창출 파트너임을 증명한다.
⑤ 정리 메시지
인사기획은 단순히 인력을 뽑고 제도를 운영하는 기능을 넘어, 조직의 미래를 설계하는 전략 활동이다. 그리고 HR KPI는 그 전략이 실제로 실행되고 있는지를 확인하는 나침반이자 경영진과 HR이 같은 언어로 대화할 수 있게 해주는 매개체다.
올바른 HR KPI는 단순히 ‘몇 명을 채용했는가’ ‘교육 참여율이 몇 퍼센트인가’를 넘어, 그 활동이 조직 전략과 어떤 인과 관계를 가지는지를 보여준다. 즉, 숫자 뒤에 숨어 있는 의미를 드러내는 것이다. 채용 소요기간은 ‘전략 실행 속도’를, 교육 성과 향상도는 ‘현장 생산성’을, 후회 이직률은 ‘핵심 경쟁력의 유지’를, 직원 몰입도는 ‘조직문화의 지속가능성’을 상징한다.
반대로 KPI가 잘못 설정되면, 조직은 목표 수치에 매몰되어 잘못된 행동을 유발하고, 오히려 전략에서 멀어질 수 있다. 따라서 HR KPI는 늘 측정 가능성, 전략 연계성, 개선 가능성의 원칙 위에서 관리되어야 하며, 변화하는 사업 환경과 함께 지속적으로 조정·개선되어야 한다.
결국 HR KPI는 단순 관리도구가 아니라, 사람을 전략으로 연결하는 다리다. 인사기획과 HR KPI가 정렬될 때, HR은 행정 부서가 아니라 경영진의 전략 파트너로 자리 잡게 된다.
� 이 장의 핵심 메시지는 명확하다.
“좋은 KPI는 조직의 미래를 설계하지만, 잘못된 KPI는 조직을 소모시킨다. HR KPI는 숫자가 아니라, 전략과 사람을 잇는 언어다.”
