HR의 미래 – HRBP와 전략 파트너십
HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다 Part.5 | EP.5
과거 HR이 행정적 관리자의 역할에 머물렀다면, 오늘날 HRBP는 사업 전략의 수립과 실행 과정에 깊이 개입하며, 기업의 성과를 함께 설계하는 파트너로 자리 잡고 있다.
Part 1. HR을 이해하는 첫걸음(4회)
Part 2. HRM – 인사관리의 뼈대(5회)
Part 3. HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일(5회)
Part 4. 노무·노사관리 – 법과 사람 사이에서(5회)
Part 5. HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다(5/5회차)
Part 6. HR 전문가로 성장하기(4회)
25화. HR의 미래 – HRBP와 전략 파트너십
“신규 사업부 매출을 20% 이상 끌어올리기 위해, HR은 어떤 인재 전략을 준비하고 있습니까?”
회의실이 조용해졌다. 질문은 예상 밖이었고, 시선을 받은 HR 담당자의 손에는 땀이 맺혔다. 그는 방금까지 채용 진행 상황, 교육 참여율, 최근 시행한 복지 제도의 개선 결과를 보고하느라 분주했다. 그러나 사업부장이 던진 질문은 단순한 현황 보고를 넘어, 비즈니스 성과와 HR 전략의 직접적 연결을 요구하는 것이었다.
그 순간 그는 깨달았다. HR은 단순히 채용 공고를 내고, 직원 교육을 운영하며, 급여를 정산하는 부서가 아니었다. 조직의 성패를 가르는 전략적 파트너로서, 경영진의 언어로 답할 수 있어야 했다. “이 신규 사업의 성공을 위해 필요한 인재는 어떤 역량을 갖춰야 하는가?”, “현재 인력 구조와 미래 인력 수요의 격차는 무엇인가?”, “조직문화는 새로운 전략에 맞게 변화하고 있는가?” ― 바로 이런 질문들에 답을 제시하는 것이 HR의 새로운 과제였다.
이때 떠오른 개념이 바로 HRBP(HR Business Partner, HR 비즈니스 파트너)였다. HRBP는 각 사업부와 긴밀히 협력하여 HR 전략을 비즈니스 전략과 정렬(Alignment)시키는 역할을 한다. 단순 관리자가 아니라, 변화 에이전트이자 성과 창출의 동반자로서 자리매김하는 것이다.
국내 많은 기업에서 HR은 여전히 ‘지원 부서’라는 인식에 갇혀 있다. 그러나 글로벌 무대에서는 이미 HRBP 모델이 확산되며, HR이 단순 관리 기능을 넘어 경영진의 의사결정 테이블에 앉아 있다. 데이터 기반 인력 계획, 리더십 개발, 조직문화 혁신, 인재 유지 전략 등은 더 이상 HR만의 과제가 아니라, 사업 전략의 성패를 좌우하는 핵심 변수가 되었다.
이 장에서는 HRBP의 개념과 역할, 전략 파트너십의 필요성, 주요 활동 영역과 필요한 역량, 도입 과정에서의 도전과 과제, 그리고 글로벌 동향과 실습 방법을 함께 다룬다. 이를 통해 독자는 HR의 미래가 단순한 관리자가 아니라, 비즈니스 성과를 함께 설계하는 전략 파트너임을 확인하게 될 것이다.
② HRBP(HR Business Partner)의 개념과 역할
1) HRBP의 개념
HRBP(HR Business Partner)는 말 그대로 HR과 비즈니스를 연결하는 다리다. HR이 전통적으로 수행하던 채용, 평가, 교육, 보상 등 행정 중심의 기능에서 벗어나, 각 사업부의 전략적 목표와 HR 전략을 직접 연결하는 역할을 맡는다. 이는 단순히 인사 데이터를 보고하는 수준이 아니라, “사업 목표를 달성하기 위해 필요한 인재 전략이 무엇인가”라는 질문에 답을 제시하는 자리다.
데이브 울리치(Dave Ulrich)가 제안한 HR 모델은 HRBP의 개념을 가장 잘 설명한다. 울리치는 HR의 역할을 ▲전략적 파트너(Strategic Partner), ▲변화 에이전트(Change Agent), ▲직원 챔피언(Employee Champion), ▲행정 전문가(Administrative Expert)의 네 가지 축으로 구분했다. 이 중 HRBP는 전략적 파트너와 변화 에이전트의 성격을 가장 강하게 띠며, 단순 지원 부서를 넘어 경영의 파트너로 진화한 HR의 모습을 보여준다.
2) HRBP의 역할
(1) 전략 파트너(Strategic Partner)
HRBP는 각 사업부의 전략을 깊이 이해하고, 이를 뒷받침할 인재 전략을 설계한다. 예를 들어, 글로벌 진출을 준비하는 사업부라면 현지 인재 확보 전략, 다문화 조직관리, 글로벌 리더 육성 프로그램을 제안한다. 단순히 “몇 명 뽑겠다”가 아니라, “어떤 역량을 가진 사람을 언제, 어떻게 확보할 것인가”를 논의하는 것이다.
(2) 변화 에이전트(Change Agent)
사업 환경은 끊임없이 변한다. HRBP는 변화 과정에서 조직이 저항하지 않고, 유연하게 적응할 수 있도록 돕는다. 구조조정, 디지털 전환, ESG 경영과 같은 변화는 인력과 문화 차원에서 충격을 동반한다. HRBP는 변화의 이유를 소통하고, 리더와 직원이 새로운 목표에 맞게 행동할 수 있도록 교육과 제도를 설계한다.
(3) 직원 챔피언(Employee Champion)
HRBP는 사업부와 경영진의 이해를 대변할 뿐 아니라, 직원 개개인의 목소리를 전달하는 역할도 한다. 직원들이 직무 몰입과 성장을 경험할 수 있도록 지원하고, 조직문화 진단을 통해 직원 경험(Employee Experience)을 개선한다. 이 과정에서 HRBP는 “경영진이 모르는 현장의 문제”를 파악하고, 이를 전략적 의사결정에 반영한다.
(4) 행정 전문가(Administrative Expert)
HRBP는 기본적으로 HR 제도의 운영에도 관여한다. 하지만 과거처럼 단순 행정에 머무르지 않고, 효율성과 데이터 기반 개선을 지향한다. 예컨대, 성과 평가 시스템의 불공정성을 데이터 분석으로 찾아내고, 제도 개선안을 제시하는 역할을 수행한다.
3) 전통적 HR과 HRBP의 차이
전통적 HR 부서는 본사 중심, 행정 중심, 프로세스 준수 중심의 역할을 수행했다. 그러나 HRBP는 현업 사업부와 현장 밀착형 협업을 통해 전략적 가치를 창출한다. 차이를 정리하면 다음과 같다.
구분 전통적 HR HRBP
초점 행정과 규정 준수 전략과 성과 창출
위치 본사/중앙집권 사업부 현장 밀착
역할 제도 운영자 전략 파트너 & 변화 에이전트
성과 제도적 완결성 사업 성과 기여도
4) 사례로 본 HRBP
글로벌 기업 A사는 신사업 진출 과정에서 HRBP를 전담 배치했다. HRBP는 현지 인재 시장을 조사해 채용 전략을 세우고, 문화 차이를 고려한 교육 프로그램을 설계했다. 그 결과 신규 사업부는 빠르게 안착할 수 있었고, 경영진은 HR을 단순한 비용 부서가 아니라 사업 성과의 동반자로 인식하게 되었다.
반대로 HRBP가 부재한 기업에서는 채용이 늦어지고, 교육이 현장 필요와 맞지 않으며, 조직문화는 변화에 뒤처지는 문제가 반복된다. 이 차이는 HRBP가 조직 성과에 얼마나 중요한지를 보여준다.
5) 정리
HRBP는 단순히 HR 제도를 관리하는 전문가가 아니라, 비즈니스 전략을 실행으로 연결하는 파트너다. 전략 파트너, 변화 에이전트, 직원 챔피언, 행정 전문가라는 네 가지 역할을 수행하며, 전통적 HR과 달리 현장과 경영진 사이에서 다리 역할을 한다. HR의 미래를 논할 때 HRBP를 빼놓을 수 없는 이유가 여기에 있다.
③ 전략 파트너십의 필요성
1) 경영 환경의 급격한 변화
오늘날 기업 환경은 그 어느 때보다 불확실성과 변동성이 크다. 디지털 전환, 글로벌 공급망 위기, ESG 규제 강화, 인구 구조 변화 등은 기업에게 새로운 생존 과제를 던져주고 있다. 특히 인재 경쟁은 단순한 HR 차원의 문제가 아니라, 곧 기업의 지속 가능성과 직결되는 경영 과제가 되었다. 기술 혁신을 선도할 핵심 인재를 얼마나 확보하고, 기존 인력을 어떻게 재교육하며, 다양한 세대와 배경을 가진 구성원을 얼마나 효과적으로 몰입시킬 수 있는지가 경쟁력을 좌우한다.
이러한 상황에서 HR이 단순히 채용 공고를 내고 인사 제도를 운영하는 수준에 머문다면, 기업은 전략적 대응에 실패할 수밖에 없다. 이제 HR은 사업 목표와 직접 연결된 전략 파트너로서 기능해야 한다.
2) 인재가 곧 경쟁력
기업의 가치는 결국 사람으로부터 나온다. 신제품 개발, 서비스 혁신, 고객 만족, 글로벌 확장은 모두 인재의 역량과 몰입에서 출발한다. 따라서 경영진이 아무리 훌륭한 전략을 수립하더라도, 그 전략을 실행할 수 있는 인재가 없다면 전략은 종이에 적힌 문장에 불과하다.
예컨대 한 제조 기업이 스마트 팩토리 도입을 추진한다고 하자. 이때 필요한 것은 단순한 기계 도입이 아니라, 데이터 분석 역량을 가진 엔지니어, AI 알고리즘을 이해하는 현장 관리자, 디지털 협업 문화를 구축할 수 있는 리더다. HRBP는 이러한 변화의 맥락을 이해하고, 사업부와 함께 필요한 인재 요건을 정의하며, 채용·교육·조직문화 전략을 종합적으로 설계한다. 즉, HRBP가 없다면 전략과 인재 간의 간극이 벌어지고, 실행력이 떨어질 수밖에 없다.
3) 전략과 HR의 정렬(Alignment)
HRBP의 핵심 가치는 바로 전략적 정렬이다. HR이 경영 전략과 분리되어 작동하면, 조직 내부에서는 이중 신호가 발생한다. 예를 들어, 회사는 ‘글로벌 시장 확대’를 외치지만 HR은 여전히 내수 중심의 채용 기준과 교육 콘텐츠만 운영한다면, 전략은 실행 단계에서 힘을 잃는다.
반대로 HRBP가 참여하는 경우, 글로벌 사업 전략에 맞추어 다국적 인재 채용, 언어·문화 교육, 해외 파견 제도를 신속하게 설계할 수 있다. 이는 단순히 HR 부서의 성과가 아니라, 사업 성과를 가능하게 하는 인재 인프라 구축으로 이어진다.
4) 위기 상황에서의 HR 전략 파트너십
위기 상황일수록 HR의 전략적 파트너십이 빛난다. 예를 들어 코로나19 팬데믹 초기, 다수의 글로벌 기업들은 원격 근무 체제를 급히 도입해야 했다. 이때 HRBP는 단순히 재택근무 규정을 마련하는 수준을 넘어, 성과 관리 방식 전환, 디지털 협업 도구 도입, 직원의 심리적 안전감 확보까지 포괄적으로 지원했다.
또한 경기 침체기에는 구조조정이 불가피하다. 이때 HRBP는 단순히 인원 감축 명단을 작성하는 것이 아니라, 핵심 인재를 유지하면서도 비용을 줄일 수 있는 재배치 전략, 퇴직자 지원 프로그램, 남은 직원들의 몰입 회복 방안을 제안한다. 이처럼 HRBP는 위기 대응에서도 비즈니스 관점의 전략적 사고를 발휘한다.
5) 사례: HRBP의 전략적 기여
한 글로벌 IT 기업은 클라우드 사업 진출을 앞두고 HRBP를 전담 배치했다. HRBP는 우선 필수 역량 분석을 통해 데이터 엔지니어, 보안 전문가, 프로젝트 매니저 등 핵심 인재 풀을 정의했다. 이후 빠른 채용 전략과 내부 전환 교육 프로그램을 운영해, 1년 만에 사업부 인력을 2배로 확충할 수 있었다. 그 결과 기업은 신시장 진입에 성공했고, 경영진은 HRBP의 기여를 “전략 실행의 핵심 동력”으로 평가했다.
반면, HRBP 체계가 부재한 다른 기업은 신규 사업부의 인력 충원에 실패해, 시장 진입이 1년 이상 지연되었다. 이는 HR이 단순 행정 부서로 남을 때 기업이 어떤 기회를 놓칠 수 있는지를 잘 보여준다.
6) 정리
전략 파트너십은 HRBP의 존재 이유이자, HR의 미래를 결정짓는 핵심 요건이다. 경영 환경의 불확실성이 커질수록, 인재는 곧 기업의 성패를 가르는 요인이 된다. HR이 전략 파트너로서 기능하지 못한다면, 아무리 훌륭한 전략도 실행되지 못한다.
따라서 HRBP는 경영진의 언어로 대화하고, 현장의 요구를 전략으로 번역하며, 인재를 통해 비즈니스 성과를 창출하는 동반자여야 한다. HR이 전략 파트너십을 확보하는 순간, 조직은 비로소 사람을 통해 미래를 설계할 수 있게 된다.
④ HRBP의 주요 활동 영역
HRBP는 단순히 HR 정책을 전달하거나 현업의 요청을 처리하는 데 그치지 않는다. HRBP의 본질은 사업 전략과 인재 전략을 연결하는 가교 역할이다. 따라서 활동 영역도 광범위하며, 전통적 HR의 테두리를 넘어 사업 성과와 직결된다. 대표적으로 다음 네 가지 축으로 정리할 수 있다.
1) 인력 계획과 사업 전략의 연계
HRBP의 핵심 업무 중 하나는 인력 수급 계획(Workforce Planning)을 사업 전략과 정렬시키는 것이다.
- 사업부의 단기·중장기 목표를 분석해 필요한 인재의 규모와 역량을 도출한다.
- 예를 들어, AI 기반 서비스 확장을 추진하는 부서라면 소프트웨어 엔지니어, 데이터 과학자, 서비스 기획자 등 직무별 수요를 정량적으로 예측해야 한다.
- 단순 채용 수치뿐 아니라 내부 전환 가능 인력, 교육을 통한 역량 개발 후보군까지 고려해 시나리오를 제시한다.
� HRBP는 단순히 “몇 명 뽑겠다”가 아니라, “어떤 역량을 가진 인재를 언제, 어디서, 어떤 방식으로 확보할 것인가”라는 질문에 답한다. 이를 통해 사업부장은 인재 전략이 사업 전략과 동떨어져 있지 않음을 확인하게 된다.
2) 성과 관리와 리더십 개발 지원
성과 관리는 단순히 평가서를 작성하는 절차가 아니라, 조직 목표와 개인 목표를 연결하는 전략적 도구다. HRBP는 다음과 같은 역할을 수행한다.
- 사업 전략에 맞는 성과 지표(OKR·KPI)를 설계하고, 이를 직원 개인의 업무와 연결한다.
- 평가 과정에서 단순 수치가 아니라 질적 성과와 협업 기여도도 반영하도록 제도를 개선한다.
- 리더십 개발 측면에서는 차세대 리더 파이프라인을 조기에 파악하고, 맞춤형 교육·멘토링을 지원한다.
예를 들어, 글로벌 확장을 추진하는 기업이라면 HRBP는 현지 시장에 적합한 글로벌 리더를 육성하기 위한 교육 체계, 해외 파견 프로그램, 다문화 리더십 역량 평가를 도입한다. 이는 단순히 직원 역량 강화 차원이 아니라, 조직이 미래 성장 전략을 실행할 수 있는 리더십 기반을 조성하는 작업이다.
3) 조직문화와 변화 관리
조직문화는 전략 실행의 토양이다. HRBP는 조직문화 진단과 변화 관리의 핵심 플레이어로서 다음과 같은 활동을 한다.
- 정기적인 문화 진단 설문을 통해 직원 몰입도와 심리적 안전감을 측정한다.
- 변화 필요성이 확인되면, 현업과 협업해 문화 혁신 프로그램(예: 수평적 의사소통, 애자일 워크숍, 피드백 제도)을 설계한다.
- 변화 과정에서 발생할 수 있는 저항을 관리하고, 리더와 직원이 변화를 긍정적으로 수용할 수 있도록 커뮤니케이션 전략을 마련한다.
특히 디지털 전환, M&A, 구조조정 같은 변화 상황에서는 HRBP가 변화의 의미를 설명하고, 새로운 가치와 행동 기준을 내재화하는 촉매제 역할을 한다. 변화 관리 실패는 조직 몰입도 저하, 핵심 인재 이탈로 이어지므로, HRBP의 역할은 매우 중요하다.
4) 데이터 기반 HR 의사결정 지원
HRBP는 데이터와 분석을 통해 현업의 의사결정을 뒷받침한다. 이는 최근 HR Analytics의 확산과도 맞물려 있다.
- 이직률, 채용 성공률, 교육 ROI, 직원 몰입도 등 다양한 HR 지표를 수집·분석하여 사업부 전략 회의에 제공한다.
- 단순 현황 보고가 아니라, 원인 분석(Why)과 미래 예측(What’s Next)을 제시해야 한다.
- 예를 들어, 특정 부서의 이직률이 급증했다면, 보상 수준, 리더십 스타일, 업무 과부하 등 요인을 진단하고 해결책을 제시한다.
데이터 기반 의사결정은 HRBP를 단순한 감성적 조언자가 아니라, 팩트 기반의 전략 파트너로 만들어준다.
5) 사례: HRBP의 활동이 성과로 이어진 경우
한 글로벌 제조기업은 스마트팩토리 전환 과정에서 HRBP를 전담 배치했다.
- HRBP는 향후 3년간 필요한 디지털 인력 500명을 확보하기 위한 로드맵을 설계했다.
- 기존 생산직 인력 중 데이터 분석 잠재력이 있는 직원 100명을 선발해 재교육 프로그램을 운영했고, 동시에 외부 채용과 파트너십을 통해 추가 인력을 확보했다.
- 성과 관리 체계도 기존 생산성 지표에서 디지털 활용도, 협업 기여도 등으로 확장했다.
그 결과, 공장의 자동화·데이터 활용 수준이 빠르게 향상되었고, 경영진은 HRBP의 활동을 “전략 실행을 가능하게 한 핵심 요인”으로 평가했다.
6) 정리
HRBP의 주요 활동은 네 가지 축으로 요약된다.
1. 인력 계획과 전략 정렬: 필요한 인재를 미리 확보하고, 내부 역량을 개발해 사업 전략을 실행 가능하게 만든다.
2. 성과 관리·리더십 개발: 개인 목표와 조직 목표를 연결하고, 미래 리더십 파이프라인을 구축한다.
3. 조직문화·변화 관리: 변화 과정에서 직원 몰입을 유지하고, 새로운 문화를 내재화한다.
4. 데이터 기반 의사결정 지원: 분석을 통해 현업의 문제를 진단하고, 해결책을 제시한다.
결국 HRBP는 HR의 전통적 역할을 넘어, 사람을 통해 전략을 실현하는 설계자이자 촉매자로 기능한다.
⑤ HRBP 역량과 자질
HRBP(HR Business Partner)가 단순 관리자가 아니라 전략적 파트너로 기능하기 위해서는 특별한 역량과 자질이 요구된다. 이는 일반적인 HR 실무 능력만으로는 부족하며, 비즈니스 감각, 분석력, 커뮤니케이션, 변화 관리 능력이 결합된 복합적 자질을 의미한다.
1) 사업 이해력(Business Acumen)
HRBP의 첫 번째 역량은 사업 이해력이다.
HRBP는 자신이 지원하는 사업부의 시장 환경, 경쟁사 동향, 고객 특성을 깊이 이해해야 한다.
예를 들어, IT 사업부를 지원한다면 기술 트렌드, 개발 주기, 고객 니즈를 이해하고 있어야 적절한 인재 전략을 제안할 수 있다.
단순히 “몇 명 뽑겠다”가 아니라, “향후 2년 내 이 시장에서 경쟁력을 갖추려면 어떤 기술 역량을 확보해야 하는가”라는 질문에 답할 수 있어야 한다.
� 사업 이해력은 HRBP를 현업과 같은 언어로 대화할 수 있는 파트너로 만든다.
2) 데이터 분석 및 활용 능력
오늘날 HRBP는 데이터를 활용한 의사결정을 지원할 수 있어야 한다.
이직률, 채용 성과, 교육 ROI, 몰입도 조사 등 데이터를 해석하고 인사이트를 도출해야 한다.
단순히 지표를 나열하는 것이 아니라, “왜 이런 현상이 발생했는가”와 “앞으로 어떻게 대응할 것인가”를 제시해야 한다.
예를 들어, 특정 부서의 이직률이 높다면 보상 수준·리더십 스타일·근무 강도 등을 데이터 기반으로 진단하고 해결책을 제안해야 한다.
� HRBP는 감(感)이 아닌 팩트 기반 의사결정을 돕는 전략가여야 한다.
3) 커뮤니케이션과 협상력
HRBP는 경영진과 현업 직원, 노사 양측과 모두 소통해야 한다. 따라서 탁월한 커뮤니케이션 능력과 협상력이 필수적이다.
경영진 앞에서는 사업 목표와 연결된 HR 전략을 명확히 설명해야 하고,
직원들과는 심리적 안전감을 보장하며 의견을 경청하고 설득해야 한다.
갈등 상황에서는 상충하는 이해관계를 조율하는 협상력이 필요하다.
� HRBP는 조율자(Mediator)이자 메신저(Communicator)로서, 조직 내 다양한 이해관계자의 목소리를 연결해야 한다.
4) 변화 관리 역량(Change Management)
급격한 변화 속에서 HRBP는 변화 에이전트로 기능해야 한다.
디지털 전환, 구조조정, 조직문화 혁신과 같은 상황에서 직원 저항을 최소화하고, 변화를 효과적으로 내재화할 수 있도록 돕는다.
변화의 필요성을 설명하고, 단계별 실행 계획을 수립하며, 리더십 교육을 통해 변화를 확산시킨다.
예를 들어, 재택근무 도입 초기 혼란을 줄이기 위해 HRBP는 새로운 성과 관리 방식과 협업 도구 활용 교육을 동시에 제공할 수 있어야 한다.
� 변화 관리 역량은 HRBP가 단순 행정가가 아니라 조직의 혁신 촉매자임을 보여준다.
5) 글로벌 마인드셋(Global Mindset)
많은 기업이 해외 시장을 무대로 활동하는 만큼, HRBP는 글로벌 마인드셋을 가져야 한다.
다문화 환경에서의 커뮤니케이션 방식, 현지 노동법, 인재 확보 전략을 이해해야 한다.
글로벌 사업부를 지원할 때, 본사 중심 사고에서 벗어나 현지 문화와 맥락을 존중하는 접근이 필요하다.
영어 등 외국어 능력뿐 아니라, 다양한 가치관을 수용하는 포용적 태도가 중요하다.
� 글로벌 마인드셋은 HRBP를 글로벌 비즈니스 파트너로 성장시키는 핵심 자질이다.
6) 윤리의식과 신뢰성
HRBP는 직원 개인의 민감한 정보와 경영진의 전략적 의사결정을 동시에 다룬다. 따라서 윤리의식과 신뢰성은 필수다.
기밀을 엄격히 보호해야 하며, 편향 없는 공정한 태도로 의사결정을 지원해야 한다.
HRBP에 대한 신뢰가 무너지면, 현업은 HRBP를 파트너로 인정하지 않는다.
� 윤리적 기준과 신뢰성은 HRBP의 전문성의 토대다.
7) 실제 기업에서 강조하는 HRBP 역량 모델
- IBM: HRBP를 ‘전략적 어드바이저’로 정의하며, 데이터 분석 능력과 사업 이해력을 핵심 역량으로 규정.
- GE: HRBP가 반드시 사업부의 재무 목표와 연결된 인재 전략을 수립하도록 요구.
- 국내 대기업: 최근에는 HRBP가 단순 인사 담당자가 아니라, 사업부 매출과 연계된 KPI를 관리하도록 제도화하는 추세.
8) 정리
HRBP에게 요구되는 역량은 크게 여섯 가지다.
1. 사업 이해력 – 현업의 언어로 대화할 수 있는 기반.
2. 데이터 분석력 – 팩트 기반 의사결정을 돕는 힘.
3. 커뮤니케이션·협상력 – 이해관계자 간 조율자 역할.
4. 변화 관리 역량 – 혁신을 조직에 내재화하는 능력.
5. 글로벌 마인드셋 – 다문화·다지역 환경을 존중하는 태도.
6. 윤리의식과 신뢰성 – 전문성과 파트너십의 근본.
이 역량을 갖춘 HRBP는 단순한 인사 담당자가 아니라, 사업 성공을 함께 설계하는 전략 파트너로 자리매김할 수 있다.
⑥ HRBP 도입의 도전과 과제
HRBP 모델은 HR이 전략적 파트너로 도약하기 위한 중요한 혁신이지만, 모든 조직에서 매끄럽게 정착되는 것은 아니다. 특히 전통적 HR 운영 체계가 강하게 자리 잡은 기업일수록 HRBP 도입 과정에서 다양한 도전과제가 발생한다.
1) 역할과 업무 경계의 불명확성
HRBP를 처음 도입하는 조직에서는 흔히 “HRBP가 구체적으로 무엇을 하는가?”라는 질문이 반복된다.
- HRBP는 사업부와 가까이 있으면서도 HR 제도 전반을 이해해야 하므로, HR 제도 담당자와 현업 관리자 사이의 경계가 모호해진다.
- 어떤 기업에서는 HRBP가 단순 행정 업무까지 떠안으면서 본래의 전략적 역할을 수행하지 못하는 경우가 있다.
- 반대로 현업은 HRBP를 “인사 행정 담당자”로만 인식해 전략 회의에 초대하지 않기도 한다.
� 역할 정의와 책임(R&R)을 명확히 하지 않으면 HRBP는 양쪽 모두에게 신뢰를 잃을 위험이 있다.
2) 경영진과 현업의 신뢰 부족
HRBP는 전략 파트너로 기능하기 위해 경영진과 현업의 신뢰를 확보해야 한다. 그러나 초기에는 다음과 같은 한계가 있다.
경영진은 HRBP가 사업 전략에 실질적으로 기여할 수 있을지 의구심을 가진다.
현업 직원들은 HRBP가 “관리자의 대리인”으로 자신들의 권익을 대변하지 않을 것이라 우려한다.
신뢰가 부족하면 HRBP는 전략적 논의에서 배제되고, 다시 단순 행정 기능으로 밀려난다.
� HRBP가 신뢰를 얻기 위해서는 데이터 기반 성과와 빠른 가시적 성과 사례를 만드는 것이 필요하다.
3) HR 인력의 역량 미흡
HRBP는 사업 이해력, 데이터 분석력, 변화 관리 역량 등 고도화된 역량을 요구한다. 그러나 전통적 HR 업무에 익숙한 인력은 이러한 역량을 충분히 갖추지 못한 경우가 많다.
예를 들어, 기존 HR 담당자가 주로 급여·근태 관리 경험만 가지고 있다면, 전략적 파트너 역할로 전환하는 데 큰 어려움을 겪는다.
데이터 분석 도구를 활용하거나 사업 재무를 이해하지 못하면, 경영진과 대화할 때 설득력을 잃는다.
� 따라서 HRBP 도입 시 역량 개발 프로그램과 업스킬링(Up-skilling)이 반드시 병행되어야 한다.
4) KPI와 성과 평가의 부재
HRBP의 성과를 어떻게 평가할 것인가는 또 다른 과제다.
- 단순히 “채용을 몇 명 완료했는가”라는 기존 HR 지표로는 HRBP의 전략적 기여도를 측정할 수 없다.
- 예컨대 HRBP가 제안한 인재 전략이 신규 사업 성과에 기여했다면, 이를 정량적으로 어떻게 평가할 것인가가 모호하다.
- 명확한 KPI가 부재하면 HRBP는 “성과가 불분명한 지원자”라는 인식을 받기 쉽다.
� HRBP 성과는 사업 목표와의 연계성을 중심으로 설정해야 하며, 단순 활동 지표가 아니라 성과 기여 지표로 전환해야 한다.
5) 한국 기업 맥락에서의 과제
한국 기업에서 HRBP 도입은 추가적인 도전을 동반한다.
- 강한 위계적 문화: 상명하복식 의사결정 구조 속에서 HRBP가 전략 파트너로 자리잡기 어렵다. 경영진이 HRBP를 “조언자”로 받아들이지 않고, 여전히 “보고자”로만 취급하는 경우가 많다.
- 단기 성과 지향: 분기 실적 중심의 문화는 HRBP가 설계하는 중장기 인재 전략과 충돌한다.
- HR 전문성 저평가: 일부 기업에서는 HR을 여전히 지원부서로만 인식해, 전략적 논의에서 배제한다.
� 따라서 한국 기업의 HRBP 도입은 문화적 변화와 리더십 인식 전환이 함께 필요하다.
6) 실제 사례
- 글로벌 IT 기업 B사는 HRBP 제도를 도입했지만, 초기에는 HRBP가 인재 전략 회의에 참여하지 못하고 단순 채용 담당자로만 활용되었다. 그러나 HRBP에게 교육·분석 도구를 지원하고, 사업부 매출 KPI와 연계된 지표를 부여하자, 점차 전략적 파트너로 자리매김할 수 있었다.
- 국내 제조기업 C사는 HRBP를 시범 도입했으나, 경영진의 인식 부족으로 실패했다. HRBP가 제안한 인력 재배치 전략은 단기 비용 증가로 이어져 채택되지 않았고, 결국 “불필요한 제도”라는 평가를 받았다.
7) 정리
HRBP 도입은 단순한 HR 제도 변경이 아니라, 조직의 운영 방식과 리더십 인식의 변화를 요구하는 혁신 과제다. 역할 정의의 불명확성, 신뢰 부족, HR 인력 역량 미흡, KPI 부재, 한국 기업의 문화적 특수성 등 다양한 도전이 존재한다.
그러나 이러한 과제를 극복할 때 HRBP는 진정한 전략 파트너로 자리매김할 수 있으며, 이는 곧 조직의 지속 가능한 경쟁력으로 이어진다. HRBP는 단순히 새로운 직책이 아니라, HR의 미래 방향성을 상징하는 모델이다.
⑦ 글로벌 동향과 사례
1) 글로벌 HRBP 확산 배경
1990년대 후반, 데이브 울리치(Dave Ulrich)의 HR 모델이 제시되면서 HRBP 개념은 빠르게 전 세계로 확산되었다. HR을 단순한 지원 기능에서 전략 파트너로 전환해야 한다는 메시지는 다국적 기업들에게 강하게 받아들여졌다. 특히 불확실성이 커지고, 인재 확보 경쟁이 치열해지면서 HRBP는 글로벌 기업들의 표준 운영 모델로 자리 잡게 되었다.
오늘날 포춘(Fortune) 500대 기업의 다수는 HRBP 체계를 갖추고 있으며, HRBP가 사업부 전략회의에 정식 멤버로 참여하는 것이 당연한 문화로 자리했다.
2) 글로벌 기업 사례
(1) GE(General Electric)
GE는 울리치 모델을 가장 적극적으로 도입한 기업 중 하나다.
- HRBP를 각 사업부에 배치하여, 사업 전략에 맞는 인재 전략을 수립하도록 했다.
- 예를 들어, 항공 엔진 부문에서는 고급 엔지니어 확보와 리더십 육성이 HRBP의 핵심 과제로 설정되었다.
- HRBP는 단순 채용이 아니라, 엔지니어 경력 개발 프로그램, 글로벌 프로젝트 배치, 핵심 인재 유지 전략까지 설계했다.
� 그 결과 GE는 변화가 심한 산업 환경 속에서도 인재 경쟁력을 유지할 수 있었다.
(2) IBM
IBM은 디지털 전환 과정에서 HRBP의 중요성을 강조했다.
- HRBP가 직접 데이터 분석 역량을 활용해 특정 부서의 이직률을 예측하고, 보상·승진 제도를 개편했다.
- 특히 Watson AI를 활용한 HR Analytics를 HRBP가 적극 도입해, 데이터 기반 인사 전략을 수립했다.
- 이를 통해 HR은 기술 혁신의 파트너로 자리 잡았으며, IBM은 HRBP를 “전략 자문가”로 재정의했다.
(3) 유니레버(Unilever)
유니레버는 글로벌 소비재 기업으로, DEI(Diversity·Equity·Inclusion)를 전략 중심에 두고 있다.
- HRBP는 각 국가·지역의 문화적 특성을 고려해 현지화된 다양성 전략을 설계한다.
- 단순 글로벌 지침 전달이 아니라, 현지 상황에 맞게 제도를 수정하고 실행한다.
- 예컨대 아시아에서는 여성 리더십 확대, 아프리카에서는 지역사회 고용 창출을 우선 과제로 추진했다.
� 유니레버의 HRBP는 글로벌-로컬(글로컬) 전략을 연결하는 중재자 역할을 수행하고 있다.
3) 한국 기업의 도입 현황
국내에서도 삼성, LG, 현대차 등 대기업을 중심으로 HRBP 모델이 부분적으로 도입되고 있다.
삼성전자는 일부 사업부에 HRBP를 배치해, 사업 전략 회의에 HR이 정식 참여하도록 제도화했다.
LG화학은 HRBP가 ESG 및 글로벌 확장 전략과 연계된 인재 확보·육성 과제를 직접 담당한다.
다만 한국적 맥락에서는 여전히 “HR은 지원 부서”라는 인식이 강해, HRBP가 전략적 파트너로 자리 잡는 데에는 시간이 필요하다.
4) 최신 글로벌 동향
- 데이터·AI 활용 강화: 글로벌 HRBP는 HR Analytics를 적극 활용하여 데이터 기반 전략을 수립하고 있다.
- DEI와 ESG 연계: 다양성·포용성·공정성을 HRBP의 주요 과제로 설정, ESG 보고서에 반영하는 흐름이 확산 중이다.
- 리더십 파트너십 강화: HRBP는 단순히 인재 공급자가 아니라, CEO·CFO와 함께 사업 전략을 설계하는 C-레벨 파트너로 격상되고 있다.
5) 정리
글로벌 기업들의 사례는 HRBP가 단순 제도가 아니라 경영 혁신의 촉매제임을 보여준다. GE는 핵심 인재 유지, IBM은 데이터 기반 전략, 유니레버는 현지 맞춤형 DEI 전략을 통해 HRBP의 가치를 입증했다. 한국 기업도 이러한 글로벌 동향을 벤치마킹해, HRBP를 단순 행정 담당자가 아닌 비즈니스 전략 파트너로 성장시켜야 한다.
⑧ 실습/체크리스트
HRBP의 역할은 단순히 이론으로 배우는 데 그치지 않고, 실제 현장에서 실행 가능한 역량으로 체화되어야 한다. 다음은 HRBP로서 본인이 준비되었는지 점검하고, 조직 내에서 실질적인 활동을 기획할 수 있도록 돕는 실습·체크리스트다.
1) 자기 진단 체크리스트
아래 문항에 대해 스스로 “예/아니오”로 답해보자.
- 나는 지원하는 사업부의 시장 동향과 주요 경쟁사 전략을 설명할 수 있는가?
- 최근 1년간 사업부의 재무 성과 지표(매출, 이익, ROI 등)를 이해하고 있는가?
- 사업부의 핵심 인재 프로필(필요 역량·경력·잠재력)을 명확히 알고 있는가?
- 최근 직원들의 이직 원인과 몰입도 수준을 데이터로 분석한 경험이 있는가?
- 경영진과의 회의에서 HR 전략을 숫자와 사례로 설득한 경험이 있는가?
- 직원들과의 갈등 상황에서 조율자로서 신뢰를 얻은 경험이 있는가?
� “예”가 많을수록 HRBP로서 준비된 상태이며, “아니오”가 많다면 보완이 필요하다.
2) 실습 과제: 미니 HRBP 프로젝트
실무에서 바로 적용할 수 있는 미니 프로젝트 과제를 다음과 같이 제안한다.
1. 사업부 전략 분석 리포트 작성
지원하는 부서의 최근 전략 계획을 수집하고, 필요한 인재 요건을 3가지로 정리한다.
예: “스마트팩토리 전환 → 데이터 엔지니어 확보, 현장 관리자 교육, AI 협업 툴 활용 인재 필요”
2. HR Analytics 미니 분석
최근 1년간 이직률, 채용 성공률, 교육 참여율 데이터를 수집한다.
문제 요인을 한 가지 도출하고, 개선 아이디어를 제시한다.
예: “신입사원 1년 내 이직률 30% → 멘토링 프로그램 강화 필요”
3. 문화 진단 인터뷰
직원 5명 이상을 인터뷰하여 현재 조직문화의 장단점을 파악한다.
인터뷰 내용을 바탕으로 문화 개선 제안을 1페이지 보고서로 정리한다.
3) HRBP 실행 체크리스트
HRBP로서 현업을 지원할 때 반드시 점검해야 할 핵심 질문은 다음과 같다.
- 이 인재 전략은 사업 목표와 정렬되어 있는가?
- 제안하는 HR 프로그램이 단기 성과뿐 아니라 중장기 경쟁력에 기여하는가?
- 데이터 기반 근거를 제시했는가, 아니면 직관에 의존하고 있는가?
- 변화 과정에서 직원들의 저항 관리 전략을 포함했는가?
- 경영진과 직원 모두에게 신뢰할 수 있는 파트너로 보이고 있는가?
4) 정리
HRBP는 단순히 새로운 HR 직책이 아니라, 전략적 역할 전환이다. 따라서 스스로를 점검하고, 작은 프로젝트부터 실행하며, 현업과 신뢰를 쌓아가는 과정이 중요하다. 이 체크리스트와 실습 과제를 반복적으로 활용한다면, HRBP는 조직 안에서 점차 전략적 파트너로 자리매김할 수 있을 것이다.
⑨ 정리 메시지
HRBP는 단순히 HR의 한 직책을 넘어, 조직과 사람을 연결하는 전략적 동반자라는 새로운 패러다임을 상징한다. 과거 HR이 행정적 관리자의 역할에 머물렀다면, 오늘날 HRBP는 사업 전략의 수립과 실행 과정에 깊이 개입하며, 기업의 성과를 함께 설계하는 파트너로 자리 잡고 있다.
HRBP의 가치는 한마디로 “사람을 통해 전략을 현실화하는 힘”이다. 인재 계획, 성과 관리, 조직문화, 데이터 분석 등 다양한 활동이 결국은 기업의 비즈니스 목표와 정렬될 때, HR은 더 이상 지원 부서가 아니라 성장과 혁신을 가능케 하는 핵심 엔진이 된다.
그러나 HRBP의 도입은 자동적으로 성공하지 않는다. 명확한 역할 정의, 경영진과 현업의 신뢰 구축, HR 인력의 역량 강화, 성과 지표 설정 등 넘어야 할 과제가 많다. 이 과제를 극복할 때 비로소 HRBP는 조직 안에서 존중받는 전략 파트너로 자리매김한다.
앞으로 HRBP는 데이터 기반 의사결정, 글로벌 DEI 전략, ESG 경영 등 새로운 도전과제를 품고 더 확장될 것이다. 이는 HR이 더 이상 사람을 관리하는 부서가 아니라, 사람을 통해 미래를 설계하는 전략 본부임을 보여준다.
따라서 HRBP를 이해하는 것은 HR 담당자뿐 아니라, 모든 리더에게 중요한 과제다. HRBP는 단순히 인사제도를 운영하는 관리자가 아니라, 조직의 성공과 실패를 함께 책임지는 파트너이기 때문이다. 이제 HR의 미래는, HRBP와 함께 전략적 파트너십을 어떻게 구축하고 활용하느냐에 달려 있다.
