다양성·포용성·공정성(DEI) 전략
HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다 Part.5 | EP.4
다양성은 서로 다른 경험과 관점을 조직 안으로 불러들이는 힘이고, 포용성은 그러한 차이를 협력과 혁신의 원천으로 전환하는 문화적 토대이며, 공정성은 모든 구성원이 실제로 기회를 누릴 수 있도록 보장하는 제도적 장치다.
Part 1. HR을 이해하는 첫걸음(4회)
Part 2. HRM – 인사관리의 뼈대(5회)
Part 3. HRD – 인재개발과 성장을 돕는 일(5회)
Part 4. 노무·노사관리 – 법과 사람 사이에서(5회)
Part 5. HR 기획과 전략 – 조직과 미래를 설계하다(4/5회차)
Part 6. HR 전문가로 성장하기(4회)
24화. 다양성·포용성·공정성(DEI) 전략
“우리 회사의 DEI 전략은 무엇입니까?”
글로벌 본사와의 화상회의 자리에서 한 외국인 임원이 던진 질문에, 한국 지사의 신입 HR 담당자인 지현은 순간 말을 잃었다. 그녀는 채용 인원 보고서와 교육 이수율 자료를 꼼꼼히 준비해 왔지만, ‘DEI(Diversity·Equity·Inclusion)’라는 단어가 구체적으로 무엇을 의미하며, 우리 조직이 이를 어떻게 실천하고 있는지에 대해서는 생각해본 적이 거의 없었다.
지현은 얼떨결에 “여성 채용 비율이 조금 늘었고, 장애인 의무 고용률을 지키고 있습니다”라고 답했다. 그러나 곧 이어진 본사의 반응은 냉담했다.
“단순히 채용 비율을 맞추는 것이 DEI는 아닙니다. 우리에게 중요한 것은 다양한 배경을 가진 직원들이 실제로 목소리를 내고, 존중받으며, 공정하게 성장할 수 있는 문화입니다.”
그 순간 지현은 깨달았다. DEI는 ‘숫자 맞추기’나 ‘법적 의무 준수’를 넘어선 문제였다. 그것은 조직문화·제도·리더십 전반을 혁신하는 전략 과제였고, 나아가 기업의 생존과 직결되는 문제였다.
실제로 글로벌 시장에서는 DEI가 이미 기업 경쟁력의 핵심 지표로 자리 잡았다. 투자자들은 ESG(Environmental·Social·Governance) 평가에서 기업의 DEI 전략을 꼼꼼히 살펴보고, 소비자들은 ‘윤리적 소비’를 통해 DEI를 실천하는 기업을 선택한다. 직원들 역시 자신이 속한 조직이 차별 없이 공정한 기회를 제공하는지, 다양한 목소리를 존중하는지에 따라 몰입도와 충성도를 달리한다.
한국 사회도 예외가 아니다. 성별 임금 격차, 세대 간 갈등, 다문화 사회로의 진입, 장애인과 경력단절 여성의 고용 문제 등은 DEI를 더 이상 미룰 수 없는 현안으로 만들었다. 단순히 “여성을 더 뽑자”는 수준을 넘어서, 조직 내부의 무의식적 편견(Bias)을 깨뜨리고, 심리적 안전감을 확보하며, 평가·보상·승진의 공정성을 제도적으로 보장하는 것이 필수가 되었다.
이 장에서는 DEI의 개념과 진화를 살펴보고, 다양성·포용성·공정성이 각각 어떤 의미와 과제를 지니는지 분석한다. 또한 DEI가 조직 성과와 어떤 연관이 있는지, 글로벌 기업들은 어떤 전략을 펼치고 있는지, HR은 이를 어떻게 수립·실행할 수 있는지를 구체적으로 다룰 것이다.
궁극적으로 독자는 이 장을 통해 “DEI는 단순한 윤리적 요구가 아니라, 전략적 생존 조건”이라는 사실을 이해하게 될 것이다.
② DEI의 개념과 진화
현대 조직 경영에서 DEI(Diversity, Equity, Inclusion)는 단순한 유행어가 아니라, 조직 체질을 바꾸는 핵심 전략으로 자리 잡고 있다. 이 장에서는 DEI가 어떤 개념을 지니고 있으며, 과거부터 지금까지 어떻게 진화해 왔는지를 살펴본다.
1) DEI의 기본 개념
DEI는 세 단어의 머리글자를 딴 약어로, 각각 다음과 같은 의미를 가진다.
- Diversity(다양성)
구성원들이 인종, 성별, 연령, 장애, 출신 지역, 종교, 성적 지향, 교육 배경, 사고방식 등 여러 차원에서 서로 다름을 인정하고 조직 내에 공존하는 상태다. 단순히 인구통계학적 차이 뿐 아니라 경험, 관점, 사고 스타일 등 눈에 보이지 않는 특성들도 포함된다.
- Equity(공정성 또는 형평성)
사람마다 주어진 조건이 다르다는 사실을 인정하고, 그 차이를 고려하여 기회와 자원을 배분하는 것이다. 평등(equal)이 ‘모두에게 똑같이 나눠주는 것’이라면, 형평성(equity)은 ‘각자 필요한 만큼의 지원’을 제공하는 개념이다.
- Inclusion(포용성)
다양한 구성원이 조직 안에서 존중받고 소속감을 느끼며, 자신의 목소리를 낼 수 있는 환경이 만들어지는 상태다. 다양성만 확보되어도 포용성이 없는 조직은 실제 구성원에게 차별적 경험을 줄 수 있다.
이 세 개념은 서로 독립된 것이 아니라, 서로 보완하고 강화하는 관계다. 다양성은 ‘무엇이 다른가’를 드러내고, 공정성은 ‘차이를 보정하여 기회를 제공하는가’를 묻고, 포용성은 ‘차이를 가진 사람들이 조직 안에서 인정받고 참여하는가’를 확인한다.
2) DEI의 언어 변화와 개념 진화
DEI는 초기에는 Diversity & Inclusion (D&I) 중심으로 시작했으나, 점차 ‘Equity’가 추가되면서 DEI 체계로 발전해 왔다. 그 과정을 보면 조직과 사회가 다양성을 어떻게 받아들이고 제도를 정비해 왔는지의 궤적이 드러난다.
- Diversity에서 D&I로 확장
다양성을 강조하던 초기 단계에서는 여러 그룹의 대표성 확보에 초점을 맞추었다. 하지만 외형적 다양성만 확보해도 실제 구성원들이 존중받지 못하면 갈등이 발생할 수 있다. 그래서 Inclusion 개념이 더해지면서, 단순한 숫자 변화가 아닌 구성원의 경험과 참여까지 조직 과제로 확대되었다.
- Equity의 추가와 개념의 심화
D&I만으로는 구성원 간 실제 조건 차이를 보정하지 못하는 한계가 있었다. 예컨대, 같은 제도와 기회를 제공하더라도 배경이 다른 사람에게는 실질적 장벽이 존재할 수 있다. Equity는 이러한 격차를 인식하고 제도적 보정 조치를 포함하는 개념으로 진화했다. 국민권익위원회의 브리프스에서도, 다양성은 “공정성과 포용성의 환경 아래 맺어지는 결과물”이라는 시각이 제시된다.
- 접근성(Accessibility)과 소속감(Belonging)을 아우르는 확장
최근에는 DEI에 “A와 B”를 더해 DEIAB라는 개념이 등장하기도 한다. 여기서 A는 접근성(accessibility), B는 소속감(belonging)을 의미한다. 즉, 단순히 다양한 사람이 조직에 들어오는 것뿐 아니라, 모두가 조직 활동에 접근할 수 있고, 소속감을 느낄 수 있어야 한다는 의미다.
- 사회 맥락과 지역 특성 반영
글로벌 조직은 DEI 전략을 수립할 때 현지의 사회·문화적 맥락을 고려해야 한다. 예를 들어 미국에서는 인종 이슈가 중요한 DEI 화두이지만, 한국에서는 성별·고령화·세대 갈등·다문화 인력 문제가 DEI 전략의 핵심 요소가 된다. 이런 지역적 특성을 반영한 DEI 전략이 필요하다.
3) DEI 진화의 동인과 배경
DEI가 이처럼 진화해 온 데에는 여러 외부 요인과 사회 변화가 작용했다.
1. 사회적 요구와 정의 이슈의 부상
사회 전반에서 성평등, 인권, 다양성에 대한 요구가 커지면서 조직에도 윤리적 책임이 강조되었다.
2. ESG 경영과 투자 기준 변화
기업의 ESG 보고 체계와 투자자들의 요구가 DEI를 중요한 평가 지표로 만들었다. 조직이 DEI를 잘 실천하지 않으면 투자 유치나 사회평판에서 불이익을 받을 수 있다.
3. 글로벌 경쟁과 인재 확보 압박
세계화와 인재 이동이 활발해지면서, 조직이 글로벌 인력과 다양한 배경의 인재를 수용할 수 있어야 경쟁력을 유지할 수 있게 되었다.
4. 데이터와 기술의 발전
데이터 분석과 AI 기술이 발전하면서 다양성·포용성 지표를 측정하고 전략화하기가 가능해졌다. 구성원 간 경험 차이를 감성 분석이나 네트워크 분석으로 파악하는 시대가 열렸다.
4) 정리
DEI는 단순히 다양성을 확보하는 수준을 넘어, 공정한 조건과 포용적 환경 제공까지 포괄하는 전략적 틀로 진화해 왔다. 과거의 D&I를 넘어 Equity를 포함한 DEI는 조직이 구성원을 어떻게 다루고, 제도를 어떻게 설계할지에 대한 깊은 숙제를 안긴다.
다양성은 DEI의 기초이고, 포용성은 그 구성원 경험이고, 공정성은 제도적 기반이다. DEI 전략은 이 세 축을 조직의 현실에 맞게 조합하고 설계하는 것이다.
③ 다양성의 의미와 과제
1) 다양성의 의미
다양성(Diversity)은 조직 구성원들이 서로 다른 배경과 특성을 지니고 함께 존재하는 상태를 의미한다. 흔히 성별, 연령, 인종, 장애, 국적과 같은 외형적 요소만을 떠올리지만, 다양성은 훨씬 넓은 스펙트럼을 포함한다. 예를 들어 교육 수준, 경력 경로, 가치관, 사고 스타일, 성격, 삶의 경험 등은 눈에 보이지 않지만 조직에 중요한 차이를 만든다.
- 표면적 다양성(Surface-level Diversity): 성별, 연령, 인종, 신체적 특징처럼 쉽게 관찰되는 요소.
- 심층적 다양성(Deep-level Diversity): 가치관, 신념, 경험, 성격, 사고방식처럼 시간이 지나야 드러나는 요소.
조직은 흔히 표면적 다양성을 기준으로 지표를 관리하지만, 진정한 경쟁력은 심층적 다양성에서 나온다. 다양한 배경과 관점을 지닌 구성원이 모일 때 문제 해결 방식은 더욱 창의적이고, 의사결정은 다각화된다.
2) 다양성이 조직에 주는 가치
1. 혁신과 창의성 촉진
여러 문화적·학문적 배경을 가진 인력이 협력할 때 기존 관점을 깨는 아이디어가 도출된다. 글로벌 IT 기업들이 팀 내 다양성을 적극적으로 확보하는 이유가 여기에 있다.
2. 시장 대응력 강화
다양한 소비자 집단을 상대하려면, 내부 인력 역시 그 다양성을 반영해야 한다. 예컨대 다문화 사회에서 단일 집단으로만 구성된 조직은 고객 니즈를 읽는 데 한계가 있다.
3. 조직 학습 역량 제고
서로 다른 경험을 가진 인력은 문제 해결에 대한 다양한 접근법을 제공한다. 이는 곧 조직의 학습과 적응 속도를 높이는 기반이 된다.
3) 한국 사회와 조직에서의 다양성 과제
한국은 빠르게 다문화·다세대 사회로 변하고 있지만, 여전히 조직 내 다양성 관리에는 여러 과제가 존재한다.
- 성별 다양성
한국의 여성 관리자 비율은 OECD 평균에 비해 낮다. 여전히 유리천장(glass ceiling) 현상이 존재하며, 여성의 커리어 단절 문제도 심각하다.
- 세대 간 다양성
Z세대와 밀레니얼이 빠르게 조직에 진입하면서 기성세대와의 가치관 차이가 부각되고 있다. 특히 워라밸, 자율성, 소통 방식에서 세대 갈등이 발생한다.
- 다문화 인력 활용
국내 체류 외국인과 다문화 가정이 증가하면서 이들의 노동시장 참여도 확대되고 있다. 그러나 언어·문화적 장벽, 제도적 지원 부족으로 잠재력이 제대로 발휘되지 못한다.
- 장애인 고용
법정 의무고용률은 존재하지만, 실제 현장에서는 장애인 고용이 여전히 형식적으로 운영되거나 단순 직무에 한정되는 경우가 많다.
4) 다양성 관리의 실제 과제
1. 대표성의 확보와 그 이후
단순히 여성, 장애인, 외국인 비율을 늘리는 것만으로는 충분하지 않다. 다양성이 성과로 연결되려면 이들이 실제 의사결정 과정에 참여하고, 존중받는 경험을 할 수 있어야 한다.
2. 무의식적 편견(Unconscious Bias) 극복
많은 경우 다양성의 걸림돌은 노골적 차별이 아니라, 인지하지 못한 채 작동하는 편견이다. 예를 들어 “젊은 직원은 책임감이 부족하다”, “장애인은 특정 직무에만 적합하다”는 인식이 채용·평가 과정에서 작동한다.
3. 제도의 실효성 부족
다양성 지표를 관리한다고 해서 자동으로 성과가 나오는 것은 아니다. 채용·승진 제도가 다양성을 실질적으로 반영하지 못하면 ‘보여주기식’에 머문다.
4. 문화적 저항
한국 조직은 전통적으로 동질성과 집단 중심의 문화를 강조해왔다. 이는 빠른 의사결정에는 유리했지만, 다양성을 포용하는 데 있어 강력한 장벽으로 작용한다.
5) 정리
다양성은 HR이 관리해야 할 새로운 과제가 아니라, 조직의 지속가능성을 보장하는 전략적 자원이다. 그러나 다양성이 실제로 성과로 이어지려면 단순한 수치 관리가 아니라, 대표성 확보 → 편견 극복 → 제도적 반영 → 문화적 수용이라는 단계적 과제가 병행되어야 한다.
결국 다양성은 “누가 우리 조직에 속해 있는가?”라는 질문을 넘어, “그들이 조직 안에서 어떤 경험을 하고 있는가?”라는 질문으로 확장되어야 한다. 이 확장이 없다면 다양성은 외형적 구호에 불과하다.
④ 포용성의 의미와 과제
1) 포용성의 개념
포용성(Inclusion)은 단순히 다양한 사람이 조직에 속해 있는 상태를 넘어, 그들이 존중받고, 참여하며, 소속감을 느낄 수 있는 환경을 의미한다. 다양성이 ‘사람을 데려오는 것’이라면, 포용성은 ‘그들이 조직 안에서 자리 잡고 성장하도록 만드는 과정’이다.
이때 중요한 것은 물리적 참여 여부가 아니라 심리적 경험이다. 구성원이 회의에 앉아 있다고 해서 반드시 ‘포용적 환경’에 있다고 할 수는 없다. 그들이 발언할 기회를 보장받고, 의견이 존중되며, 차별 없는 대우를 체감할 때 비로소 포용성이 실현된다.
2) 포용성의 핵심 요소
포용성이 제대로 작동하려면 세 가지 기반이 필요하다.
1. 심리적 안전감(Psychological Safety)
하버드 경영대학원 에이미 에드먼슨 교수가 강조한 개념으로, 구성원이 실수나 의견 차이를 두려워하지 않고 자유롭게 의견을 낼 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안전감이 없으면 직원은 침묵을 택하고, 다양성은 사라진다.
2. 리더십의 역할
리더는 팀원 모두가 존중받고 있다고 느끼도록 행동해야 한다. 소수 의견을 경청하고, 실수에 대한 처벌보다 학습을 강조하는 리더십이 포용성을 강화한다.
3. 제도의 뒷받침
단순히 리더의 태도만으로는 부족하다. 평가, 보상, 승진 제도에서 포용적 가치가 반영될 때 포용성은 조직 문화로 자리 잡는다. 예컨대 다문화 배경의 직원이 불이익을 받지 않고 성장할 수 있는 경력 경로가 제도적으로 마련되어야 한다.
3) 포용성이 조직에 주는 가치
- 몰입과 성과
포용적 환경에 있는 직원은 더 높은 몰입도를 보인다. 자신이 존중받는다고 느낄 때 업무 효율성과 창의성이 높아진다는 연구 결과가 다수 존재한다.
- 협업 강화
다양한 배경의 사람들이 서로 신뢰를 기반으로 협력할 수 있는 토양을 마련한다. 이는 곧 팀워크와 문제 해결 역량을 높인다.
- 조직 브랜드 강화
포용적 문화를 가진 기업은 채용 시장에서 매력적이다. 특히 MZ세대는 “내가 존중받는가?”라는 기준으로 회사를 평가한다. 포용성은 곧 우수 인재 확보의 핵심 요건이다.
4) 한국 사회와 조직의 과제
한국 조직에서 포용성은 아직 충분히 정착되지 못했다. 몇 가지 과제를 살펴보면 다음과 같다.
- 위계적 문화
상명하복 중심의 위계 구조는 포용성을 저해하는 대표적 요인이다. 직급이 낮은 직원이 발언하기 어렵고, 실수는 곧 처벌로 이어진다.
- 동질성 추구
“우리는 한 팀”이라는 구호 아래 개인 차이가 묵살되기도 한다. 겉으로는 화합처럼 보이지만, 실제로는 차이를 존중하지 않는 경우가 많다.
- 소수자 배제 경험
다문화 가정 자녀, 장애인 등 소수자 집단은 여전히 직장에서 배제와 차별을 경험한다. 이들의 목소리가 제도적으로 보호되지 않는 경우가 많다.
5) 포용성을 강화하기 위한 과제
1. 리더 교육 강화
관리자를 대상으로 포용적 리더십 교육을 체계화해야 한다. 단순히 다양성을 이해하는 수준을 넘어, 심리적 안전감을 창출하는 방법을 학습하도록 해야 한다.
2. 제도적 정비
채용·평가·보상 제도에 포용성 지표를 반영해야 한다. 예를 들어, 팀 리더의 성과 평가에 ‘팀 내 의견 다양성 반영 여부’를 포함할 수 있다.
3. 소통 채널 다변화
직원들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 창구를 마련해야 한다. 온라인 아이디어 제안 플랫폼, 무기명 설문, 타운홀 미팅 등이 그 예다.
4. 문화적 변화 촉진
실패를 용인하는 문화, 차이를 존중하는 스토리텔링, 포용적 행동을 칭찬·포상하는 제도를 통해 조직 전반의 문화 변화를 이끌어야 한다.
6) 정리
포용성은 다양성을 실질적 성과로 연결하는 다리(bridge)다. 아무리 많은 다양한 인재를 채용하더라도, 그들이 배제되거나 침묵을 강요받는다면 조직의 혁신은 일어나지 않는다. 결국 포용성은 HR이 만들어야 할 핵심 경쟁력이다.
“사람들이 다른 것이 문제가 아니라, 다른 것을 받아들이지 않는 것이 문제다.”
이 문장은 포용성의 본질을 잘 보여준다. HR은 제도, 리더십, 문화의 세 축을 통해 포용성을 체계적으로 강화해야 한다.
⑤ 공정성의 의미와 과제
1) 공정성의 개념
공정성(Equity)은 모든 사람에게 동일한 기회를 주는 평등(Equality)과는 구분된다. 평등은 모두에게 똑같은 조건을 주는 것을 의미하지만, 공정성은 사람마다 처한 상황과 필요가 다르다는 점을 인정하고 그에 맞는 지원과 자원을 제공하는 것이다.
예를 들어, 같은 교육 프로그램을 모든 직원에게 동일하게 제공하는 것은 평등에 해당한다. 그러나 경력단절 여직원이나 장애인 직원에게는 추가적인 시간과 맞춤형 자원이 필요할 수 있다. 이 차이를 보정해 주는 것이 공정성이다. 따라서 공정성은 형식적 기회 균등을 넘어, 실질적 기회 보장을 목표로 한다.
2) 공정성이 중요한 이유
1. 조직의 신뢰 기반 형성
직원들은 공정한 대우를 받을 때 조직에 대한 신뢰와 몰입을 높인다. 반대로 불공정 경험은 곧바로 불신, 냉소주의, 이직으로 이어진다.
2. 역량 발휘의 전제 조건
동일한 출발선을 보장받지 못하면 구성원의 역량은 제대로 발휘될 수 없다. 공정한 자원 배분은 잠재력 발휘의 토대다.
3. 사회적 요구와 기업의 책임
한국 사회는 최근 몇 년간 입시, 채용, 승진 등에서의 불공정 논란이 사회적 파장을 일으켰다. 기업이 공정성을 확보하지 못하면 사회적 비판과 평판 리스크에 직면한다.
3) HR 영역에서의 공정성 과제
1. 채용 과정
스펙 중심 채용 → 역량 중심 채용으로 전환이 필요하다.
채용 공고, 면접 질문, 평가 기준에서 특정 집단에게 불리한 요소를 제거해야 한다.
2. 평가와 보상
상사의 주관적 인상보다 객관적 성과 지표를 기반으로 해야 한다.
성별, 나이, 근속연수에 따른 암묵적 차별을 최소화해야 한다.
동일가치노동 동일임금 원칙을 적용해야 한다.
3. 승진과 경력 개발
여성과 소수자, 장애인 등에게 승진 기회가 제한되지 않도록 경력 경로를 보장해야 한다.
멘토링, 리더십 교육, 역량개발 프로그램을 통해 제도적 보정을 제공할 필요가 있다.
4. 근로 환경
장애인 직원의 접근성을 보장하는 근무 환경, 유연근무제, 육아휴직 제도 등은 공정성 실현의 구체적 장치다.
단순히 제도를 두는 것에서 나아가 실질적 이용 가능성을 확보해야 한다.
4) 한국 조직의 현실적 과제
- 불공정 경험의 누적
“나는 제대로 된 기회를 받지 못했다”는 인식은 구성원 사이의 갈등을 심화시키고, 조직 문화를 병들게 한다.
- 형식적 제도의 한계
채용 블라인드 제도, 고과 평가 기준 공개 등 여러 장치가 도입되었지만, 실제 현장에서는 편견과 암묵적 규범이 여전히 작동한다.
- 공정성에 대한 세대별 인식 차이
기성세대는 “열심히 하면 보상받는다”는 인식이 강하지만, MZ세대는 투명성과 즉각적 공정성을 더 중시한다. 이는 공정성 논의가 세대 갈등으로 확산되는 원인이 되기도 한다.
5) 공정성을 강화하기 위한 과제
1. 투명한 의사결정
채용, 평가, 승진 과정에서 기준과 절차를 투명하게 공개해야 한다. “왜”라는 질문에 납득할 수 있는 설명이 뒷받침되어야 한다.
2. 데이터 기반 HR 관리
빅데이터와 HR Analytics를 활용하여 성별, 연령, 직군별 불균형을 파악하고 제도 개선에 반영해야 한다.
3. 무의식적 편견 교육
관리자를 포함한 전 직원에게 무의식적 편견(Unconscious Bias) 교육을 정례화하여, 제도적 공정성을 저해하는 요인을 줄여야 한다.
4. 공정성 지표 개발
단순히 직원 수나 성과만 보는 것이 아니라, 경력 이동, 승진 비율, 이직 사유 등 세부 지표를 활용하여 공정성을 측정해야 한다.
6) 정리
공정성은 다양성과 포용성을 실제로 가능하게 만드는 제도적 기반이다. 아무리 다양한 인재를 채용하고, 포용적 리더십을 강조하더라도, 제도가 불공정하면 구성원은 결코 신뢰하지 않는다.
따라서 HR은 공정성을 보장하는 제도 설계자이자, 구성원이 체감할 수 있는 공정 경험을 만들어내는 실행자가 되어야 한다. 결국 공정성은 “조직의 신뢰를 만드는 가장 강력한 동력”이며, 이는 DEI 전략의 핵심 축이다.
⑥ DEI와 조직 성과의 관계
DEI 전략을 조직 내에 잘 설계하고 실행하는 것은 단순히 윤리적·사회적 요구를 충족시키는 것을 넘어, 조직의 성과와 경쟁력을 직접 높이는 동력이 된다. 아래에서는 DEI가 조직 성과에 미치는 경로, 연구 근거, 성공 조건 및 주의할 점을 중심으로 정리해 보겠다.
1) DEI가 조직 성과에 영향을 주는 주요 경로
DEI가 조직 성과에 긍정적 영향을 미치는 경로는 복합적이다. 다음은 주요 경로들이다.
경로 내용 요약
혁신과 창의성 촉진
다양한 배경과 관점을 가진 인력이 의사결정 및 문제 해결 과정에 참여할 때, 새로운 아이디어와 대안이 나올 가능성이 커진다.
의사결정 품질 향상
동질성 집단에 비해 다양한 관점이 충돌하고 보완되면서, 좀 더 통합적이고 견고한 결정을 내릴 수 있다.
몰입 및 헌신 강화
구성원이 존중받고 소속감을 느끼면 조직에 몰입하게 되고, 이는 생산성과 유지율로 이어진다.
인재 유인·유지
DEI 문화가 잘 작동하면 우수 인재가 조직에 들어오고, 떠나지 않는 ‘자석 효과’가 생긴다.
시장 대응력 제고
다양한 고객군을 상대해야 하는 조직은 내부 인력 다양성이 곧 시장 대응력으로 이어진다.
리스크 관리 및 평판 강화
공정하고 포용적인 조직은 법적 위험, 갈등 비용, 브랜드 리스크를 줄일 수 있다.
이처럼 DEI는 조직을 보다 유연하고 강건하게 만드는 내부 역량 강화 전략이며, 그 결과는 재무 성과·비즈니스 성과·조직 지속가능성 등 여러 지표로 나타날 수 있다.
2) 학계 및 실증 연구 근거
다양한 연구들이 DEI와 조직 성과 간의 긍정적 상관관계를 입증하고 있다.
Sloan Review의 보고에 따르면, DEI를 조직 전략과 통합한 기업은 ROA(Return on Assets)와 순이익 측면에서 더 나은 성과를 보였다.
다양성과 조직 성과 간의 관계를 다룬 메타분석에서는, 다양성·포용성 프로그램을 운영한 조직이 혁신성, 참여도, 직무 만족도, 재무 성과 등에서 우수한 결과를 냈다는 증거가 정리되었다.
개발도상국을 포함한 연구에서는 다양성(성별, 학력, 민족 등)과 조직 성과 간에 유의미한 관계가 있음이 확인되었다. 예컨대 성별 다양성, 연령 다양성 등이 조직 성과에 직간접적으로 영향을 준다는 결과가 있다.
DEI 이니셔티브가 직원 실행 태도 및 몰입에 미치는 영향도 관찰된 바 있으며, 공정성과 포용성 요소가 직원 태도와 조직 성과 사이의 매개 역할을 할 수 있다는 주장도 있다.
이러한 연구들은 DEI 이론이 단순한 이상이 아니라, 실증적 기반을 갖춘 조직 전략임을 뒷받침한다.
3) 성공적인 DEI 전략이 성과로 연결되기 위한 조건
그럼에도 불구하고, DEI 전략이 반드시 조직 성과로 이어지는 것은 아니다. 다음 조건들이 잘 갖춰져야 실질적 효과가 나타난다.
1. 리더십의 강한 의지와 실행력
경영진이 DEI를 핵심 전략으로 인식하고 자원을 배정해야 한다. 리더의 참여와 행동은 조직 전체에 신호를 준다.
2. 전략 연계와 통합성
DEI는 HR 단위의 부속 사업이 아니라 조직 전략과 긴밀히 연결되어야 한다. 채용, 평가, 교육, 보상 등 HR 제도 전체와 일관성 있게 설계돼야 한다. Sloan Review도 DEI를 전략과 통합한 조직이 더 나은 재무성과를 보인다고 지적한다.
3. 다양한 DEI 활동의 병행 실행
단일 프로그램보다 여러 DEI 관행이 상호 강화되도록 설계해야 한다. 예: 다양성 확보 + 포용성 제도 + 공정 평가 시스템이 동시에 작동할 때 효과가 커진다.
4. 모니터링과 지속적 피드백
단기 캠페인으로 끝나면 지속성이 없다. KPI 설정, 측정, 환류 과정을 반복해 조직에 DEI 문화가 내재화되도록 해야 한다.
5. 저항 관리 및 변화 관리 역량
조직 내부의 저항과 ‘변화 피로’는 DEI 전략의 큰 장애물이다. 직원 반응을 사전에 예상하고 조율 전략을 마련하는 것이 필요하다.
4) 실패 리스크 및 경고
DEI 전략은 잘못 설계되면 오히려 역효과를 낼 수 있다.
- 표면적 제도만 도입
수치 맞추기나 감성 캠페인 중심의 제도는 조직 구성원에게 ‘보여주기용’이라는 인상을 줄 수 있다.
- 편향된 이니셔티브
일부 DEI 전략이 특정 집단만을 우대하는 방식으로 인식되면 역풍을 맞을 수 있다.
- 통합성 부족
DEI 활동이 HR 부서 일부 사업으로 국한되면 조직 전체에는 확산되지 않는다.
- 지속성 부재
일회성 캠페인으로 끝고 장기 전략이 되지 않으면 문화 내재화가 이루어지지 않는다.
5) 정리
DEI는 조직의 윤리적 책임을 넘어서, 조직 성과와 지속가능한 경쟁력을 창출하는 전략적 자원이다. 혁신, 몰입, 시장 대응력, 브랜드 및 평판, 리스크 관리 등 다양한 경로를 통해 조직에 가치를 더한다.
그러나 그 효과는 제도적 통합성, 리더십 의지, 지속적 실행력, 변화 관리 역량에 달려 있다. DEI 전략을 설계할 때는 단순한 제도가 아니라, 조직 문화와 전략 전체를 아우르는 구조적 설계가 필요하다. 성공한 DEI 전략만이 조직의 조직적 성장과 지속성을 뒷받침할 수 있다.
이 장에서는 이어서 글로벌 DEI 전략 사례, 실행 전략과 체크리스트 등을 다뤄 나가겠다.
⑦ 글로벌 DEI 전략 사례
1) 글로벌 기업들이 DEI에 주목하는 이유
세계적으로 DEI는 단순한 사회적 요구가 아니라 글로벌 경영의 필수 전략으로 자리 잡았다. 미국, 유럽을 중심으로 ESG 평가 항목에 DEI 지표가 반영되면서, 투자 유치와 시장 평판이 DEI 실적에 달려 있다. 또한 다문화·다세대 인력이 공존하는 글로벌 기업은 DEI 없이는 혁신과 협업을 유지하기 어렵다. 이에 따라 글로벌 선도 기업들은 채용, 교육, 리더십, 조직문화 전반에 DEI를 제도화하고 있다.
2) 글로벌 대표 기업 사례
(1) 구글(Google)
구글은 “모든 사람을 위한 기술”이라는 가치 아래, DEI 전략을 전사적 의제로 삼고 있다.
- 다양성 리포트: 매년 전 세계 사업장의 성별·인종별 다양성 현황을 투명하게 공개한다.
- 포용성 프로그램: 관리자에게 무의식적 편견(Unconscious Bias) 교육을 필수화하고, 포용적 리더십을 성과 평가에 반영한다.
- 공정성 보장: 채용 알고리즘과 인사 데이터 분석에 ‘AI 편향 방지 원칙’을 적용해, 차별 없는 채용을 제도적으로 확보한다.
(2) 마이크로소프트(Microsoft)
마이크로소프트는 “모든 사람이 성장할 수 있는 포용적 조직”을 비전으로 내세운다.
- 장애인 고용 확대: 청각·시각 장애인을 위한 접근성 기술을 개발하고, 장애인 맞춤 채용 프로그램을 운영한다.
- DEI 연계 KPI: 임원 보상에 다양성 지표를 직접 반영하여, 리더십 차원에서 DEI 실적을 책임지도록 한다.
- 문화적 포용성: 글로벌 사업장에서 현지 특성을 반영한 맞춤형 DEI 프로그램을 도입한다.
(3) 유니레버(Unilever)
소비재 기업인 유니레버는 DEI를 브랜드 가치와 직결된 핵심 전략으로 삼고 있다.
- 성평등 목표: 글로벌 관리자 직군에서 성별 균형(50:50)을 달성했다.
- 다문화 존중: 광고·마케팅 콘텐츠에 다양한 인종·문화·연령을 반영하여 소비자와 직접 소통한다.
- 공정한 기회 제공: 저개발국 인력에게 교육과 훈련 기회를 제공하며, 사회적 공헌과 연결된 DEI 전략을 실행한다.
3) 아시아 및 한국 기업 사례
- 삼성전자
- 여성 인재 육성을 위해 Women in Samsung Electronics(WISE) 프로그램 운영.
- 글로벌 인재 확보 차원에서 외국인·다문화 배경 인재 채용을 확대.
- 다만, 한국 본사의 경우 여전히 관리자급 성별 불균형이 과제로 지적된다.
- LG화학
- DEI를 ESG 경영의 핵심 축으로 삼고, 다양성 인덱스를 내부 관리 지표로 운영.
- 글로벌 사업장에서 현지화된 포용 프로그램을 진행하며, 조직문화를 변화시키는 데 집중.
- 카카오
- 기업 문화의 핵심을 ‘포용적 협업’으로 설정.
- 사내에서 심리적 안전감을 조성하기 위해 직급 호칭을 폐지하고, 자유로운 발언 문화를 강화.
4) 글로벌 DEI 전략에서의 시사점
이 사례들을 통해 얻을 수 있는 교훈은 다음과 같다.
1. 투명성
구글처럼 매년 다양성 데이터를 공개하는 것은 내부 직원뿐 아니라 사회와의 신뢰를 강화한다.
2. 리더십 책임성
- 마이크로소프트처럼 임원 보상에 DEI 성과를 연계하면, DEI는 단순한 구호가 아니라 리더의 핵심 책무가 된다.
3. 문화와 사업의 통합
유니레버처럼 DEI를 단순한 인사 제도가 아니라, 브랜드와 시장 전략에까지 통합할 때 가장 강력한 효과가 나타난다.
4. 지역 맥락 반영
글로벌 전략을 그대로 도입하는 것이 아니라, 한국·아시아 맥락에 맞게 커스터마이징하는 과정이 필수적이다.
5) 정리
글로벌 사례는 DEI가 단순한 윤리적 의제가 아니라, 조직의 생존 전략이자 시장 경쟁력의 조건임을 보여준다. 한국 기업도 이제는 DEI를 ‘선택적 활동’이 아닌 ‘핵심 전략’으로 받아들여야 한다. 특히 ESG, 글로벌 경쟁, 인재 확보의 맥락에서 DEI는 더 이상 미룰 수 없는 조직 혁신 과제다.
⑧ DEI 전략 수립과 실행 단계
DEI는 선언이나 캠페인으로 끝나는 과제가 아니다. 조직에 내재화되려면, 체계적 전략 수립 → 실행 → 측정 및 환류의 순환 프로세스를 구축해야 한다. 아래는 DEI 전략을 조직에 효과적으로 안착시키기 위한 단계와 실행 과제들이다.
1) 비전 설정 및 동의 구하기
- DEI 비전 정립
먼저 조직이 나아가고자 하는 DEI의 방향과 목적을 명확히 해야 한다. 경영 전략과 연결된 비전이어야 하며, 조직 구성원에게도 공감 가능한 언어로 제시해야 한다. (예: “우리는 다양성을 존중하고 포용하는 조직 문화를 통해 창의성을 극대화한다.”)
- 경영진 약속 확보
DEI 전략은 조직 상층부의 지지와 의지가 없으면 실행되기 어렵다. C-레벨 리더가 DEI 전략을 공식 선언하고, 책임과 자원을 할당해야 한다. McKinsey 보고서는 강한 DEI 비전과 경영진의 의지가 전략성과 효과를 가늠하는 핵심 요소라고 지적한다.
- 거버넌스 구조 설계
DEI 실행을 감독하고 조정할 조직 내부 ‘DEI 위원회’, ‘책임자(CDO 등)’ 또는 운영 팀을 구성해야 한다. 이해관계자 대표(인사, 법무, 사업부, 노사, ERG 등)를 포함해 다양한 시각을 반영하는 구조를 만드는 것이 좋다.
2) 현황 진단 및 기준선(Base-line) 수립
- 정량적·정성적 진단 병행
구성원 인구통계자료, 승진율·퇴사율·급여 격차 등 정량 지표와 더불어, 설문조사·심층 인터뷰·포커스 그룹 등을 통해 구성원 경험과 문제 인식을 파악해야 한다.
- DEI 성숙도 평가
조직이 현재 어느 수준인지 평가하는 프레임워크(예: 초기, 활성화, 내재화 등)를 사용하는 것이 유용하다. 이를 통해 우선순위를 정하고 단계별 전략을 설계할 수 있다.
- 갭 분석 및 기회 영역 도출
진단 결과를 토대로 다양성, 포용성, 공정성 영역별 격차와 개선 필요 영역을 도출한다. 예컨대, 여성 관리자 비율 부족, 특정 부서의 이직률 상승 등이 기회 영역이 될 수 있다.
3) 전략 목표 및 실행 과제 설계
- SMART 목표 설정
DEI 전략 목표는 명확하고 측정 가능해야 한다. 예: “3년 내 여성 관리자 비율을 30% 이상으로 확대” 등. SMART 방식으로 목표를 수립하는 것이 효과적이다. (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound)
- 핵심 전략 영역 선택
모든 영역을 한 번에 바꿀 수 없으므로 초기에는 조직의 필요와 리소스를 고려해 핵심 과제를 선정해야 한다. 예: 채용 다양성 강화, 무의식적 편견 교육, 공정 평가 제도 개선, ERG 활성화 등.
- 우선 실행 과제 정의
각 전략 영역별로 우선순위를 정하고, 실행 과제를 구체적으로 설계해야 한다. 예:
• 채용: 블라인드 채용, 다양성 기준 포함된 인터뷰 패널
• 교육: 편견 인식 교육, 문화 감수성 교육
• 고과/보상: 성별·출신 배경별 보상 격차 분석 및 조정
• ERG 설립: 직원 자율 커뮤니티 지원 및 프로그램 운영
4) 자원 배분 및 책임 할당
- 예산과 인력 확보
DEI 전략 실행을 위해 예산(교육, 프로그램, 조사 등)과 인력을 일정 수준 확보해야 한다. 수동적 태도로는 지속 가능하기 어렵다.
- 책임자 지정 및 역할 분명화
DEI 전략 별 실행 책임자를 지정하고, 각 과제에 대한 역할과 권한을 명시해야 한다. 책임 소재가 분명해야 실행력이 보장된다.
- 성과 평가 및 인센티브 연결
리더 및 관리자 평가 항목에 DEI 관련 평가 지표를 포함하여, 책임이 행동으로 이어지게 해야 한다.
5) 실행 및 변화 관리
- 파일럿 실행 및 점진 확대
모든 과제를 한 번에 실행하기보다는 일부 조직이나 사업부에서 먼저 실행해 보고, 성공 사례를 확대 적용하는 방식이 안정적이다.
- 커뮤니케이션과 스토리텔링
DEI 전략은 조직 구성원이 공감하고 참여할 수 있도록 반복적이고 투명하게 소통해야 한다. 비전, 활동 경과, 성공 사례를 지속적으로 공유해야 한다.
- 교육과 역량 강화
무의식적 편견, 문화 감수성, 포용적 리더십 등 구성원 역량을 강화하기 위한 교육 프로그램을 운영해야 한다. 교육만으로 변화가 끝나는 것은 아니지만, 필수 기반이다.
- 거버넌스와 모니터링 체계 운영
정기적으로 DEI 위원회 등 거버넌스 조직이 전략 진행 상황을 점검하고, 리포팅하고 조정할 수 있는 체계를 유지해야 한다.
- 피드백과 환류
구성원 의견을 주기적으로 수렴하고, 실행 이후의 개선점을 반영하여 전략을 보완해야 한다. 변화에는 지속적 조정이 동반되어야 한다.
6) 성공 요인 및 주의점
성공적인 DEI 전략이 되려면 다음 요소들이 잘 맞아야 한다.
- 지속성 유지: DEI는 단기간 프로젝트가 아니라 장기 전략이다.
- 통합성 확보: HR 제도뿐 아니라 조직문화·사업 전략과 통합되어야 한다.
- 저항 관리: 변화에 대한 내부 저항을 예상하고 대응 전략을 마련해야 한다.
- 측정과 책임: KPIs를 정하고, 책임자를 명확히 하며, 결과를 투명하게 공유해야 한다.
- 문화와 행동의 일치: 슬로건과 실제 행동이 일치하지 않으면 신뢰가 무너진다.
⑨ 최신 트렌드
DEI는 “좋은 일”을 넘어 “전략적 생존 조건”으로 재정의되고 있다. 최근 흐름은 단순 대표성 지표를 넘어서 데이터·기술·거버넌스와 깊게 결합하며, 현장 실행력과 리스크 관리까지 요구한다.
1) 교차성(Intersectionality) 기반 설계
- 단일 축(성별/연령 등) 접근의 한계를 넘어, ‘여성+장애+경력단절’처럼 정체성이 교차할 때 발생하는 구조적 불이익을 데이터로 식별하고 대응한다.
- KPI도 교차 관점으로 분해(예: ‘여성 관리자’ 전체가 아닌 ‘여성+외국인+R&D 트랙’ 승진률)하여 실질 격차를 포착한다.
2) 하이브리드 근무와 ‘분산 포용성’
- 원격/하이브리드 환경에서 발언 기회·정보 접근·평가 노출의 불균형이 커진다.
- 회의 운영(라운드-로빈 발언, 비동기 피드백), 비대면 온보딩, 분산 멘토링 등 디지털 포용 프로토콜이 표준이 되고 있다.
3) AI 편향 거버넌스와 데이터 윤리
- 채용·평가·보상에서의 알고리즘 편향 관리가 핵심 과제로 부상.
- 모델 개발 전 과정에 공정성 지표(불균형 영향, false positive gap)를 도입하고, 주기적 바이어스 모니터링과 설명가능성(XAI) 리포트를 운영한다.
- HR은 데이터 활용 동의·목적 제한·보관 기간 등 프라이버시 규범을 DEI와 함께 설계해야 한다.
4) ‘측정 가능한 DEI’로의 전환
- 단순 대표성에서 경험·결과 지표로 확장: 심리적 안전감, 포용적 리더십 행동 점수, 동일가치노동 임금격차, 교차집단 승진·이탈률.
- 분기 단위 DEI 대시보드를 경영진 OKR과 연동하여, 전략과 예산의 근거로 활용한다.
5) 접근성(Accessibility)과 뉴로다이버시티(Neurodiversity)
- 장애 친화 채용을 넘어 업무 설계·도구·공간 전반의 접근성 표준화(캡션·스크린리더·색 대비·문서 가독성).
- 자폐 스펙트럼/학습차이 등 인지적 다양성 수용을 위한 직무 재설계, 일과 시간·자극 환경의 유연화가 빠르게 확산.
6) DEI·ESG의 실질화와 ‘그린워싱 방지’
- 투자자·규제기관이 정량·정성 증빙을 요구: 외부 검증 가능한 공시, 제3자 감사, 스토리와 수치의 일치.
- 단기 캠페인/사진 한 장으로는 역효과(‘퍼포먼티브 DEI’ 비판). 지속성과 일관성이 신뢰의 핵심.
7) 리더십 인센티브 연계
- 임원/관리자 보상에 DEI 목표 달성률을 반영하는 조직 증가.
- 성과평가 표준에 ‘포용적 리더십 행동(경청·스폰서십·심리적 안전감 창출)’을 정식 지표로 포함.
8) 공급망(Supply Chain)·파트너 생태계로의 확장
- 내부 인력만이 아니라 협력사·벤더 다양성(Supplier Diversity)까지 관리 범위를 확장.
- 조달 기준에 소수자·여성·장애인 소유 기업 할당·육성 프로그램을 포함, 에코시스템 차원의 포용을 구축.
9) 로컬라이제이션(현지화) 전략
- 글로벌 원칙 + 국가별 민감 이슈(한국: 성평등·고령화·이민/다문화·경력단절)를 결합한 Glocal DEI 설계.
- 동일 슬로건의 일괄 적용이 아닌, 현지 규범·법제·문화에 맞춘 실행 로드맵이 성패를 좌우.
10) 백래시(Backlash) 대응과 변화 관리
- ‘역차별’ 논쟁 등 사회적 반발을 관리하기 위해, DEI의 비즈니스 케이스(성과·혁신·리스크 감소)를 투명하게 소통.
- 이해관계자 교육·Q&A·오해 사례 클리어링으로 정서적 수용을 높이고, 데이터로 효과를 꾸준히 입증한다.
정리
최신 DEI는 교차성 기반 분석, 디지털/하이브리드 포용, AI 편향 거버넌스, 측정 가능한 성과, 생태계 확장, 현지화, 백래시 리스크 관리로 요약된다. 핵심은 “좋은 의도”가 아니라 측정·거버넌스·지속성이다. HR은 기술·데이터·규범을 아우르는 DEI 운영 체계를 갖춰, 전략과 문화가 일치하도록 만들어야 한다.
⑩ 실습 / 체크리스트
이 장을 읽은 뒤, 독자가 자신의 조직에서 DEI를 점검하고 실행할 수 있도록 실습 활동과 체크리스트를 제시한다. 실제 현장에서 활용 가능한 자가 진단 도구 성격으로 구성했다.
1) 실습: 우리 조직의 DEI 현황 점검하기
Step 1. 현황 데이터 수집
- 우리 조직의 성별·연령·직군·직급별 인원 분포를 표로 정리한다.
- 최근 3년간 승진률·이직률·채용 현황을 교차 지표(성별+직군, 연령+부서 등)로 나눈다.
Step 2. 직원 경험 파악
- 간단한 설문으로 ‘포용적 경험’을 측정한다. 예:
나는 회의에서 자유롭게 발언할 수 있다고 느낀다.
내 의견이 존중된다고 생각한다.
공정하게 평가받는다고 느낀다.
(Likert 5점 척도 활용)
Step 3. 제도 점검
채용, 평가, 보상, 승진 제도 중 불투명하거나 주관적 요소가 많은 부분을 표시한다.
교육·리더십 프로그램이 소수자·다양성 집단을 고려하고 있는지 점검한다.
Step 4. 간단 분석
- 수집한 자료를 바탕으로 강점 영역(Strengths)과 개선 과제(Areas for Improvement)를 구분해 정리한다.
- 이후 HR KPI나 전략 목표와 연계할 수 있도록 초안을 마련한다.
2) 체크리스트: 우리 조직 DEI 자가진단
아래 문항에 대해 예(✓) / 아니오(X)로 답해보고, X가 많을수록 개선 과제가 많다는 신호로 해석한다.
[조직문화 & 리더십]
( ) 리더가 DEI를 전략적 우선순위로 공개적으로 언급한 적이 있다.
( ) 경영진/관리자의 성과평가에 DEI 관련 항목이 포함되어 있다.
( ) 심리적 안전감(자유롭게 발언·실수 인정 가능성)을 보장하는 문화가 있다.
[채용 & 인재 확보]
( ) 채용 공고문에서 차별적 표현을 사용하지 않는다.
( ) 면접 패널에 성별·연령·배경의 다양성이 반영된다.
( ) 블라인드 채용 또는 역량 중심 평가 방식이 도입되어 있다.
[평가 & 보상]
( ) 동일가치노동 동일임금 원칙이 지켜진다.
( ) 성별·연령·배경에 따른 성과 평가의 편차를 정기적으로 점검한다.
( ) 보상·승진 결과는 투명하게 공유된다.
[교육 & 개발]
( ) 전 직원이 참여하는 무의식적 편견(Unconscious Bias) 교육을 정기적으로 실시한다.
( ) 여성·소수자·장애인 직원 대상 맞춤형 리더십/경력 개발 프로그램이 있다.
( ) DEI 관련 교육 후 행동 변화 측정이나 후속 피드백이 이루어진다.
[데이터 & 측정]
( ) 성별·연령·직군·직급별 승진, 이직, 보상 데이터가 공개된다.
( ) 교차성(Intersectionality) 관점에서 세부 지표를 분석한다.
( ) 분기별 DEI 리포트 또는 대시보드를 운영한다.
3) 실행 제안
- X가 많은 영역은 즉시 개선 과제를 설정해 다음 분기 목표에 반영한다.
- 강점 영역은 조직 내 성공 사례로 공유하여 다른 부서로 확산한다.
- 작은 개선부터 시작: 모든 과제를 한 번에 바꾸기보다, 당장 가능한 제도 개선(채용 공고문 수정, 교육 시범 운영 등)부터 시작한다.
정리
실습과 체크리스트는 DEI 전략을 “추상적 가치”가 아닌 “실행 가능한 과제”로 전환하는 출발점이다.
스스로 진단하고 작은 행동부터 변화시킬 때, 조직은 점진적으로 다양성·포용성·공정성을 체화한 문화로 나아갈 수 있다.
⑪ 정리 메시지
다양성·포용성·공정성(DEI)은 더 이상 선택의 문제가 아니다. 이는 조직이 지속 가능한 성장과 신뢰 기반의 경쟁력을 확보하기 위해 반드시 구축해야 할 전략적 조건이다. 다양성은 서로 다른 경험과 관점을 조직 안으로 불러들이는 힘이고, 포용성은 그러한 차이를 협력과 혁신의 원천으로 전환하는 문화적 토대이며, 공정성은 모든 구성원이 실제로 기회를 누릴 수 있도록 보장하는 제도적 장치다.
DEI는 단순한 윤리적 이상이 아니라, 조직 성과와 직결되는 경영 전략이다. 혁신의 속도, 인재 유입과 유지, 고객과 사회의 신뢰, ESG 평가와 글로벌 투자 환경 모두가 DEI의 수준에 민감하게 반응한다. 따라서 HR은 더 이상 행정적 지원자가 아니라, 조직 전략과 DEI를 연결하는 설계자로서 역할을 수행해야 한다.
중요한 것은 ‘구호’가 아니라 실행과 지속성이다. 표면적인 캠페인으로는 구성원의 신뢰를 얻을 수 없으며, 오히려 역효과를 낼 수 있다. 데이터 기반의 진단, 교차성 관점의 세밀한 분석, 투명한 소통, 그리고 리더십의 일관된 의지가 DEI 전략을 성공으로 이끄는 핵심 열쇠다.
앞으로의 HR은 단순히 사람을 관리하는 부서가 아니라, 사람을 통해 조직의 미래를 설계하는 파트너가 되어야 한다. 그리고 그 첫걸음은 “우리 조직에서 과연 누가 배제되고 있으며, 어떤 경험이 놓치고 있는가?”라는 질문을 던지는 것이다.
DEI는 미래를 위한 비용이 아니라, 지속가능한 조직을 위한 투자다. 지금 시작하는 작은 변화가 결국 조직을 더 강하고 유연하게 만들며, 구성원 모두가 자부심을 느낄 수 있는 터전을 만들어 줄 것이다.
