기획의 스케치 ― 프로젝트를 설계하는 법

스케치북으로 설계하는 커리어 전략 Part4. | EP.4

기획은 영감이나 번뜩임의 문제가 아니다.
생각을 구조로 바꾸는 능력, 그리고 그 구조를 통해
문제를 해결 가능한 형태로 재설계하는 능력이다.

Part 1. 스케치북 경력관리의 철학(5회)

Part 2. 스케치북처럼 일하는 사람들(7회)

Part 3. 프로젝트 중심의 커리어(7회)

Part 4. 스케치북으로 설계하는 커리어 전략(4/7회차)

Part 5. 미래 커리어의 스케치북(2회)

24화. 기획의 스케치 ― 프로젝트를 설계하는 법

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Ⅰ. “문제를 정의했다면, 이제는 설계해야 한다”

문제를 본다는 것은 출발점일 뿐이다.
AI가 실행·요약·문서화를 인간보다 더 빠르게 처리하는 지금,
우리에게 남겨진 역할은 “무엇을 해야 하는가를 결정하는 힘”,
즉 기획력이다.

기획력은 더 이상 기획자만의 전유물이 아니다.
마케터·개발자·운영자·디자이너·연구자까지
모든 직무가 “방향을 정하는 사람”을 필요로 한다.
AI가 ‘해주는 일’이 많아질수록,
인간은 ‘정해야 하는 일’의 무게를 떠안게 된다.
그래서 지금, 기획은 곧 사고력이며 생존력이다.

문제 정의(23화)만으로는 행동이 만들어지지 않는다.
문제 → 목표 → 구조 → 흐름 → 실행 전략이라는
연결 고리를 만들어주는 기술,
바로 ‘기획의 스케치’가 필요하다.
기획은 아이디어를 떠올리는 일이 아니라,
문제를 해결하기 위한 그림을 설계하는 작업이다.

이 회차에서 우리는 다음 질문에 답하려 한다.
기획은 어떻게 하는가?
기획은 타고나는가, 아니면 훈련으로 만들어지는가?
그리고 스케치북적 사고는 어떻게 기획력을 강화하는가?

이제, 문제를 본 사람에서
문제를 ‘설계할 줄 아는 사람’으로 넘어가는 문을 연다.

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Ⅱ. 기획력이 필요한 현실적 배경 4가지

기획력이 어느 한 직무의 기술이었다면, 지금처럼 중요해지지 않았을 것이다.
그러나 오늘의 일터는 구조 자체가 변했고, 그 변화가 기획력을 ‘핵심 역량’으로 끌어올렸다.

첫째, 조직이 원하는 인재가 완전히 달라졌다.
기업은 더 이상 “주어진 일을 정확히 하는 사람”을 선호하지 않는다.
그 역할은 이미 AI·자동화·시스템이 대체하고 있기 때문이다.
지금 조직이 찾는 사람은
문제를 먼저 보고, 방향을 제시하고, 흐름을 정리할 수 있는 사람이다.
기획은 단순한 보고서 작성이 아니라 방향 설정의 능력이며,
조직에서 가장 결핍되어 있는 역량이기도 하다.

둘째, 프로젝트 중심 경력 구조의 부상은 기획의 중요성을 더욱 강화한다.
14~20화에서 살펴봤듯,
이제 경력은 직무나 연차가 아니라 프로젝트 경험의 누적으로 평가된다.
그런데 프로젝트는 “기획 → 실행 → 증거(작업물)”이 한 세트로 움직인다.
즉, 기획을 할 줄 알아야
경력이 쌓이고, 역할이 확장되고, 다음 기회를 잡을 수 있다.

셋째, 협업 방식이 ‘부서 중심’에서 ‘문제 중심’으로 이동했다.
과거에는 각 부서가 역할을 나누어 맡아 협업했다면,
지금은 기술·규제·시장 변화 속도가 너무 빨라
문제 중심으로 즉석에서 팀이 구성된다.
이 구조에서 협업의 품질은
“누가 문제를 구조화하고, 해결 흐름을 제시하는가”에 의해 결정된다.
기획력이 곧 협업력이다.

넷째, AI와의 협업 시대에서 기획력은 인간의 마지막 고유 영역이다.
AI는 기획의 결과물을 정확히 요약하고, 문서화하고, 정리할 수 있다.
하지만 “무엇을 만들 것인가?”, “왜 만들어야 하는가?”, “무엇을 먼저 해야 하는가?”는
AI가 대신할 수 없는 질문이다.
이 질문에 답할 수 있는 사람,
즉 기획할 줄 아는 사람만이 AI 시대에 주도권을 가진다.

기획은 선택적 역량이 아니다.
변화한 현실에서 생존을 위해 반드시 필요한 사고 기술이 되었다.

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Ⅲ. 기획의 본질 ― “문제를 구조로 바꾸는 일”

기획의 본질을 한 문장으로 압축하면 이것이다.
“보이지 않는 문제를 보이는 구조로 바꾸는 일.”
많은 사람들이 기획을 ‘아이디어 경쟁’이라고 오해한다.
하지만 기획은 화려한 발상이 아니라 구조적 사고의 기술이며,
문제 정의 → 목표 설정 → 구조 설계 → 실행 플로우로 이어지는
논리적 변환의 과정이다.

첫째, 기획은 아이디어가 아니라 구조다.

좋은 기획은 참신한 말이나 새로운 형용사에서 나오지 않는다.
문제를 정확히 정의하고,
그 문제를 해결하기 위한 목표–핵심 요소–단계 흐름을
균형 있게 배열하는 구조에서 나온다.
기획자가 다르게 보이는 이유는
더 똑똑해서가 아니라 더 구조적으로 사고하기 때문이다.

둘째, 기획은 ‘보이지 않는 것을 보이게 만드는 기술’이다.

문제는 대부분 추상적이고 모호하다.
“성과가 안 나요.” “협업이 안 돼요.” “유저가 이탈해요.”
이 문장들은 현상이지, 기획의 재료가 되지 않는다.
기획은 이러한 추상적 문제를
시각적, 논리적 구조로 재탄생시키는 과정이다.
마치 스케치북 위에 흐릿한 이미지를 선으로 잡아가는 것처럼,
기획은 복잡한 문제를 보이는 구조로 정리해
모두가 이해할 수 있게 만든다.

셋째, 기획에는 네 가지 사고가 필요하다.

1. 전체를 보는 시야(조망)
문제의 단편이 아니라 전체 흐름을 바라보는 능력.
한 조각이 아니라 전체 퍼즐의 모양을 상상하는 힘이다.

2. 핵심을 잡는 능력(본질 파악)

모든 요소를 다루는 것이 아니라
“진짜 중요한 것은 무엇인가?”를 구별하는 능력.
핵심을 잡지 못한 기획은 아무리 길어도 힘을 잃는다.

3. 흐름을 만드는 능력(Flow)

시작–전개–완료의 자연스러운 연결을 만드는 힘.
좋은 기획은 ‘다음 단계가 저절로 보이는 구조’를 가진다.

4. 실행 가능한 형태로 만드는 능력(구체화)

기획은 문서가 아니라 행동을 만드는 도구다.
그러므로, 모든 기획은 결국 실행 가능한 단위로 쪼개져야 한다.

기획은 어렵지 않다.
문제를 구조로 바꾸는 법을 익히는 순간,
누구나 기획하는 사람이 될 수 있다.

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Ⅳ. 스케치북 기반 기획 기술 7가지

기획은 ‘생각을 그리는 기술’이다.
따라서 글로만 기획하려 하면 금세 복잡해지고 흐려진다.
스케치북적 기획은 복잡한 문제를 시선–구조–흐름–행동으로 순차 변환하는 훈련이다.
종이든 노션이든, 페이지 하나를 열고 아예 “그려버리는 것”에서 시작한다.
다음 7가지 스케치 기술은 모든 기획의 뼈대를 이루는 핵심 도구들이다.

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1) 기술 1: 목표 스케치 (Goal Sketch)

기획의 첫 줄은 언제나 목표 한 문장이다.

문제를 해결했을 때의 상태가 어떤 모습인지,
그 미래를 스케치하는 순간 기획의 방향이 고정된다.
목표가 흐리면 기획 전체가 흔들리고,
목표가 선명하면 의사결정이 단순해진다.
좋은 기획자는 아이디어보다 ‘최종 그림’을 먼저 그리는 사람이다.

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2) 기술 2: 구조 스케치 (Structure Sketch)

기획의 두 번째 단계는 “뼈대를 세우는 일”이다.
핵심 요소를 3~5개로 나누어 배치하면
복잡한 프로젝트도 단순한 구조로 축소된다.
모든 기획은 ‘큰 틀’을 먼저 잡고,
세부 내용은 그 틀 안에 자연스럽게 채워 넣는다.
구조를 잡지 않은 기획은 아무리 길어도 힘을 갖지 못한다.

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3) 기술 3: 흐름 스케치 (Flow Sketch)

기획이 구조라면, 실행은 흐름이다.
시작 → 중간 → 끝이라는 시간의 선을 그리는 것만으로도
전체 프로젝트의 리듬이 보이고
“언제 무엇을 해야 하는가”가 분명해진다.
좋은 흐름 스케치는 복잡한 프로젝트를
마치 한 장의 지도처럼 단순하게 보여준다.

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4) 기술 4: 관계 스케치 (Relation Sketch)

기획은 혼자 하는 작업이 아니다.
이해관계자, 프로세스, 작업 간 연결, 데이터 흐름 등
‘관계’를 그리는 순간 문제의 본질이 드러난다.
관계 스케치는 문제의 원인과 해결의 경로를 동시에 보여주는
가장 강력한 시각 도구다.
특히 협업 중심 조직에서는 필수적이다.

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5) 기술 5: 제약 조건 스케치 (Constraints Sketch)

많은 기획이 실패하는 이유는
예산·시간·인력 같은 제약을 무시하기 때문이다.
좋은 기획자는 제약을 피하지 않고
오히려 제약 안에서 가능한 해법을 찾아낸다.
제약을 먼저 적으면 기획의 현실성·실행 가능성이 높아진다.
제약은 장애물이 아니라 기획을 정교하게 만드는 틀이다.

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6) 기술 6: 실행 스케치 (Action Sketch)

기획의 본질은 행동을 발생시키는 것이다.
따라서 기획은 반드시 실행 단위로 쪼개져야 한다.
To-do 리스트, 역할 분담, 일정, 리소스 등이
스케치 형태로 정리되면
기획의 절반은 이미 완성된 것이다.
“실행 가능한 단위”로 만들지 못하는 기획은
결국 문서에 머무르고 만다.

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7) 기술 7: 리스크 스케치 (Risk Sketch)

마지막 스케치는 실패 가능성을 미리 그리는 기술이다.
예상되는 리스크, 그 원인, 대응 전략을 적어두면
기획의 빈틈이 자연스럽게 보이고
프로젝트 전체의 안정성이 높아진다.
리스크 스케치는 단순한 ‘위험 예측’이 아니라
기획의 완성도를 결정하는 마지막 점검표다.

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스케치북 기반 기획은 복잡한 문제를 단순하게,
모호한 상태를 구조적으로,
추상적인 생각을 실행 가능한 흐름으로 바꾸는 과정이다.
기획력이 좋아지는 것이 아니라
생각이 ‘보이는 형태’로 변환되는 것이다.

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Ⅴ. 좋은 기획과 나쁜 기획의 차이

기획을 잘하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 화려한 표현이나 창의성이 아니다.
차이는 더 단순하고 더 근본적이다.
기획을 ‘구조로 보는가’, 아니면 ‘글로 적는가’에서 갈린다.
좋은 기획은 단순하고 명확하며,
나쁜 기획은 길고 복잡하고, 결국 아무도 실행할 수 없다.
그 차이를 세부적으로 풀면 다음과 같다.

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1) 좋은 기획

좋은 기획은 보고 있으면 ‘이대로만 하면 되겠다’라는 느낌이 든다.
설득이 필요 없고, 설명이 길지 않아도 된다.
도식 하나, 구조 하나로 전체가 한눈에 보인다.

- 목표가 명확
한 문장으로 요약되는 목표가 존재한다.
이 기획이 왜 필요한지, 무엇을 해결하려는지 바로 이해된다.

- 핵심만 담김

정보는 많지 않지만 본질만 남아 있다.
불필요한 설명이나 과잉 자료는 과감하게 걷어낸다.

- 단순한 구조

3~5개의 핵심 요소로 정리된다.
스케치북에 그리면 단 한 페이지로 요약된다.

- 흐름이 논리적

“왜 → 무엇 → 어떻게”가 자연스럽게 연결된다.
읽는 사람이 중간에 길을 잃지 않는다.

- 실행 가능한 계획

실행 단위가 명확하고, 바로 행동으로 옮길 수 있다.
일정·역할·리소스가 현실적으로 설계된다.

- 리스크·제약 고려

기획 단계에서 이미 장애물을 예상하고 대비책을 세운다.
완성도가 높고, 안정성이 높다.

좋은 기획은 결국 “현실에서 작동하는 기획”이다.
보고 끝나는 문서가 아니라, 움직임을 만들어내는 도구다.

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2) 나쁜 기획

나쁜 기획은 겉으로는 그럴듯해 보이지만
읽고 나면 “그래서 뭐 하지?”라는 질문만 남는다.
구조가 없고, 실행이 없고, 방향도 없다.

- 글만 많고 구조 없음
페이지는 많은데 핵심은 보이지 않는다.
정보 나열만 있고, 기획의 뼈대가 없다.

- 목적 불명확

이 기획이 왜 존재하는지, 무엇을 해결하려는지 모호하다.
목표가 흐리면 모든 판단이 흐려진다.

- 실행 불가한 추상적 계획

“해야 한다”, “필요하다”, “중요하다” 같은 말만 넘친다.
실제 행동으로 연결할 수 없다.

- 관계·원인이 고려되지 않음

이해관계자, 프로세스, 원인 구조를 무시한다.
그래서 문제가 반복된다.

- 제약 조건 무시

예산·인력·시간 고려가 없어 현실성이 없다.
실행 단계에서 바로 무너진다.

나쁜 기획의 공통점은
“문제를 해결할 수 없는 기획”이라는 것이다.
읽는 사람도, 실행하는 사람도 불안해진다.

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좋은 기획은 복잡한 문제를 단순하게 만들고,
나쁜 기획은 단순한 문제까지 복잡하게 만든다.
이 차이를 이해하는 순간, 기획의 절반은 이미 배운 것이다.

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Ⅵ. 기획력이 커리어를 바꾼 실제 사례

기획력은 더 이상 특정 직무의 전문 기술이 아니다.
경력 방향·이동성·성장 속도까지 결정하는 ‘핵심 기반 역량’이다.
아래 세 가지 사례는 기획력이 어떻게 사람을 바꾸고,
어떻게 기회를 열어주는지 선명하게 보여준다.

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1) 사례 A: 신입 지원자의 기획 능력 — 포트폴리오 없이 합격한 이유

한 신입 지원자는 제출할 포트폴리오가 거의 없었다.
대신 그는 한 장짜리 문제 정의 스케치와
세 가지 구조적 기획안을 들고 면접장에 들어갔다.

현상 요약이 아니라 본질 문제를 재정의했고,

해결 구조를 3단 프레임으로 시각화했고,

실행 흐름을 단순한 스케치로 만들었다.

면접관들의 반응은 즉각적이었다.

“이 사람은 일을 시키면 스스로 ‘무엇을 해야 하는가’를 찾을 수 있다.”

실무자들은 더 이상 ‘이미 완성된 경력’을 찾지 않는다.
‘빠르게 기획할 줄 아는 사람’이 곧 성장 잠재력이 높은 사람이기 때문이다.
그는 포트폴리오 없이도 합격했다.
그의 기획 구조가 곧 포트폴리오였기 때문이다.

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2) 사례 B: 실무자의 성과를 바꾼 기획력 — 팀의 병목을 구조화하다

한 실무자는 팀에서 반복적으로 발생하는 문제를 보면서
“이 문제는 실행 이슈가 아니라 구조 이슈”라고 판단했다.

그는 다음과 같은 스케치를 만들었다.

문제의 흐름(현상 → 원인 → 결과)

이해관계자 관계도

반복 패턴

리스크 지점

이 내용을 팀 회의에 공유하자 팀장은 놀랐다.

“우리는 지금까지 잘못된 문제를 해결하고 있었구나.”

그의 구조화된 기획 덕분에
팀은 문제 해결 방식 자체를 바꿨고,
반복되던 오류가 사라졌으며,
프로젝트의 속도와 품질이 동시에 개선되었다.

그 결과 그는 역할 확장과 승진이라는 보상을 얻었다.
기획력이 ‘팀 전체의 문제 해결 능력’을 바꾼 것이다.

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3) 사례 C: 직무 전환 성공 사례 — 기획력은 직무를 넘어선다

다른 사례에서는, 디자인 직무에 있던 실무자가
PM(프로덕트 매니저) 역할로 자연스럽게 이동했다.

그 이유는 단순했다.

문제 정의가 명확했고

구조화 능력이 뛰어났으며

실행 플로우를 설계할 줄 알았기 때문이다.

PM 역할의 핵심은 디자인 퀄리티가 아니라
“문제를 정의하고 해결 구조를 만드는 능력”이었다.
이 능력은 산업을 넘어, 직무를 넘어, 팀을 넘어 적용된다.

그는 스스로 포트폴리오보다 더 강력한 증거를 만들었다.
바로 기획 구조 스케치 12개였다.
그 스케치들이 그의 이동성(Mobility)을 증명해주었다.

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이 세 사례는 모두 동일한 결론으로 모인다.

기획력은 직무를 정의하는 능력이 아니라, 경력을 다시 설계하는 능력이다.

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Ⅶ. 기획의 스케치를 위한 훈련 루틴

기획력은 재능이 아니라 반복적 스케치에서 만들어지는 기술이다.
머릿속에서만 생각하는 기획은 절대 성장하지 않는다.
“그려보고, 실행하고, 다시 고치는 과정”이 기획력을 실제 능력으로 바꾸는 핵심이다.
아래 네 가지 루틴은 기획력을 일상에서 빠르게 강화하는 가장 실전적인 방법이다.

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1) 루틴 1: 하루 한 문제 구조화

기획의 첫 단계는 ‘문제를 구조로 찾는 능력’이다.
일상에서 마주치는 작은 문제라도 좋다.

오늘의 문제 1개 선택

현상–원인–관계–결과 4단 구조로 스케치

5분 안에 빠르게 그리기

이 5분 스케치가 쌓이면
문제를 ‘보는 방식’ 자체가 달라진다.
복잡하게 보였던 업무도 흐름이 보이기 시작한다.

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2) 루틴 2: 주간 기획노트

일주일에 하나, 한 페이지 기획 구조를 만든다.

목표 한 문장

3~5개 핵심 구조

실행 흐름

제약 요인

리스크

주간 단위로 반복하면
프로젝트 하나를 큰 틀에서 바라보는 힘이 생긴다.
처음에는 단순한 구조로 시작해도,
몇 주가 지나면 자연스레 복잡한 프로젝트도
큰 그림–세부 구조–흐름까지 연결해서 볼 수 있게 된다.

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3) 루틴 3: 작은 프로젝트 설계

18화에서 제시한 “작은 프로젝트”는
기획력을 실제 행동으로 확장시키는 핵심 훈련이다.

작은 아이디어를 하나 선택

기획 → 실행 → 피드백을 2~3주 사이에 반복

결과보다 ‘구조와 흐름을 개선하는 경험’에 집중

작은 프로젝트 설계 경험이 많을수록
기획의 속도와 정확도는 기하급수적으로 상승한다.
기획력이 ‘문서’가 아니라 ‘성과’로 이어지는 순간이다.

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4) 루틴 4: 기획–실행–성찰 루프

기획은 실행하지 않으면 그저 생각에 불과하다.
그리고 실행한 뒤 성찰하지 않으면
기획은 성장하지 않는다.

기획 → 실행 → 성찰

성찰 → 다음 기획의 구조 개선

성찰 기록을 스케치로 남기기

이 루틴은 25화(성찰의 스케치)로 이어지며,
기획의 완성도를 높이는 결정적 단계이다.
기획력이 강한 사람들은
이 루프를 무의식적으로 돌리고 있다.

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Ⅷ. 정리 ― 기획은 ‘생각의 구조’를 만드는 일이다

기획은 영감이나 번뜩임의 문제가 아니다.
생각을 구조로 바꾸는 능력, 그리고 그 구조를 통해
문제를 해결 가능한 형태로 재설계하는 능력이다.

23화에서 다룬 문제 정의가 “무엇이 문제인가”를 밝혀주는 과정이었다면,
기획은 그 문제를 어떻게 해결할 것인가를
현실적이고 실행 가능한 언어로 바꾸는 확장이다.
즉, 관찰(21화) → 탐색(22화) → 사고·문제 정의(23화)의 모든 과정이
기획이라는 다리를 통해 현실과 성과로 연결된다.

스케치북적 사고는 이 기획의 핵심 도구다.
머릿속의 복잡한 생각을
구조(Structure) — 흐름(Flow) — 관계(Relation)
로 변환하는 순간, 전략은 보이기 시작하고
프로젝트는 움직일 수 있는 형태가 된다.

기획력은 이제 특정 직무의 기술이 아니라
모든 커리어가 요구하는 “생존의 사고법”이다.
문제를 정의하고, 구조를 만들고, 실행을 설계하는 능력이
앞으로의 경력 크기와 이동성을 결정한다.

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25화. 성찰의 스케치 ― 실패를 성장의 데이터로 만드는 법
기획의 다음 단계는 반드시 성찰이다.
실행의 결과를 다시 구조화하고,
데이터로 전환하고,
다음 기획을 더 정교하게 만드는 힘—
바로 그것이 ‘성찰의 스케치’에서 다룰 주제다.

기획은 끝이 아니라,
성찰로 이어지는 끊임없는 구조화의 순환이다.