몇 년 전 맨손으로 롯데타워 등반에 성공한 김자연을 보고 그녀의 노력과 성과에 대해 “정말 대단해!”라고 했더니 누군가 이런 말을 했다. “암벽등반을 직업으로 가진 사람이 당연히 그 정도는 해야 하는 거 아냐? 왜 호들갑을 떨어?” 맞는 말이다. 그렇다면 성과를 창출해 내야 하는 직장인이 성과를 만들어 내지 못하고 자신이 몸담고 있는 회사가 적자에 허덕인다면 그들은 당연한 것을 제대로 하고 있다고 할 수 있을까? 조직에서의 성과는 당연히 해내야 하는 것을 하기 위해 뼈를 깎는 노력을 얼마나 했느냐에 의해 결정된다. 그러나 그것을 구성원의 몫으로만 넘기는 것은 문제가 있다. 왜냐하면 조직의 구성원은 각자의 위치에 따라 역할이 다르기 때문이다.
“제대로 일 시키는 리더가 일 잘하는 팀원을 만든다.” “리더가 리더인 첫 번째 이유는 제대로 일하게 하는 데 있다.”라는 말이 있다. 기업이 성과를 내는 데에는 구성원 각자가 성과창출에 적합한 역량을 개발하고 최고의 노력을 다하는 것도 필요하지만 먼저 제대로 성과를 낼 수 있도록 이끌어 주는 리더가 있어야 한다. 이것이 팀장의 세 번째 임무인 ‘성과창출(목표관리)’이다.
“목표! 왜 중요한가?” 첫째. 회사의 목표와 개인의 업무관계를 명확하게 정의할 수 있다. 성공적 목표관리의 출발은 회사의 목표를 위해 개인이 수행해야 하는 일이 무엇이고 그것의 달성 목표가 무엇인지 정하는 것부터이지만 지금까지의 방식에서 개인의 목표를 정한다는 것은 각자의 업무한계를 정하는 것이 중심이었다. 이는 전체 목표와 관련해서 누가/무엇을/얼마만큼/언제까지에 대한 경계를 모호하게 하고 심하게는 각자 열심히는 하지만 엉뚱한 결과를 초래할 수 있으며 기업이 가진 역량을 결집시키기도 어렵다. 둘째, 도달 가능한 목표는 도전과 성취욕구를 자극시킨다. 사람은 자신의 정신적 성장, 즉 인간적 성장이나 자존의식을 높일 수 있을 때 큰 기쁨을 느낀다. 무언가를 달성하기 위해서 목표를 세우고 주체적으로 그 목표에 도전하여 능력을 발휘한다면, 그 결과로써 큰 심리적 성장감을 맞보고, 더 높은 목표에 도전하는 것을 두려워하지 않게 된다.
셋째, 목표는 자신이 구체적으로 어떤 것에 기여할 수 있는지 알게 하고 참여하게 하며 일하는 방식의 혁신을 가능하게 한다. 회사의 전체 업무와 개인의 업무관계가 명확하고 거기에서 개인의 목표가 정해진다는 것은 구체적으로 자신이 회사에 어떻게 기여할 수 있는지를 보여주는 척도가 된다. 또한 개인이 수행하는 업무가 동료가 수행하는 업무의 품질에 영향을 준다는 것의 이해를 기반으로 설정되는 목표는 일하는 방식의 개선을 유도할 수 있을 것이다.
이처럼 목표관리는 성과를 창출하고 건강한 조직으로 성장하는 데 있어 중요하지만 중소기업의 팀장이 그 역할을 수행하는 데는 한계가 있다. 경영환경에 따라 목표는 수시로 수정되며, CEO는 목표관리를 위해 무엇을 하라는 명확한 지침을 주지 않는 환경에서 팀장이 주도적으로 역할을 수행하기에는 어려움이 있다. 이러한 한계를 극복하고 원하는 성과를 달성하기 위해서 가장 필요한 것이 바로 '공감'이다. “성과를 창출하는 목표관리는 '공감'을 바탕으로 한다.”
목표는 경영계획 수립을 통해서 정의되는데 보통은 어느 누구도 만족하지 못하는 목표가 정해지는 경우가 많다. 모두의 합의로 목표가 정해지면 좋겠지만 대부분의 기업은 CEO의 의지가 곧 목표가 된다. 구성원들이 보수적인 목표를 생각하는 것도 문제이지만 CEO와 구성원들이 충분히 교감하지 않는 것이 더 큰 문제일 것이다. 목표를 달성하는 것은 CEO의 의지에 구성원의 의지가 더해져야 하기 때문이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 시도했던 모 중소기업의 경영계획을 수립하는 과정을 소개해 본다. 우선 팀장과 CEO가 경영목표를 정하고 각 팀에서 목표를 달성하기 위해 꼭 필요한 핵심과업 5가지를 도출하여 경영계획 수립 지침을 작성했다. 여기까지는 일반적인 경영계획 수립의 방법이다. 이제 각 팀에서 수립한 핵심과업에 대한 세부 실천항목과 내용, 일정, 비용, 인력계획 등을 취합하여 경영계획 워크숍 1주일 전에 미리 배포했다. 그리고 각 팀에는 타 팀의 계획을 팀원들과 함께 검토하고 문제가 예상되는 사항에 대해 비판이 아니라 도움을 줄 것을 찾아내라는 과제를 주어 워크숍에서는 각 팀들이 서로 도움을 줄 것을 제안하는 형식으로 운영을 해보았다. 결과는 매우 흥미로웠다. 4시간을 예상했던 회의는 10시간의 마라톤 회의가 되었고 그동안 회사에서 한마디도 하지 않던 직원들까지도 말문이 트이고 열띤 토론이 이어졌다. 물론 이 과정에서 CEO는 구성원들의 제안을 할 것인지에 대한 최종 결정만 했다. 회의가 끝나고 참여했던 직원들의 눈빛이 달라지고 말이 많아지며 흥분된 분위기를 느낄 수 있었던 것은 물론이고 이번에는 해 볼만 하다는 무언의 열정이 뿜어져 나오고 있었다. 다른 팀의 목표를 나와 우리 팀의 목표로 연결시키기 위해 적용했던 방법이지만 많은 것을 생각하게 하는 계기였다.(이 방법으로 회의 분위기를 만들기 위해서는 사전에 준비해야 할 것이 있음.) 이것은 경영계획을 수립하는 단계에서뿐만 아니라 변경이나 수정이 필요한 시기에도 적용할 수 있는데, 이렇게 하면 팀장은 팀의 목표관리 차원이 아니라 회사 전체 차원에서의 목표관리가 가능해지고 팀원들에게 보다 명확한 목표 이미지를 제시할 수 있을 것이다.
출처 : YTN 뉴스 캡처