단순한 전략이 고객 가치를 창출한다

Digital Transformation 시대

전략은 실행을 전제로 하고, 전략의 실행은 사업의 명운을 걸고 해야 한다. 연말이 되면 관습적으로 만들어내는 '경영 계획'과 '실행계획'이 대신할 수 있는 것이 아니다. 최근 수십년 동안 사업 현장에서 전략은 매우 복잡해지고, 다양한 변수를 반영해 왔다. 경영그루인 피터 드러커가 말했듯이 기업은 목적을 달성해야 하고, 목적달성을 위한 전략은 다양한데, 그만큼 불분명한 것도 사실이다. 사업은 고객 창출이 목적이고, 고객이 인정하는 가치를 창출하고 제공할 때 가능하다. 고객은 고객이 인정하는 가치를 제공할 때 지갑을 열고, 기업이 제공할 수 있는 가치는 ‘차별화’와 ‘비용’의 범주에서 벗어날 수 없다. 

전략은 말 그대로 싸움의 기술이다. 싸우는 기술이 다양하듯 수많은 전략이 존재하고, 나름의 목적이 있다. ‘전사 전략’, ‘사업 전략’, ‘제품 전략’, ‘경쟁 전략’, ‘마케팅 전략’ 등, 이런 전략들이 모여 하나의 전략 피라미드를 만들기도 한다.

통상 전략은 수십 페이지의 복잡하고, 세밀하며, 전문적인 문구로 작성된다. 하지만, 평직원들의 머리 속에 각인되기는 싶지 않다. 예를 들어 엘리베이터에서 만난 직원에게 “우리 회사의 전략이 뭔가요?”라고 물어보면 제대로 답하는 경우는 드물다. 우리가 세우는 전략의 현실이다. 이런 상태에서 전략을 실행한다는 것은 우연에 가깝다.

전략 수립은 언제나 예상할 수 없는 미래와 마주한다. 불편하고 불안할 수밖에 없다. 진짜 전략은 불확실성에 배팅하고 어려운 선택을 할 때 나온다. 선택한다는 것은 다른 가능성과 옵션을 포기하는 것을 뜻한다. 그런데 어렵게 선택한 전략이 실패한다면? 기업에게는 치명적일 수밖에 없다. 기업의 포지션에는 아무런 변호가 일어나지 않는다. 기업들은 이를 잘 알고 있음에도 전략 대신 계획 세우기에만 바쁘다. 

디지털 시대에는 속도가 중요해서 “전략을 빠르게, 자주 수립해야 한다”라고도 말한다. 하지만 전략을 ‘실행’으로 옮기는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 마이클 포터의 말처럼 “전략은 기업 활동들 사이의 적합성을 만드는 일”로 전략의 실행은 핵심 경쟁력이나 핵심 성과 지표 같은 경영 일부가 아니라 하나의 ‘총체’로 보아야 한다. 이처럼 실행은 언제나 간단치 않다.

전략의 실행은 기업의 모든 활동을 전략 목표를 향해 ‘정렬하는 것’이 되어야 한다. 목표가 “빠르게 자주” 바뀌면 정렬은 흐트러질 수 밖에 없다. 전략은 수시로 바뀌어서는 안 된다. 2001년 제프 베소스가 냅킨 뒷면에 그린 성장의 플라이휠은 20년 동안 아마존의 변하지 않는 사업 전략을 보여준다.

부서마다 작성하는 전략 보고서와 수백 개의 핵심 성과 지표가 기업의 성장을 담보하지 않는다. 위베르 졸리는 ‘하트 오브 비즈니스’에서 다음과 같이 말했다. 

가장 중요한 게 무엇인지 명확히 하고 그것을 단순화하는 데서 에너지가 나온다.
 그러나 복잡한 것은 혼란을 야기하고 큰 부담을 주며 타성에 젖게 만든다.

복잡해서 실행할 수 없는 전략은 무용하다. 의외로 매일 열심히 하지만 자기가 무엇을 위해, 왜 그렇게 열심히 일하는지 아는 사람은 생각보다 드물다. 컨설턴트의 전략이 아니라면 전략은 단순해야 한다. 그래야 제대로 실행할 수 있다.