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by 김감자 Dec 27. 2021

워라밸은 지금까지 고안된 개념 중에서 가장 위험한 개념

<삶으로서의 일> 중 울림을 주는 30페이지

우연히 접해 읽게 된 책이었으나, 완독한 후 현재는 나의 인생책이 되었다. 한 번 읽은 걸로는 족하지 않고, 두고두고 꺼내보고 싶은 책이다. 문장 문장마다 원래 뜻까지 정확히 알고 싶어서 원서도 주문했을 정도로. 최근에 하던 고민들, 갖고 있던 의심들을 명쾌하게 해결해주고 이에 대해 어떻게 의사 결정할지 그 방향까지 확실히 하는 데에 큰 도움이 되었다.

인상 깊은 구절이 한두 개가 아니라 쭉 나열해 보려고 한다. 24시간 중 회사에서의 8시간이 그리 뜻깊지 않은 누군가라면, 꼭 이 책을 읽어보길 바란다. 나는 어떤 삶을 살아갈지에 대해 다시 한번 생각해 볼 수 있을 것이다.

삶으로서의 일

철학자이자 경영인 모르텐 알베크가 워라밸을 넘어서 일과 삶을 조화시킬 새로운 방법, ‘의미’를 제시한다. 일과 삶이 하나임을 인정하고 그 둘을 관통하는 의미를 찾을 때 우리 삶은 온전해

www.aladin.co.kr

31p

행복이란 본래가 비일상적이기 때문에 늘 행복하다는 것은 불가능하다.

삶에 온통 행복만이 가득하기를 바라는 것은 비현실적이며, 그것을 끊임없이 추구하는 것은 지속할 수 없는 전략이다.

47p

우리는 일어나서 일하러 가는 게 아니다. 우리는 일어나서 내 삶 속으로 들어가는 것이다. 일은 삶이라는 커다란 바퀴의 바큇살 하나에 불과하다.

98p

알다시피 사람들은 자신이 하는 일이 의미 있다고 생각하면 임금 수준이 낮아도 기꺼이 일하려고 한다. 높은 임금은 사실상 의미 결여에 대한 일종의 보상인 경우가 많다.

100p

삶의 의미를 오직 일과 수면 사이에 있는 시간 동안만 추구할 수 있다면 삶에서 의미를 느끼기는 쉽지 않을 것이다.

그렇게 긴 시간 동안 친밀함을 느끼지 못하면서 삶이 여전히 의미 있기를 바랄 수는 없다.

101p

삶에서 중요한 것은 여러 가지 역할과 정체성 사이에 균형을 잡는 게 아니다. 중요한 것은 우리에게 주어진 쏜살같이 지나가는 단 하나의 삶에서 의미를 찾는 것이다.

워라밸은 지금까지 고안된 개념 중에서 가장 위험한 개념 중 하나다.

103p

관리자는 프로세스를 적극 포용하고, 안정과 통제를 추구하며, 본능적으로 문제를 빨리 해결하려고 한다. 그래서 때로는 문제의 중요성을 충분히 이해하지 못한 경우도 있다. 반면에 리더는 체계가 사라진 혼돈을 참아내고 결론을 기꺼이 미루면서까지 문제를 더 온전히 이해하려고 한다.

109p

스웨덴의 한 연구에 따르면 형편없는 관리자 밑에서 일하는 것은 불안정협심증 및 심장마비로 인한 입원 또는 사망 사고의 증가와 관련이 있다고 한다.

130p

그 어떤 관계에서든 우리가 절대적으로 동등할 수 있다는 생각은 어불성설이다. 동료 사이든 배우자나 친구, 애인 사이든 완전한 균형을 이루는 상태는 결코 없을 것이다.

141p

관리자가 가질 수 있는 가장 중요한 성격적 특성은 IQ나 EQ가 아니라 MQ(의미 지수. Meaning Quotient)다. 남들이 자신이 하는 일을 통해 삶에서 의미를 찾을 수 있게 도와주는 능력 말이다.

142p

일에서 의미를 느낄 수 있게 해주는 가장 중요한 네 가지 동인은 목적, 소속감, 개인적 성장, 리더십이었다. 이 네 가지가 결합되면 일터에서 의미가 싹틀 수 있는 가장 비옥한 조건이 형성됐다.

목적

첫 번째 동인은 강력한 목적이다. 즉 이 조직이 세상에 어떤 변화를 만들려고 하는지 분명히 아는 것이다.

144p

(기업이나 단체는) 단순히 다음 분기 실적 이상의 어떤 목적을 중심으로 조직되어야 한다. 관리자들 특히 고위 경영자나 사업주는 스스로 이렇게 자문해보아야 한다. "뭐가 핵심인가? 우리는 왜 존재하는가? 우리는 누구를 위해 변화를 만들어내는가?" "당신은 누구인가?"라는 질문을 받았을 때 개인이 답할 수 있어야 하는 것 못지않게 기업 역시 답할 수 있어야 한다.

주주의 주머니를 채워주는 것만으로는 충분치 않다.

목적이 아무리 훌륭해도 매출이 없다면 기업은 살아남지 못할 것이다. 그러나 오로지 이윤만을 추구하는 것은 진정으로 투쟁할 만한 목표라고 할 수 없고, 장기적으로 가능하지도 않을 것이다.

145p

분명한 목적은 모든 관리자에게 방향을 알 수 있는 북극성이 된다. 직원들에게 그 목적을 분명히 전달한다면 직원들의 일에 의미가 생긴다. 단순히 그날그날의 임무가 차지하는 기능적 역할이 아니라 내가 어떤 변화에 이바지하고 있는지 이해하고 나면 일에 에너지와 방향이 생긴다.

147p

소속감

직원들은 주주나 경영진이 아니라 서로를 위해 매일 출근하고 있었다.

148p

관리자는 조직의 덕목을 분명하게 표현하고 거기에 따를 수 있어야 할 뿐만 아니라 직원들이 자신도 어떤 역할을 수행하고 있다고 느끼도록 만드는 것이 절대적으로 필요하다.

150p

직원들이 서로 함께 일하는 것을 의미 있다고 느낀다면 그 점은 매출에도 반영될 거라고 판단한 것이다. 의미에 맹렬하게 초점을 맞춘 결과 그 부산물로 매출이 따라온 것이지, 그 반대 순서가 아니다.

151p

개인의 성장

직장에서 일을 하면 할수록 당신의 잠재력을 이해하고 실현하는 것으로부터 조금씩 더 멀어진다면 삶에 무슨 의미가 있을까?

154p

리더십

관리자가 어느 직원을 위해 의미 자체를 '만들어낼' 수 있다는 증거는 어디에도 없다. 관리자는 그저 의미를 느끼기 쉬운 '체계'를 세울 수 있을 뿐이다.

155p

각 개인은 상당 부분 자신의 삶을 결정할 기회를 가지고 있지만, 관리자는 직원들의 일자리와 생계뿐만 아니라 삶의 질 전반에 영향력을 미칠 수 있는 수많은 의사 결정권을 가지는 만큼 그에 수반되는 책임을 반드시 의식해야 한다.

156p

단순히 그날그날의 의무를 넘어서는 큰 그림을 그려줄 리더십이 필요했다.

157p

어떤 유형의 일이든 의미 있는 일이 될 수 있는 잠재력을 가지고 있다.

161p

측정 항목은 MQ의 네 가지 주요 기준을 바탕으로 한다.

1. 직원들이 조직의 목적을 잘 알고 신뢰하는가

2. 직원들이 스스로 성장하고 있다고 느끼는가

3. 직원들이 조직 내 다른 사람들과 정서적, 사회적 소속감을 느끼는가

4. 직원들이 리더가 명쾌하고 인간적이라고 느끼는가

네 가지 질문에 스스로 답해봅시다.

163p

잠재력을 얄팍한 인센티브로 잘못 해석하면 안 된다. 잠재력은 아무리 달리고 달려도 20센티미터 앞에서 계속 달랑거리고 있는 당근이 아니다.

너무 찰떡 비유!

169p

사업에서 돈이란 산소와 같은 것이다. 돈이 없으면 기업은 숨을 쉴 수가 없다.

그러나 아무 희망도 없이 완전히 시시하고 하찮은 삶을 사는 것, 다시 말해 의미 없이 사는 것이 우리의 유일한 포부가 아닌 이상, 결코 숨쉬기 자체가 목적이 되어서는 안 된다.

숨만 쉬려고 모인 거 아니잖아요~

185p

직원들에게 상사나 직책에 충성하라고 해서는 안 된다. 가장 먼저 목적에 충성하라고 해야 한다. 관리자가 이 목적이나 조직의 덕목에 맞지 않는 행동을 한다면 직원은 그에 대응하고 필요한 변화를 일으킬 도덕적 의무가 있다.

더 이상 거울에 내 모습이 비치지 않으니 배에서 뛰어내리거나, 반란을 일으켜 선장을 처형하는 것이다.

192p

내가 나를 위해 계획해둔 것과는 다른 방향으로 가고 있는지도 모를 직장과 서서히 구분이 안 되는 지경에 이르고 싶지 않다면, 내 운명을 내가 개척할 수 있는 책임 있는 방법은 두 가지뿐이다. 바다로 뛰어들거나, 반란을 일으키거나. 그뿐이다. 나의 덕목 및 목적과 조직의 덕목 및 목적에는 반드시 겹치는 부분이 있어야 한다.