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Apr 08. 2020
인성은 글로벌한 능력인가요? 아니면 로컬한 능력인가요?
성장 마인드셋을 현장에 적용하기 위한 Q&A
'홀로 성장하는 시대는 끝났다'를 출간하고 여러 경로를 통해 많은 질문을 받고 있습니다. 특히 성장 마인드셋을 기업 현장에서 어떻게 적용하면 좋을지에 대한 질문이 많네요. 최근에 세바시 https://youtu.be/7i3 UOP43-3o 와 기업 강의에서 국내 기업 중간 관리자분들께 받은 질문을 중심으로 제 생각과 경험을 나누어 보겠습니다. 자신의 조직이나 회사에 어떻게 적용하면 좋을지 열린 마음으로 읽어 보시면 좋겠습니다.
MS의 평가방식 변화에 대한 효과는 익히 들었습니다만, 객관적인 평가가 쉽지 않아서 그런지 도입을 하지 못하는 경우가 많은 것 같습니다. 명확하고 동의 가능한 수치로 나오는 기준이 동기부여가 될 것으로 생각했지만, 실질적으로는 팀워크, 선한 영향력이라는 말씀이신가요?
명확하고 동의 가능한 수치로 평가하려고 했던 이전의 경험을 되돌아보면 결국 수치를 어떻게든 좋게 만들려는 인위적인 시도들이 수반되게 됩니다. 결국 고객 만족이라는 대의나 본질보다는 수치에 연연하게 되는 것이지요. 현재는 매니저와 경영진은 팀이 역량을 최대한 발휘하여 집중할 수 있는 목표나 팀의 가치를 정의하는데 더 많은 에너지를 씁니다. 그리고는 그 목표와 가치를 팀이 협심하여 잘 이행할 수 있도록 코칭하고 멘토링 하는데 집중합니다. 따라서 평가는 이 모든 과정을 통해 장기적으로 집계되고 마지막 평가 시점에는 이미 평가 당사자와 매니저가 평가 결과에 대한 합의가 이루어진 경우가 대부분입니다.
평가 결과를 다른 동료가 알거나 하지 않기 때문에 직원 개개인은 매니저의 코칭 아래 자신과의 경쟁에 집중할 수 있게 됩니다. 그 결과 타 팀원들과 협동하고 영향력을 미치는데 거부감이 없고 오히려 적극적일 수 있는 것입니다. 매니저가 격려해 주고 본인 또한 이러한 노력이 평가에 정당히 들어갈 것을 믿을 수 있는 평가 제도도 매우 중요합니다. 이러한 선결 조건에서는 팀워크, 선한 영향력인 강력한 동기 부여가 되는 것을 여러 번 확인했고 실제 성과에도 큰 영향을 미칩니다.
MS에서 다른 직원과의 관계는 누가, 어떤 방식으로 평가하나요?
Perspective라는 Process를 통해 서로가 서로에게 칭찬, 개선할 부분 등을 편히 전달할 수 있는 비대면 툴이 있습니다. MS Poll이라는 프로세스를 통해 매니저와 상사에 대한 평가도 익명으로 하고요. 무엇보다 개선을 전제로 하는 솔직한 피드백을 주고받는 것에 거리낌이 없는 문화를 만들어 둔 것이 주효한 것 같습니다. 이러한 다양한 경로를 통해 얻은 정보들을 바탕으로 직원의 태도, 관계에 관한 평가는 최종 직속상관이 하지만 직속 상관도 자신의 평가 기준을 매니저 그룹에게 공표하고 이해시키는 프로세스를 통과해야 합니다. 즉, 매니저라고 함부로 평가를 내릴 수 없고 객관적인 기준을 지키며 해야 합니다. 그런 과정에서 평가에 대한 객관성을 확보합니다.
여러 국가에서 근무한 경험으로 보셨을 때, 인성은 글로벌한 능력인가요? 아니면 로컬 한 능력인가요?
글로벌팀일수록 인성이 중요함을 여러 번 경험했습니다. 비대면이 많고 신뢰를 바탕으로 업무를 일임하기 때문에 신뢰할 수 있는 인성이 있느냐 없느냐가 아주 중요한 관건이 됩니다. 아무리 성과가 좋아 승진을 해서 리더가 된다고 해도 팀원들에게서 좋은 평가를 못 받는 경우 (많은 질문이 인성 평가입니다) 더 이상 승진이 어렵습니다. 직무 평가 시에도 업무 태도, 협업 능력, 선한 영향력 등의 비 수치적 내용을 반드시 따지고 부족할 경우엔 수정토록 요청합니다. 글로벌 기업에서 인성은 필수 요소라고 볼 수 있습니다.
Challenge를 언제나 긍정적으로 받아들이기는 어려울 수도 있을 것 같은데, 본인의 업무에 Challenge가 들어오는 경우나 도전하였지만 원하는 결과가 나오지 않은 경우 어떤 식으로 마인드를 관리하시는지 궁금합니다.
책과 강의에서 제가 16년 동안 MS에서 겪은 부침을 말씀드렸는데요, 실제 제가 속한 부서가 5번 넘게 없어졌고요, 주어진 일을 열심히 하신 상사나 동료가 갑자기 해고되는 것도 자주 보았습니다. 그러면서 자연스럽게 나 스스로 계속 Challenge를 하지 않으면 다른 이들에 의해 변화를 맞게 된다는 것을 터득했습니다. 그리고 회사에서도 성공과 실패 여부를 떠나 계속해서 도전하는 분들에게 더 많은 기회를 주는 것을 보면서 결국 내가 계속 스스로 도전을 해야 함을 깨닫게 되었습니다. 이것을 깨달은 이후에 저 같은 경우는 오히려 제가 팀에 더 많은 도전 거리를 던지는 편입니다. 항상 새로운 것을 시도하려고 제안을 하고 다양한 Pilot 기회들을 통해 팀과 회사에 새로운 도전 기회를 주려고 하고 그것을 통해 조직이 함께 성장하도록 노력하고 있습니다. 그러다 보니 Challenge를 받아들이는 수동적인 경우는 많지 않고 좀 더 능동적인 도전이 많았던 것 같고 Challenge 가 즐겁게 느껴졌습니다.
도전했지만 원하는 결과가 나오지 않는 경우 누구도 쉽지 않습니다. 그렇지만 어떤 도전도 마지막 도전은 없습니다. 또 다음 도전을 위한 밑바탕이고 자산이 됩니다. 도전으로부터 배운 것, 깨달은 것을 정리하고 다음 도전을 준비하는 것이 가장 좋다는 것을 많이 경험했습니다. 다행히 사티야 나델라 회장님 이후 MS에서는 이렇게 도전하고 성공과 실패 여부를 떠나 배운 것들을 문서로 잘 정리하고 나누는 것을 높이 평가합니다. 그러한 점을 평가 시에도 많이 고려하고요.
고정 마인드셋을 지닌 사람이 성장 마인드셋으로 바꾸기가 상당히 어려울 것 같은데, 혹시 주변에 고정 마인드셋을 성공적으로 탈피하였던 사례를 들어주시면 저 또한 마인드를 바꾸는데 도움이 많이 될 것 같습니다.
성장 마인드셋은 장기적이고 궁극적인 성공에 필수적인 자세이기 때문에 당장의 성과를 얻고자 한다면 쉽지 않은 것이 사실입니다. 그래서 저나 MS 직원들도 위에서부터 바뀌는 것을 보고 또한 회장님이 적극적으로 커뮤니케이션하시니 마지못해 바뀐 면도 있습니다. 또 그렇게 바뀌니 개인의 삶이나 성과가 나아지는 것을 보게 되고 또 더 적극적으로 변화하고 그렇게 선순환이 만들어지는 것 같습니다. 캐럴 드웩 교수님의 '성장 마인드셋' 이란 책이 있습니다. 꼭 찾아서 읽어보시기 바랍니다. 아마도 필요한 성공 사례들을 많이 발견하실 수 있을 것입니다.
회의할 때 선결조건, 제한사항, 의사결정사항 등 한계 중심으로 논의가 끝날 때가 많은데요, Growth Mindset으로 생각한다면 이런 한계를 어떻게 풀고 극복할 것인지를 토론하는 것이 MS의 회의 문화인 가요? 또, 회사에서 강조하는 키워드라서 정착된 문화일 텐데요, 정착까지 얼마나 걸렸고, 현재는 자발적으로 참여를 하는지요?
모든 회의를 같은 방식으로 하기는 어려울 것 같습니다. 회의의 목적이나 회의에 참여하는 사람들의 성향에 따라 달라지지 않을까요? 다만 회의를 통해 모든 문제를 해결하려고 하지는 않습니다. 오히려 팀즈와 같은 협업 툴, 혹은 온라인 상의 문서 공유와 피드백 주고받기 등의 과정을 통해 회의 전에 필요한 정보, 선결조건 등이 공유되고 회의에서는 비대면 커뮤니케이션에서 나오지 못한 좀 더 색다른 시각, 아이디어 등을 구하려는 의미가 큰 것 같습니다. 제가 본사 팀이다 보니 한국 팀은 좀 다를 것 같습니다. 아무래도 한국의 조직 문화와 미국의 조직 문화가 다른 것도 영향이 있을 것 같습니다.
시간이 지날수록 점점 상사와 밀레니어 사이에서 커뮤니케이션 자체의 길 찾기가 힘든데요, 글로벌 회사에도 이전 세대 임원들과 밀레니어 세대 사이에서 중간관리자가 어려움이 많을까요?
밀레니어라는 용어 자체가 미국에서 먼저 나온 것으로 보아 (우리는 90년대 생이라고 하죠) 글로벌한 것으로 생각이 됩니다. 밀레니어를 다루는 책들도 매우 많지요. 이들의 가장 큰 특징은 삶의 목표나 태도, 정보를 얻는 방식이 기존 세대와 많이 다르다는 것입니다. 아무래도 IT 기술, 즉 스마트폰이나 소셜 미디어 등이 가지고 온 넘치는 정보 덕이 아닌가 싶습니다. 기존 세대는 많은 정보와 삶의 가치를 상사나 선배, 선생님 등 앞선 세대에게서 배웠다면 밀레니어는 온라인 상의 정보를 더욱 신뢰합니다.
문제는 이러한 정보들을 선별하고 자신의 경험으로 만드는 능력이 부족한 상태에서 온라인 상의 정보로 앞선 세대의 경험, 연륜을 평가하는 현상마저 생기게 되니 기존 세대들의 황당함은 이루 말할 수 없는 것입니다. 그런데 밀레니어들도 기존 세대들에게 비슷한 답답함을 느끼고 있습니다. 최신의 기술 흐름이나 혁신성을 열린 마음으로 배우려 않고 과거의 경험만을 들먹이며 밀레니어들의 생각과 행동을 억누르려고만 하니 점점 마음의 문을 닫아 버리는 것입니다.
서로를 신뢰하지 않는 답답한 상황에서 그나마 검증된 솔루션이 역시 인성이라고 생각합니다. 인성을 갖춘 밀레니어를 뽑는데 회사의 역량을 집중했으면 합니다. 예전처럼 단순하게 학벌이나 시험 점수로 평가하게 되면 인성의 됨됨이를 알 수 없어 더욱 힘들어지게 됩니다. 또한 기존의 기성세대의 인성도 다시 점검할 필요가 있다고 생각합니다. 기성세대들도 기존의 방식대로 경쟁이 최고이며 배려, 존중, 포용 등의 인성을 등한시한 경우 결코 밀레니어들의 존경을 이끌어낼 수 없게 됩니다. 제 책에서 MS나 아마존에서 어떻게, 어떤 기준을 가지고 사람을 채용하는지 보시면 도움이 되실 듯합니다. 채용 이후 평가 시에도 인성을 보고 그 부분이 평가된다는 것을 모두 알기에 좀 더 조심하고 노력하는 듯합니다.
많은 한국기업에서는 정량화된 성과지표를 더 중시하는 경향이 실제 아직 많이 있습니다. 태도는 Fixed mindset이나 정량화된 성과지표가 좋은 인재, 태도는 growth mindset이나 정량화된 성과지표가 낮은 인재, MS에서는 후자만을 인재로서 더 대우를 해주시나요?
