A그룹 전략 팀과 워크샵을 하면서 몇 가지 드는 생각이 있다. '세계적인 기업이 왜 구글의 방법을 따르겠다고 선언하는가?' 충분히 존재 자체로 훌륭한 기업들이 왜 OKR이라는 경영 기법을 적용하겠다는 것을 '혁신의 일환'으로 생각하는가?
왜 '(해외의) 새로운 것'이 우리가 가진 것 보다 좋아 보이는가?
왜 삼성 스타일은, SK 방식은 '유행'할 수 없는가?
이전에 쓴 짧은 글에서 경영 혁신 도입에 대한 기업들의 움직임을 'Bandwagon effect'로 설명해 주신 분이 계셨는데, 그 용어를 키워드로 2000년과 2020년 전후 현상을 비교해 보았다. 양상이 다른 듯 매우 비슷하다. 그렇다면, OKR의 미래도 예측 가능할 듯.
1999년을 시작으로 많은 기업들이 유행처럼 BSC라는 밴드왜건에 올라 탔다면, 2018년을 전후로는 OKR에 올라 타고 있다. 그렇다면 두 현상의 차이점은 무엇인가?
첫째, 유행시킨 주체가 다르다.
BSC가 하버드대 교수들에 의해 다소 학문적인 접근으로 사례 중심의 유행을 탔다면, OKR은 스타트업의 초기 투자자로 활약했던 프랙티셔너를 중심으로 유행을 타고 있다. 이런 중에 유사한 점이라면, 저자들이 자기 브랜딩에 강하고 출간을 통해 개념을 전세계적으로 확산시켰다는 점이다. 그러니까, 개념이 유행한 것이지 적용 방식이 유행한 것은 아닌 셈이다.
둘째, 행렬의 첫 밴드왜건에 제일 먼저 올라 탄 주체가 다르다.
20년 전 BSC라는 혁신 제도에는 대기업이 먼저 탔다. 대부분의 기업들이 미쿡의 하버드대 교수가 만든 혁신적인 기법이라며 도입을 시도했고, 국내에 도입되어 유행하기까지 첫 논문이 발표된 후 대략 7~8년 정도 소요되었다. 반면, OKR의 밴드왜건에 처음으로 올라탄 주체는 스타트업들이다. 관련 저서가 2018년 출간 즉시 국내에서도 거의 동시간 유행했는데, 이는 각 시대 정보 흐름의 속도를 반영하는 것이라 볼 수 있다.
셋째, 두 번 째 왜건에 타고 있는 주체가 다르다.
(여전히 그렇지만) 20년 전에는 많은 기업들이 대기업을 무작정 벤치마킹의 대상으로 삼았고, 그러다 보니 중견기업들과 공공기관들이 대기업이 탄 왜건의 뒷 마차에 차례로 올라탔다. 그러나 올라탔을 때, 대기업들은 이미 내린 상태. 그 결과, 대기업의 실패 사례를 너도나도 답습한 셈이다. 그래서 도입 성공 사례는 있으나 운영 성공 사례를 찾기는 어려웠던 것이다. 반면, OKR은 성과관리에 대한 지식이 부족할 수 밖에 없는 신생 스타트업이 '구글처럼 되고 싶은 목표'를 품고 너도나도 도입하기 시작했는데, 몇 년이 지난 지금, 대기업들이 '저건 뭐지? MZ 세대를 위한 건가?' 하며 도입을 하겠다고 회장님들도 나서는 상태.
여러가지를 고려했을 때, 국내 기업들이, 그것도 대기업이 전사적으로 OKR을 도입하기엔 사실상 적합하지 않은 부분들이 많다.
아래 다섯가지 측면에서 설명해 볼 수 있다.
기업 규모
리더십 스타일
계열사 간 사업 연관성
커뮤니케이션 스타일
평가 보상에 대한 이니셔티브
그렇다면, 도입을 부정적으로만 바라보아야 할까?
여기에 대한 생각을 네번 째 글로 이어가 보겠습니다.
※ 밴드왜건 효과는 '다수의 소비자나 유행을 따라 상품을 구입하는 현상 '을 의미한다. 이 효과는 역사적으로 미국의 서부 개척 당시 금을 찾아 나서는 행렬을 선도하는 악대차(樂隊車, bandwagon)를 무작정 뒤따르는 사람들을 보고 이를 비유하여 레이번슈타인이 명명한 개념이다. (네이버 지식)
