[HR] 리더이해지침서
책 '지금부터 리더' 를 읽고
고등학교 친구들과 오랜만에 만나서 이야기를 하다가 ‘리더십’에 대한 이야기가 나왔다. 일찍 사회 일을 시작했거나, 소규모 조직에서 친구들은 어엿한 ‘중간관리자’로서 리더 역할의 어려움을 토로했다. 예를 들면 ‘팀에 경력직 직원이 들어왔는데, 총괄 실장이 해당 직원이 일을 설렁설렁하는 것 아니냐고 따로 말이 나왔다. 그러나 팀장인 자신이 보기에는 맡은 업무를 다 수행하기에 문제될 것이 없어보인다는 것이다.‘
마침 이번달 도서를 가지고 다니며 읽었던 지라, 다같이 책을 펴고 목차를 주르륵 훑었다가, ‘착한 리더 (굿가이 콤플렉스)’에 시선이 머물렀다. 친구는 일이 추가로 생기거나, 일의 디테일한 부분은 모두 자신이 도맡아하고, 타 팀원들에게 일을 벌리고 싶지 않아했다. 책 속의 '극단적 투명성' , '어떤 팀장이 되고 싶은지', '우리 팀장은 어떤 사람인지' 이야기하며 편하게 일터의 어려움을 토로했다. 책의 효용성을 짤막하게나마 느꼈다. 친절한 것과 팀장으로서 일을 잘 관리하고, 피드백을 주는 것. 잘하려는 마음에서 나아가 책에 비추어 모두에게 나은 역할을 수행하는 이가 되고자 할 때 펼쳐봐야겠다.
개인적으로 나는 언제나 든든한 팔로워가 될 준비를 했다. 제 몫의 일 잘 하고, 리더의 기대사항 / 업무방식을 면밀히 살피고, 요청사항이 있다면 빠르게 대응하는 일. 얽히고 섥히며 일을 하다보니, 어느새 열정과 성장 보다는 신뢰가 더 중요한 가치임을 알았다. 일정 수준의 퍼포먼스를 꾸준히 보여 주며 일을 믿고 맡길 수 있는 사람이 되고자 했다. 그러나 리더의 역할을 요구받는 순간은 꽤나 빨리, 급작스럽게 찾아온다.
소모임 슈퍼주니어 클럽의 클럽장 역할을 넘겨받게 되었다. 책에서 회고의 중요성을 강조하는데, 1년 정도 매주 회고를 나누는 커뮤니티 ’메모어 memoir)‘에 속해있었고, 일 회고도 열심히 하고 여러 클럽에서 네트워킹도 했었다. 그안에 네트워킹을 원하는 주니어들끼리 일회고도 하고, 인사이트 발표도 진행하는 클럽에 즐겁게 참여해왔다. 그리고 어찌저찌하여 모임장 자리를 넘겨받았다. 전대 모임장 언니는 모든 참여자들이 너를 바라보는 가운데 리더십을 경험해봐, 좀더 매력적으로 모임과 내 자신을 보여줘봐’ 라는 조언을 건네주었다.
이번 책을 읽고, 기존에 참여했던 모임 경험을 떠올리며 '어떤 모임을 만들어갈까'에 대한 고민을 담아 계속 글을 쓰고 있다. 일단 기존 2년간의 레퍼런스를 이어받아 노션 기반으로 아카이빙을 진행했고, 신규 클럽원 (거의 80%) 을 공부했다. 시스템은 가장 최소화된 상태로 정돈하고, 신규 온보딩을 위한 가이드도 적고, 클럽의 가치를 재정돈하기 시작했다. 리더는 참 피곤한 일이지만, 추구하는 가치를 전파하고, 효율적인 시스템에 구성원들에게 닿는 과정을 살펴보고, 피드백을 주고 받으며 개선하는 것은 할 만한 일인 것 같다.
꽉찬 3년차로서 1년차 분들은 어떤 고민을 가지고 네트워킹 클럽에 참여할까 고민하다가 기존 글을 많이 보고, 좋은 아티클을 찾아 정리해 공유하고... 내가 너무 거대해진다거나 구덩이에 빠져있다는 생각이 들면, 클럽 원년 멤버들에게 도움을 청한다. '아직 완성되지 않은 우리가, 성장을 도모하고 서로 도움을 청할 수 있는 든든한 연대감을 느끼는 공간'이라고 가치를 정의한다면, 그것을 만들어가는 과정 역시 솔직하고 의견을 구하기를 주저하지 않는다면 좋겠다는 생각이 들었다.
우리 회사에서는 일이 되게 하는 리더가 가장 필요하다고 생각한다. 리더의 역할 중 가장 중요한 것은 세일즈 (영업 및 계약) 이고, 그 다음이 리텐션 관리 (인력 소싱 및 교육으로 인한 비용 최소화), 지표 관리 ( 성과급 및 승진과 연결된 만큼, 회사 규정을 인지하고, 모든 팀원들이 좋은 지표를 받아 불이익을 최소화 할 수 있게 함) 이다. 조직이 생존하려면, 리더분들이 앞장서서 연결된 지표를 맞추어야 하고, 그 지표를 바탕으로 우리는 글로벌에 한국에서의 사업 존재의미를 설명한다.
책과 발표를 들으며 정리한 문장들.
상사가 바뀌지 않으면 나를 바꾸고, 상사의 실적을 올려주면 상사를 잘 활용할 수 있게 된다.
성과 관리는 피드백의 수용성과 납득성과 관련이 있는 것같다. 정량적 평가 기준의 비중을 높였으나, 여전히 정성적 평가를 요하는 부분이 있는 것 같다. 어떻게 이 부분을 다룰 것인가.
리더가 친절하지 않다고 해서, 그 조직의 심리적 안정감이 단단하지 않는 것은 아니다. 우리는 어쩌면 치열하고 적당히 까칠한 리더가 필요하다. 차마 말하지 못한 부정적인 피드백은 추후 팀원들의 업무에 문제를 야기하고, 결국 리더에게 돌아간다. 까칠한 리더는 직원들의 주장을 분석하고 비판점을 같이 찾아낸다.
직원들은 리더의 비판에 적절히 대응하며 자기 주장을 효과적으로 전달할 수 있는 능력을 향상하게 된다.
건강한 공감은 정서적으로 공감하되, 자신과 상대를 구분할 줄 알아야 한다.
'행동의 공감' -> 세심한 배려와 친절 -> "네가 더 이상 힘들지 않았으면 좋겠는데, 내가 월 해줄 수 있을까?"
리더가 자신의 Why를 구심점으로 치열하게 나아가면 구성원들의 자발성을 끌어내는 리더가 될 수 있다.
실무자 때부터 리더처럼 행동하면 빠르게 인정받을 수 있다. 상사와 팀동료 (후배) 등의 기대사항 및 스트레스 요인을 분석하고, 신경쓰는 것부터 시작해보자.
