[핵심문장] 독점의 기술
독점의 원천은 하나가 아니라 복합적이어야 한다.
1.
저자는 독점을 이렇게 설명한다. "수요는 충족되지 않았는데, 경쟁자들은 타성에 젖어 있고, 산업 역학에 따라 이런 기회를 현존 기업들이 무시하는 상황이 조합된다면 독점이 가능하다."
2.
대다수의 사람들은 '독점'이란 단어를 보고 전화 시스템이나 철도 네트워크, 지역 전력처럼 기초적이고 범용화된 서비스를 제공하는 유일한 공급처인 거대 공기업을 떠올린다. 그러나 음료 판매대나 공항 내 호텔, 그 외에 앞서 언급했던 사례들(영화관 내 음료 판매, 휴렛팩커드 사의 잉크젯 카트리지, 할리데이비슨 오토바이)이 바로 독점이다. 고객에게 단 하나의 선택지만 있고, 업체가 제시한 가격을 지불하지 않으면 이용하지 못하기 때문이다.
지속적인 성공과 큰 수익을 누리려는 모든 회사들은 반드시 어떤 형태로든 독점 시장을 만들어야 한다.
3.
새로운 관점은 회사의 번영과 전략에 대한 매우 다른 방식의 아이디어를 제공한다. 가장 중요한 것은 수단보다 목적에 초점을 맞추는 일이다. 회사 수익을 고민하는 리더라면, 제품개발, 재정, 마케팅, 판매 등의 전략에 집중하기보다는 "우리 회사는 어떤 형태의 독점을 보유할 수 있는가?"라는 근본적인 질문을 해야 한다.
4.
'독점(Monopoly)'이란 그리스어 Monopolion에서 파생된 단어다. Mono-는 '유일한'이라는 뜻이고, Plein은 '팔다'라는 뜻이다. 따라서 Monopoly란 특정 장소나 특정 시기에 제품이나 서비스를 파는 유일한 판매처라는 의미다.
5.
독점에는 두 가지 측면이 있다. 영역과 시간이다. 독점이란 무엇이고 독점이 어떻게 만들어지는지 제대로 이해하고자 한다면, 독점이 지배하는 영역이 무엇이고 독점 기간이 얼마나 오래가는지 알아야 한다.
6.
분명한 것은 독점 기간이 길어지면 길어질수록 더 좋은 독점이라는 사실이다. 즉, 더욱 가치가 있는 것이다.
7.
모방 자체가 어렵거나 그 모방을 위한 투자 규모가 클수록 독점 기간은 오래 유지된다.
8.
"스타벅스가 성장한 데는 몇 가지 이유가 더 있지.
첫째, 우연이든 아니든 타이밍이 아주 좋았어. 미국 커피 소비자들은 과거나 현재의 끔찍한 커피 맛에 결국엔 질려 있었단 말이지. 그러니 좀 더 나은 상품을 찾을 수밖에 없었던 거야.
둘째, 수백만 미국 가정이 맞벌이를 하는 시대로 변해가면서 일로 바빠지는 사람들이 늘어났어. 부부 모두가 아침에 빨리 준비해 갈 수 있는 그런 커피를 원했지만, 집에서 끓여서 담아 갈 정도로 시간 여유가 있던 게 아니거든. 그러나 보니 사무실 출근하는 도중에 사 갈 수 있고 맛도 있는 커피라면 얼마든지 1, 2달러 정도는 쓸 수 있게 된 거야."
그는 말을 이어갔다.
" 스타벅스는 여기서 또 하나의 정말 현명한 사업 결정을 내렸지. 스타벅스 매장을 프랜차이즈화 하지 않으면서, 좋은 커피 맛이 일정하게 유지되는지 확인했던 거야. 정말 중요한 결정이었어. 우리에게 익숙한 그 스타벅스 로고가 길거리에 하나둘 늘어나기 시작했고, 스타벅스 팬들은 자기 친구들에게 그 커피가 옛날 방식의 레스토랑이나 구내식당에서 만든 커피처럼 맛이 들쭉날쭉하지 않고 항상 맛있다며 소개해 줬으니까."
9.
지속 가능한 경쟁 우위는 고수익에 꼭 필요한 것이 아니며, 고수익을 보장하지도 않는다는 것이다. 모든 지속 가능한 경쟁 우위가 보장할 수 있는 것은 그 기업이 하나, 혹은 그 이상의 특정 영역에서 경쟁업체들보다 우위에 설 수 있다는 것뿐이다. 그게 전부다. 판매가를 높이거나, 생산을 덜 하거나, 더 나은 상품을 만들거나, 그게 아니면 다른 방법을 통해 그 지속 가능한 경쟁 우위가 보다 높은 수익으로 이어질 가능성은 있다. 하지만 가능성은 보장과는 거리가 멀다.
10.
옛날 방식의 지속 가능한 경쟁 우위, 다시 말해 독특한 제품, 브랜드 파워, 거대한 기회, 저비용 등은 단지 유용한 수단일 뿐이라는 것이다. 목표는 독점이다.
우리는 계속 묻는다. "현존하는 경쟁자들을 어떻게 물리칠 수 있을까?" 그러나 사실 이렇게 물어야 한다. "이 시장 어디에서 독점 기회를 창출할 수 있을까? 어떻게, 얼마나 오래 독점을 유지할 수 있을까?"
11.
오늘날처럼 경쟁이 매우 심한 환경에서는, 자산 독점보다 이런 상황적 독점(집에서 가까운 렌터카 업체 이용 등)을 찾아서 이용할 수 있는 기회가 더 많다. 더구나 그 복잡성과 미묘함으로 인해 상황적 독점을 발견하기가 어렵기 때문에 경쟁자의 도전을 막는 데도 도움이 될 것이다.
자신이 소유한 독점의 성격을 정확히 이해하는 것이 굉장히 중요하다. 그렇지 않으면 그 독점, 혹은 기업 자체를 붕괴시키는 전략적 실수를 범할 가능성이 있다.
1990년대 중반, NCR은 데이터 저장 분야에서 독점을 누렸다. 하지만 불행히도 이 회사의 경영진은 그 독점의 원천을 잘못 이해했다. 자신들이 우월한 기술력에 바탕을 둔 자산 독점을 가지고 있다고 생각했던 것이다. 실상은 NCR의 기술력이 고객들에게 해줄 수 있는 것이 무엇인지를 아는 영업사원들이 주도한 상황적 독점이었는데 말이다. 1997년과 1998년, NCR은 비용을 줄이는 방법을 찾아야 하는 압박에 시달렸다. 독점의 원천이 무엇인지 망각한 채, 경영진은 영업사원들을 비용 절감의 목적으로 해고했다. 경쟁사들이 해고된 영업사원들을 모두 스카우트했고, 그 과정에서 당연하게도 NCR의 상황적 독점은 무너졌다.
12.
멋지게 설계된 '전환 비용' 때문에 고객들은 그 고객 섬을 떠나고 싶어 하지 않게 되고, 그럼으로써 고객 섬은 더욱 공고해진다.
카메라 제조업체인 라이카나 핫셀블라드는 높은 전환 비용을 통해 몇 년간 강화된 고객 섬을 즐겼다. 고객들이 라이카나 핫셀블라드 카메라에 투자를 하면 할수록, 그 제품에 대한 충성심을 버리고 니콘이나 그 외 타사 제품을 새로 사는 비용은 더 커지게 된다.
13.
소비자들이 기꺼이 돈을 지불할 의향이 있는 무언가를 가지고 있다면, 또 그 제품을 두고 다른 누군가가 가격 경쟁을 쉽게 할 수 없다면, 상황적 독점이라는 것이 생겨난다.
상황적 독점은 제품 차별화나 강력한 브랜드 파워, 독특한 기술, 저렴한 비용과 같은 옛날 방식의 자산과는 관련성이 없다. 이유는 간단하다. 사람들이 원하는 무언가를 한 기업이 가지고 있고 그 기업 외 다른 누구도 그 수요를 맞춰줄 수가 없다면, 사람들은 그 기업에게서 그 제품을 살 것이기 때문이다.
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평균 이상의 수익을 내는 기업은 반드시 어디에선가 독점을 소유하고 있으매 틀림없다. 소유할 수 있는 영역(더 많은 고객과 거기에서 나오는 매출)이 크면 클수록, 그리고 그 회사가 그 영역을 배타적으로 오래 소유할수록, 기업의 가치가 더 커진다.
15.
산업 변화, 경쟁자의 변화, 고객의 변화 이렇게 세 가지 핵심 원동력의 상호작용으로 오래된 독점은 파괴되고 새로운 독점이 생겨난다. 변화가 점진적이라면 현재 경쟁 중인 업체들은 그에 적응할 시간을 가질 수 있다. 그러나 산업 구조, 경쟁자 행위, 고객의 요구 사항은 빠르고 예측할 수 없게 변화한다. 그 결과 새로운 업체들이 나타나고 완전히 새로운 경쟁 구도를 만든다.
16.
경쟁하는 회사들이 나의 존재를 모르는 상황이라면, 독점 기회를 가질 확률이 높아진다.
17.
독점 관리를 잘하기 위해서는 독점이 어디서 탄생한 것인지 알아야 한다.
18.
독점의 원천은 하나가 아니라 복합적이어야 한다.
19.
독점 상실을 피하는 방법
1) 잠재적 경쟁자, 특히 생각지도 못했던 원천을 가진 자들을 우습게 보지 마라.
2) 독점의 진정한 특징과 그 원천을 확실히 이해하라.
3) 산업, 경쟁자, 고객 변화에 항상 대비하라.
4) 독점을 항상 주시하라.
5) 현실에 안주하지 마라.
20.
과학자 루이스 파스퇴르의 말은 사실이다.
"기회는 준비된 자에게만 온다."
무엇을 찾고 있는지, 또 그것을 어디서 찾을 수 있는지 안다면, 소유할 만한 새로운 영역이 열리는 시기를 예상할 수 있다. 물론 가장 먼저 차지할 수도 있을 것이다. 따라서 언제나 준비가 되어 있어야 한다.
21.
특정 산업에서 새로운 독점 기회를 찾으려 한다면, 그 산업의 핵심 믿음에 대한 분석부터 시작하는 것이 좋다. 이런 분석을 통해 그 산업에 존재하는 사각지대, 핵심 믿음(현존하는 독점이 기반된)을 쓸모없게 만드는 힘이나 트렌드 등을 발견해 내는 통찰력을 기를 수 있다.
22.
통찰력을 검증하라
당신의 직관을 뒷받침하기 위해서는 상상과 주의 사항을 조심스럽게 계산해야 할 뿐 아니라 사실과 수치를 활용해야 한다. 이때 알아야 할 것은 세 가지다.
첫째, 잠재적 독점 대상의 규모다. (고객수, 매출액, 수익 규모, 독점 기간 등)
둘째, 경쟁자들이 이 독점 대상을 차지하지 못하고 있는 이유다.
셋째, 다른 경쟁자들이 인지하고 있는 장벽을 넘어설 능력이 당신에게 있는지다.
23.
경영인의 가장 큰 임무는 회사의 다음 독점 대상을 찾아내는 것이다.
24.
독점의 세계에서는 효과적인 전략보다 우선 시작하는 것이 더 유리하게 작용할 때가 많다.
25.
독점이라는 뛰어넘기 기술을 마스터하기 위한 핵심은 타이밍이다. 현재 독점 영역에 너무 오래 머무르면, 그 자리가 모래 속으로 가라앉으려 할 때 뛰어넘어갈 곳은 이미 없을 것이다.
반대로, 너무 빨리 점프를 해도 문제가 생긴다. 믿고 착지한 그 새로운 땅 조각이 한낱 신기루나 환영에 불과할 수도 있기 때문이다.
26.
모든 독점은 결국 개방된다. 그리고 독점은 한번 사라지면 영원히 돌아오지 않는다.
