블루보틀은 어떻게 1,000억의 투자를 이끌어 냈을까?
모차르트에서 코르타 도스로의 블루보틀 설립자 제임스 프리먼의 여행
블루보틀 창립자 제임스 프리먼
제임스 프리먼은 블루보틀 커피를 부업으로 시작했고, 그 회사는 에스프레소 카트 한 대에서 오늘날 전 세계 약 70여 곳으로 성장했다. 이 글을 통해 그는 어떻게 부정적인 공간을 사용하여 시그니처 디자인 미학을 만들었는지, 블루 보틀이 경쟁이 치열한 산업에서 자신의 공간을 어떻게 이루어 냈는지, 그리고 음악가로서의 이전의 경력이 그의 비즈니스 접근에 어떤 영향을 미쳤는지에 대해 알아보자.
2002년 8월 제임스 프리먼의 블루보틀 커피 아이디어가 구체화되기 시작한 샌프란시스코를 돌아보자. 커피 로스팅 취미를 사업으로 전환하기 위해 2만 달러를 투자하기로 결정한, 전문 클라리넷 플레이어를 보게 될 것이다. 그는 에스프레소 카트로 블루보틀의 첫 발을 내디뎠다.
2019년, 17년이 지난 후 블루보틀은 그 초라한 커피 카트 한 대에서 미국과 일본, 이제는 한국에 까지 세계 약 70여 곳으로 성장했다. (2017년 프리먼은 이 회사의 68%를 4억 2천5백만 달러, 한화 약 5천억에 팔았다.)
그렇다면 커피 사업이 디자인과 서비스와 무슨 관계가 있는 것일까? 프리먼은 그가 클래식 음악가로서 배운 많은 기술들을 블루 보틀의 정체성을 형성하도록 도왔다고 인정한다. 그가 카페로는 물리적으로 부정적인 공간, 회사 제품의 타이포그래피까지, 프리먼은 미니멀리스트였으며, 차갑지 않도록 깨끗한 공간으로 블루보틀 카페를 만들었고, 공익 주의자로서 독특한 인격을 발산한다. 프리먼이 말했듯이, "블루 보틀 커피는 존재하는 것에 대해 그다지 많이 인식되는 것이 아니라 없는 것에 대해 인식된다."라고 하였다.
여러 가지 힘들었던 제약들에서 제임스 프리먼은 어떻게 브랜드화에 대한 그의 페어드다운 접근법을 이끌어 냈는지, 왜 가장 눈에 띄는 디자인이 물건을 꺼내는 데서 나오는지, 그리고 커피와 환경에 대한 경험에 초점을 맞추면서 블루보틀이 경쟁이 치열한 커피산업의 광활한 들판에서 두드러지게 되었는지 알아보자.
제임스 프리먼이 커피 매장을 처음 열었을 때.
프리먼의 첫 7일짜리 가게는 2005년 1월 23일에 문을 열었다. 샌프란시스코 린덴 거리의 헤이스 밸리에 있는 키오스크였다. 그곳은 아직도 거기에 있다. 그날 프리먼팀은 300달러 정도를 벌었으며, 그것이 잘 될지 확신할 수 없는 몇 달의 시간이 있었다. 프리먼팀은 주문 들어온 모든 음료를 만들었고, 그것은 그 당시 샌프란시스코에서 얻을 수 있었던 것과는 매우 다르다는 것을 느꼈다.
프리먼은 일에 대한 필요성을 어떻게 확신했을까?
취미로 하고 있는 일에 매료되어 다른 사람은 안보였다. 프리먼은 그것으로 생계를 꾸릴 수 있는 적당한 기회가 있다고 생각했고, 성공했다고는 할 수 없지만, 그것으로 생계를 꾸리기에 충분하다고 생각했다. 마스터플랜이라고는 찾아볼 수도 없었다.
제임스 프리먼은 블루보틀 커피의 초창기에 사진을 찍었다.
사람들에게 커피와 같은 일반적인 것에 대한 새로운 패러다임을 소개할 때, 프리먼은 초기에 몇 가지 방법들이 있었을까?
당시 사람들은 프리먼이 왜 커피 가게를 열고 있는지 이해할 수 없었다. 피츠 커피(Peet’s coffee)와 함께 커피산업은 정점에 도달했다는 느낌이 들었다. 스타벅스도 시내에 진출하고 있었다. 프리먼은 얼마나 많은 경쟁이 있었는지, 그리고 사람들이 "너무 포화상태"라고 부르는 환경에서 그가 얼마나 적은 기회를 가졌는지에 대해 많은 도움이 되지 않는 피드백을 받았다. 하지만 프리먼은 그저 본인이 하고 싶은 일을 하고 싶었고, 피츠 커피의 맛과 매우 다른 종류의 맛을 만들고 싶어 했다.(Peet’s coffee에 대해 따로 다뤄 보도록 하겠다.)
프리먼은 사람들은 그들이 익숙한 특정한 커피가 가장 맛있고 최고라고 생각할 수 있지만, 일단 그들이 다른 취향을 갖게 되면, 다른 취향의 그것이 정상으로 보일 수 있다고 생각했다. 프리먼은 사람들이 새롭고, 더 비싸고, 더 많은 시간을 소비하는 경험도 정상이라 느낄 것이고, 사람들은 그것으로부터 얻는 새로운 경험을 좋아할 것이라 생각했다.
피트 커피와 스타벅스와는 다른 블루보틀의 서비스와 환경은 의도적인 것일까?
프리먼은 카트와 250 피트의 키오스크를 가지고 있었다. 그 제약이 프리먼에게는 자유이기도 했지만 여분의 물건을 많이 가질 수 없다는 것을 의미했고, 그것 때문에 매우 우울해져야만 했다. 하지만 그는 매우 편안하게 사는 것을 좋아했다. 예를 들어, 프리먼은 진열대에 놓인 물건들을 좋아하지 않는다. 선반들은 책이나 접시를 위한 것이고, 그것들은 장식이 아니라 도구라고 생각했다. 하지만 현재 약 70여 개의 블루보틀 매장을 경영한 후, 대부분 그곳에 무엇이 있어서는 안 되는지에 대해 생각했다.
블루보틀 커피는 다른 곳과 달라 부정적인 공간으로 인식될 수 있다고 생각했다. 소재, 가구 세트, 카운터톱은 지역에 따라 달라질 수 있지만 절대 변하지 않는 것은 디자인의 목적적 특성이라고 말한다. 프리먼은 블루보틀이 좌석의 다양성을 갖는 것을 좋아하지만 실내 장식의 방식에는 그다지 크게 신경 쓰지 않는다. 패턴이나 타일 바닥을 갖는 일은 드물다. 고객들이 상점을 방문할 때 그들의 관심을 끄는 것은 주의를 기울여야 하는 것이고, 맛있는 커피에 초점을 맞추고 친절한 커피 전문가가 그것을 만드는 것이라고 생각한다.
프리먼이 이야기하는 모든 것들은 로고에서부터 웹 사이트상의 심미적인 이미지 제작에 이르기까지 블루보틀의 시각적 언어에도 적용되었을까?
오랫동안 프리먼은 블루보틀에 대한 모든 표현과 모든 이미지를 담당했었지만 지금은 그렇게 하는 팀을 따로 두었다. 그리고 그는 담당자들이 블루보틀의 교유한 색상인 파랑과 회색을 고수하도록 확인하는 훌륭한 일을 한다고 말한다. 초창기 블루보틀의 모든 감성과 이미지에 프리먼의 생각과 철학이 들어갔다.
커피 카트에서 기업으로 가는 전략은 있었을까?
프리먼은 전략은 없었다고 한다. 사람들은 135파운드나 152파운드의 커피 주머니를 가지고 돌아다닐 때, 타이포그래피는 사치처럼 보일 수 있다고 생각했다. 하지만 프리먼은 작은 커피 카트라도, 이미지로 표현하고 그것이 어떤 의미를 지녀야 하며, 비록 공공연하게는 아니더라도 중요한 목표를 반영해야 한다고 생각했다.
프리먼은 항상 그것에 대해 생각하고 있었고, 음악 공연의 배경을 가지고 있는 것의 편리한 점 중 하나는 그것이 거의 같은 맥락이라는 것이었다. 심지어 움직임 사이의 침묵도 청중과 소통하고 싶은 의미를 가지고 있으며, 사람들이 어떻게 숨을 쉬는가 하는 것은 사람들이 앞으로 일어날 일에 대한 감정적인 어조를 어떻게 해석하느냐에 영향을 미친다고 말한다. 그것은 사람들이 감정적으로 어떻게 행동할지에 영향을 미치며 그런 사고방식은 이질적인 것이 아니라고 말한다. 단어와 타이포그래피는 어떻게 보여야 하는지, 프리먼은 그 일에 전문가는 아니었지만, 그는 가능한 모든 표현과 감정적인 의미를 투영시키는 데는 전문가였다.
커피 카트를 시작했을 때 모든 일이 잘 돌아가고 있었을까?
프리먼은 음악을 할 때 올바른 감정의 음색이 무엇인지 알아내는 데 몇 년이 걸렸고, 그 과정에서 많은 실수를 저질렀다고 한다. 그러나 그는 그런 초기 단계에서 그 쟁점들을 인식했고, 그 실수로 세상이 끝나는 것은 아니라는 걸 잘 알고 있었다. 커피 카트를 시작하고, 최대한 실수하지 않는 것이 좋았겠지만 그런 실수들에서 배운다는 것을 알고 있었다. 그런 실수는 오히려 커피에 대해 위대하게 만드는 과정이라고 인지했으며, 예술과는 다르다고 생각했다. 그는 음악을 할 때 실수를 하게 되면 자신을 스스로 질책하는 경향이 있었지만, 커피는 동일하지 않다는 것을 인식하고 있었다. 커피는 음악과 달리 잘못 만들거나 실수하면 고객에게 물어보고 다시 만들면 된다고 생각했으며, 그것이 좋은 커피를 고객에게 제공하는 것이라고 생각했다.
블루보틀의 경험이 다른 커피숍으로 가는 것과 다른 점은 무엇일까?
블루보틀의 목표는 ‘친절한 커피 전문가가 만든 맛있는 커피를 마시는 것’이다. 그래서 프리먼은 블루보틀에서의 경험을 다음과 같이 얘기한다: "우리는 어떻게 그것을 강조하고 다른 것들이 방해가 되지 않도록 할 것인가?를 고민한다. 사람들은 물건을 추가하는 것에 대해 생각하는 경향이 있고, 그래서 점점 더 많은 일을 하는 경향이 있다. 때때로 사람들은 매우 첨가적이 될 수 있고, 거기서 그들은 고군분투한다. 반면에 지난 몇 년 동안 나의 투쟁은 어떤 물건을 첨가하고 덧붙이기보다는 그 반대로 하는 것이었다. 개인적으로 그렇게 살아가는 것을 좋아한다 “ 고 말했다.
블루보틀 카페에서 디자인 경험은 요소를 추가하는 것이 아니라 제거하는 것이다.
블루보틀은 모든 비즈니스 과정을 단계적으로 진행했을까?
프리먼은 블루보틀의 비전을 팔 필요가 없었다고 한다. 단지 사람들을 카페에 초대하기만 하면 되었고, "우리가 만들려는 게 이거야"라고 말할 필요도 없었다고 한다. 프리먼은 블루보틀의 가치를 말하지 않고 보여주었고, 네슬레와 합병되는 과정 역시 그렇게 자연스럽게 되었다고 한다. 블루보틀의 브라이언 미한 CEO가 네슬레에 아는 사람이 있었고 네슬레의 마크 슈나이더 CEO는 블루보틀을 보러 오길 원해 브라이언 미한 CEO는 마크 슈나이더 CEO와 함께 뉴욕에 있는 블루보틀 매장으로 갔고, 네슬레가 인수하게 되는 계기가 되었다. 프리먼은 네슬레에 매각하는 일을 전국의 매장을 돌아다니며 직원들과 소통하였고, 블루보틀의 가치는 훼손되지 않을 것이라고 이해시키고 설득시켰다. 아직까지 블루보틀의 정신과 가치는 여전히 유효하긴 하다.
자료 참고: bluebottlecoffee / coffeeguild
이미지 출처: bluebottlecoffee.com
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