전쟁을 하기 전에 묘당에서 승리를 점치는 것은 이길 수 있는 묘책이 많기 때문이고, 전쟁을 하기 에 묘당에서 승리할 수 없다고 생각하는 자는 그 묘책이 적기 때문이다. 묘책이 많으면 승리하고, 묘책이 적으면 승리할 수 없다. 하물며 묘책이 없음에랴! 내가 이러한 것에 의거해 관찰해보니 승패가 분명히 보인다.
시작하기 전에 계획에 최대한 공을 들이고, 계획대로 수행을 관리합니다. 중간중간 계획대로 가지 않는 사항에 대해서 각 분야의 전문가들이 머리를 맞대고 최소 손실이 가능한 해결책을 도출하여야 합니다.
프로젝트는 보통 프로포잘이라고 불리는 수주 경쟁부터 시작하게 됩니다. 발주처가 제시한 스펙에 맞춰서 예상 금액을 산정하여 제출을 하게 되고, 발주처는 주로 가장 낮은 금액을 제시한 업체를 선택하게 됩니다. 많은 금액을 제시할수록 프로젝트의 리스크는 줄어들지만, 그만큼 수주에는 어려움을 겪게 됩니다. 게다가 손실을 각오하고 전략적으로 치고 들어오는 업체도 있기 때문에 수주 경쟁에서 이기기는 쉽지 않은 일입니다.
수주를 하기 위해 단순히 수행 인력 규모를 줄이고, 자재의 품질이 보장되지 않는 싼 업체를 쓰는 등의 방식을 쓰다가는 더 큰 리스크에 직면할 수 있습니다. 그렇다고 가격을 높게 낼 수도 없기 때문에 이를 극복할만한 특별한 전략이 있어야 합니다. 프로포잘 시 생각보다 상당히 상세한 내역을 기반으로 금액을 산정하게 되는데, 수주가 어려울 것으로 보일 경우 별다른 대책 없이 윗사람의 권한으로 금액을 후려쳐서 제출하게 되는 경우도 있습니다. 그리고 이런 많은 프로젝트는 대부분 수행 내내 많은 어려움을 겪게 됩니다. 예산이 빡빡한 프로젝트는 돈을 아끼려다가 오히려 더 큰 손실을 내는 경우가 많기 때문입니다.
때문에 수주를 못하는 한이 있더라도 예산을 근거 없이 깎아서는 안되며, 특별한 전략을 통해 합리적으로 경쟁 업체보다 낮은 가격을 만들어야 합니다. 보통 이런 것을 경쟁력이라 부르는데, 차별화된 경쟁력을 만들기 위해 많은 업체들이 노력을 하고는 있으나 제한된 시간 내에 모든 예산을 만들어야 하는 프로포잘 시점에서는 단순히 이상적인 그림만 그려놓고 실질적인 대책은 외면한 채 수행하는 팀에 책임을 돌리는 경우가 많이 발생합니다.
프로젝트가 시작되면 사업수행계획서를 만들고, CEO 주관 하에 프로젝트 매니저가 보고를 하게 됩니다. 이는 회사에서도 가장 큰 이벤트 중 하나입니다. 많은 프로젝트 구성원들은 사업수행계획을 만들기 위해 상당한 공을 들이고 보고를 하게 됩니다.
하지만 워낙 중요한 보고이고 시간이 없다 보니 화려하게 꾸미고, 기본적으로 넣어야 할 항목들을 채우는데 많은 공을 들이게 됩니다. 결국 대부분의 프로젝트는 다른 프로젝트와 비슷한 내용을 더 화려하게 포장하는데 신경을 쓰게 됩니다. 미팅 시간도 두 시간 남짓하여 CEO가 몇 가지 코멘트를 하는 정도로 끝나게 되며, 미리 내용을 읽고 미팅에 참석하는 사람도 적습니다. 그리고 워낙 많은 부서의 장들이 참석을 하다 보니 자유롭게 발언을 할 수도 없고, 자칫하면 프로젝트를 비난하는 꼴이 돼버리다 보니 서로 말을 조심합니다. 결과적으로 내실 없는 회의가 되는 경우가 많습니다.
프로젝트를 준비하는 사람들 역시 수많은 자료 요청을 처내기에 급급하게 되며, 무언가 혁신적인 것을 넣기 위해 구체적인 실행 안이 없는 상태에서 좋아 보이는 여러 가지 혁신안을 적어 넣게 됩니다. 구체적으로 적용할 생각이 없었기 때문에 실행 시에 본사에서 실행 여부를 점검하는 경우 프로젝트의 실질적인 효능을 발휘하지 못하고 짐으로 작용하는 경우가 많습니다. 가장 중요한 단계가 계획 단계라는 것은 모두가 인지하고 있지만, 너무 대규모의 관심에 비해 부족한 인력과 시간으로 인해 진정한 묘책이 없는 계획이 되는 경우가 많습니다.
실제로 프로젝트 매니지먼트 분야에서 가장 권위 있는 자격증 PMP(Project Management Professional)의 교재 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)에서 프로젝트는 착수, 기획, 실행, 감시 및 통재, 종료의 5단계 프로세스를 다릅니다. 착수와 기획이 계획 단계라고 볼 수 있는데 가장 중요시 여기고 많은 페이지를 할애하고 있습니다. 이 단계에서 모든 계획과 전략을 세우고, 실행하면서 그 계획과 전략대로 실행되는지를 감시하고 통제를 하는 것이 기본 사이클입니다. 애초에 계획이 엉망이면 감시와 통제가 불가능하고, 실행이 엉망이 되게 됩니다.
일반적으로 회사마다 계획 시에 점검해야 하는 체크리스트가 있을 것입니다. 기본적인 체크 리스트는 오랜 기간 여러 경험을 통해 꼭 점검이 필요하다는 생각에 만들어진 것이기에 반드시 제대로 점검을 해야 하고 이것이 기본이 됩니다. 그리고 앞에서 이야기한 체크리스트를 모두 점검하여 승리를 위한 기반을 만들어 놓으면 일단 성공적인 운영을 위한 기본적인 시스템이 갖추어졌다고 볼 수 있습니다.
하지만 이 정도의 대책으로는 부족합니다. 정말 성공을 위해서는 거기에 더해서 반드시 특별한 전략이 있어야 합니다. 물론 이러한 전략에만 몰두해서 기본적인 시스템을 잡아 놓지 않으면 실패할 수밖에 없으므로, 리더의 체크리스트는 기본으로 깔고 수행해야 하며 거기에 추가적인 전략을 만들어야 합니다.
이 업종에서의 전략은 이미 Best Practice라는 이름으로 과거 프로젝트의 전략 Data가 있습니다. 그중에 사용 가능한 것을 찾아 쓰는 것도 좋고, 거기서 새로운 사항을 발굴하여도 좋습니다. 전략은 많을수록 좋습니다. 플랜트 사업 특성상 부서마다 일이 몰리는 시기가 있고, 비교적 한가한 시기가 있습니다. 예를 들면 프로젝트 초기에는 수많은 준비작업 때문에 매일 전 직원이 야근을 해도 감당이 안됩니다. 또한 설계 초반에는 프로세스를 그리는 공정팀이 눈코 뜰 새 없이 바쁘게 되고, 이후 기계 등의 순서로 각각 부서마다 바쁜 시기가 있지만 인력은 보통 비슷하게 유지하기 때문에 중요할 때는 인력이 부족해서 업무에 빵꾸가 나게 되고, 안 바쁠 때도 다른 곳으로 빼기 어렵습니다. 때문에 플랙서블 한 인력 배치를 회사에 제안하였지만 인사팀의 업무가 과중돼서 그러는지 적용되지 않았습니다. 새로운 전략의 실행은 미뤄둔 채로 항상 문구로만 혁신을 강조하다 보니 회사의 혁신은 항상 제자리걸음이며 늘 반복되는 문제 상황을 보며 안타까운 마음이 큽니다. 특별한 전략은 특히 회사가 클수록 여러 부서 간의 관계를 풀어야 하기에 더 어려우며, 그렇기 때문에 어려움을 헤쳐나가서 성공했을 때의 이득도 클 수밖에 없습니다.
모든 전략을 당연히 리더가 만들 수는 없습니다. 아니, 모든 전략을 리더가 만들면 안 됩니다. 조조나 이순신 같은 명장들은 전쟁 전에 상황실에 살다시피 하며 참모나 부하들과 전략에 대해 토론을 했다고 합니다. 모두 엄격하고 무서운 장군들이었지만, 전략에 대해 토론할 때만은 자유롭게 의견을 제시할 수 있었고, 자신의 생각과 다른 의견에 대해 질책하지 않았습니다. 한 번이라도 질책을 하는 순간 팀원들은 입을 닫을 수밖에 없습니다. 상황은 리더가 믿는 쪽으로만 가지 않기 때문에 여러 사람의 의견을 듣고 고려하여 조율할 줄 알아야 합니다. 다소 번거롭더라도 모두가 상황을 논의하고 고려하여 각기 다른 논리를 펴며 납득을 하는 과정을 거치게 되면 전략이 탄탄해질 뿐만 아니라, 팀원들의 전략에 대한 이해도가 높아지며 공감대가 형성되게 됩니다. 그리고 더 일사불란하게 수행을 할 수 있습니다.