중소기업과 좋소기업의 차이
성장하기 위해 마이크로매니징을 거부합니다.
하루아침에 내가 살고 있는 시대가
1990년대로 변한다면?
헤이 지니!
요즘 직장인들의 아침은 극도의 효율성을 자랑한다. 아침에 일어나 침대에서 졸린 눈을 비비며 AI 스피커에게 말을 걸고, 오늘의 날씨와 미세먼지 지수를 파악한다. 친절한 안내에 맞춰 날씨와 온도에 걸맞은 옷을 입고, 필요에 따라 우산을 챙기며 출근 준비를 마친다.
잠깐! 출발 전에 꼭 확인해야 할 정보가 하나 더 있다. 앱을 통해 버스와 지하철이 몇 분 후 도착하는지 정확하게 체크해야 한다. 혼잡도에 따라 출발 시간을 미세하게 조정하며 시간을 분단위로 활용한다. 인터넷을 통해 축적된 데이터, 인공지능을 활용한 기술을 통해 요즘 세대는 과거에는 상상조차 못 했던 편리한 일상을 살아가고 있다.
그런데 하루아침에 그들의 일상이 과거로 돌아가버린다면 어떨까? 그들이 살고 있는 시대가 2020년대에서 1990년대로 변해버린다면 말이다.
아침마다 대화를 하던 AI 스피커는 더 이상 응답이 없어 조간신문 지면을 통해 날씨를 확인하거나 저녁 뉴스가 끝날 때쯤 시간에 맞춰 일기예보를 확인해야 한다. 버스가 늦게 와 지각을 할지도 모르니 최대한 일찍 집을 나서며, 버스가 어디쯤 오고 있는지 언제쯤 도착하는지 알 수 없는 깜깜이 상태로 무작정 대기한다. 추운 겨울과 무더운 여름에는 버스를 기다리는 비효율의 고통이 온몸으로 전해진다.
만약 당신에게 선택할 수 있는 권한이 있다면 불편한 과거로 돌아갈 용기를 발휘할 수 있을까? 편리함의 관점에서 끔찍한 시대 변화를 스스로 선택할 사람은 많지 않을 것이다. 이런 비극적인 일이 실제로 일어나고 있는 공간이 있다. 바로 우리가 일하는 일터라는 공간이다.
일하는 방식과 조직문화가
직장인이 살아가는 시대를 결정한다.
직장인들에게 사랑받는 익명 앱 ‘블라인드’는 해마다 수많은 회사들의 조직문화를 평가한다. 평가결과는 100점, 90점과 같은 점수로 공개되지 않는다. 해당 회사의 조직문화는 어느 시대에 위치해 있는지를 단순하고도 명확한 메시지로 보여준다.
“우리 회사는 80년대 회사래.”, “우리 회사는 2010년대 회사래”. 블라인드의 조직문화 설문 결과를 바라보는 직장인들 역시 그들의 회사를 쌍팔년도 회사와 요즘 시대에 걸맞는 회사로 평가한다. 회사의 일하는 방식과 조직문화는 각자가 살아가는 하루 8시간만큼은 타임머신을 태워 수십 년을 오고 가게 할 만큼 엄청난 영향력을 행사하고 있는 것이다.
사람 사는 세상은 서있는 곳에 따라 풍경이 천차만별로 변한다. 하루는 더할 나위 없이 살만하다고 느끼다가도, 어느 날은 당장 죽고 싶을 만큼 힘든 것이 인생이라고 한다. 회사원들의 일상도 마찬가지다. 친구들끼리 모인 자리에서 “회사생활이 다 거기서 거기지. 똑같은 전쟁터 아닐까? 밖은 지옥이잖아.”라고 술 한잔 걸치며 서로를 위로하지만 실상은 속해있는 기업의 조직문화에 따라 함께 일하는 리더의 스타일에 따라 하루 8시간이 누구에게는 그럭저럭 숨은 붙이고 살만한 전쟁터가 되기도 하고, 숨 쉬는 것조차 버거운 고통스러운 전장으로 느껴지기도 하는 것이다.
누구나 이름만 대면 “와, 좋은 회사 다니네!”라고 할 만큼 번듯한 회사에 다니던 지인이 있었다. 곁에서 지켜본 지인의 회사생활, 직무 만족도는 꽤나 높은 편이었다. 자신의 의견을 존중해주는 리더를 만났고, 적절한 권한과 책임을 통해 직책과 경력 대비 폭넓게 업무 범위를 넓혀가며 성공적으로 커리어를 쌓아가고 있었다. 그 지인은 틀림없이 2020년대에 걸맞는 회사를 다니고 있었다.
그러던 어느 날 비극이 시작됐다. 함께 일하던 리더가 개인적인 사정으로 회사를 그만두게 됐고, 한 관계사에서 근무하는 리더가 급히 그의 빈자리를 채우러 온 것이다. 신임 리더는 기존의 문화와 일하는 방식을 존중하지 않았다. 팀원들을 불신하고, 자신의 리더십 방식과 여태껏 성공해온 공식만을 고수하던 그 리더는 “다 너 잘되라고 하는 얘기야.”라는 말로 구성원들을 타일렀다. 심지어 팀에서 실수가 발생했을 때 육두문자를 날리며 격한 감정을 표출하기도 했다. 순식간에 지인의 하루 8시간은 1990년대로 이동해있었다.
직장은 선택할 수 있어도
리더는 선택할 수 없다.
직장인 모두 스스로 직무를 선택해 회사에 입사한다. 다만, 어떤 리더와 일할지는 스스로 선택하지 못한다. 마치 한겨울에 따뜻한 휴양지로 여행을 다녀온 후 인천공항에서 매서운 바람과 살을 에는 듯한 추위를 갑작스레 마주하듯 외부에서 홍보자료, 채용 리플렛 등을 통해 접하던 젠틀한 회사의 이미지는 입사 후 어떤 리더를 만나는지에 따라 180도 변하기도 한다.
리더라는 존재는 팀원들의 업무 방식과 속도를 드라마틱하게 바꾸는 영향력을 가진 존재다. 한 번의 부정적 피드백으로 수일을 투자했던 일들을 원점으로 되돌릴 수도 있고, 적절한 시기에 핵심적인 정보를 공유하지 않는다면 실무자가 고심해 작성한 기획서가 전면 수정되어야 하는 일이 생기곤 한다.
반면 팀원들의 강점을 잘 파악하고, 최대한의 성과를 낼 수 있도록 고충을 제거하고, 장애물을 먼저 나서서 치워주는 리더들은 업무 속도를 높여주고, 가시적인 성과를 거두게 해주어 회사생활의 큰 만족감과 보람을 느끼도록 만든다. 우리는 같은 선수로 구성된 축구팀일지라도 시즌 중에 감독이 갑작스레 교체되어 드라마틱하게 상위권으로 도약하는 팀들을 많이 접해보았다.
그렇다면 팀원들의 시간을 적어도 현시대의 수준으로 유지해줄 수 있는 기업 그리고 리더는 구체적으로 어떤 모습일까?
함께 일하고 싶은 기업과 리더의 기준
‘네카라쿠배당토’ 이 용어를 처음 보는 사람이라면 ‘이 무슨 외계어?’인가 싶을지 모르겠다. 네카라쿠배당토는 네이버, 카카오, 라인, 쿠팡, 배달의민족, 당근마켓, 토스의 앞글자를 딴 명실상부한 대한민국에서 대표적으로 일하고 싶은 기업을 나타내는 표현이다.
과거 인재들의 선망을 받던 회사는 우리 세대를 넘어 부모님들에게, 사돈의 팔촌까지도 가장 많이 알려진 기업이었다. 창의적이고, 혁신적인 기술이 비즈니스를 선도하는 현재와는 다르게 노동집약적 산업에 집중되어 선진국의 방식과 제품을 따라가기에 급급했던 시대였다. 이런 시대적 배경 속에 큰 규모의 안정적인 제조업, 금융권 사무직은 일단 합격만 하면 거두절미하고, 축하를 받았다. 그렇게 주변 사람들은 누구나 알만한 이름을 가진 회사에 입사하면 높은 연봉을 받고, 탄탄대로의 인생을 걸어가던 시기가 오랜 기간 지속됐다.
하지만 이런 사회적인 성공과 출세의 기준은 시대가 변하고, 사회가 발전하면서 급격히 변화했다. 삶의 방식과 선택에 대한 기준이 ‘너’가 아닌 ‘나’가 되었고, 회사에서는 ‘을’일 지라도 내 인생에서 만큼은 ‘갑’으로 살아가려는 시대정신이 그 증거다. YOLO와 퇴사 후 세계여행으로 대표되는 워라밸 추구의 시대를 지나 요즘 인재들은 처음부터 나 스스로의 가치관에 기반해 똑똑하게 회사를 선택하고, 성공적인 커리어를 위해 스스로 업무 경험을 디자인하며, 차곡차곡 쌓아가는 워라인(Work and Life Integrity)을 추구한다.
회사의 규모 하나로 모든 걸 설명하던 시대를 지나 요즘 인재들은 지원 회사의 조직문화와 일하는 방식을 현미경처럼 들여다보며 지원한다. 마치 동네 맛집의 평점과 리뷰를 검색하듯 재직자와 퇴직자가 평가한 일하는 방식과 조직문화, 시스템과 제도, 리더들에 대한 수십수백 개의 평가를 낱낱이 분석하는 것이다. 이런 시류에서 기업들은 각자의 조직문화와 일하는 방식에 큰 관심을 두게 되었다. 본인들의 우수한 조직문화와 합리적으로 일하는 방식을 알리는 채용 브랜딩에도 열을 올린다.
최근 인터넷에서 화제가 되고 있는 용어가 하나 있다. ‘좋소’라는 다소 날것의 용어인데 작은 규모의 회사를 칭하는 중소기업을 위트 있게 깎아내려 표현하는 말이다. 그들은 중소기업을 그냥 다닐만한 회사로 보기도 하고, ‘좋소’로 폄하하기도 한다. 그들이 좋은 회사와 안 좋은 회사를 구분하는 기준이 무엇일까 궁금해 자세히 들여다보았다.
중소기업 Vs. 좋소기업
중소기업은 원래 직무를 시키고, 좋소기업은 다른 직무도 막 시킴
중소기업은 직급이 올라갈수록 책임이 많아지지만, 좋소기업은 직급이 올라갈수록 없어짐
중소기업은 청소업체가 있고, 좋소기업은 청소를 내가 해야 함
중소기업에서 체계가 없는 것은 업무 롤이 문서화되어 있지 않고, 구두로 전달된다는 뜻인데, 좋소기업은 제대로 아는 놈조차 하나도 없음
중소기업에서는 프로젝트를 시작할 때 히스토리를 찾고, 좋소기업은 새 역사를 써 내려감
중소기업에서는 다른 대기업, 중견기업과 비교하며 처우를 분노하지만, 좋소기업은 근로기준법과 비교하며 분노함
‘중소’과 ‘좋소’의 결정적 차이
요즘 시대의 인재들이 좋은 회사와 좋지 않은 회사를 나누는 핵심 기준은 바로 ‘일하는 수준’이다. 비록 작은 회사일지라도 일하는 방식이 합리적이고, 발전적인 커리어를 쌓을 수 있고, 능력에 걸맞는 보상을 해준다면 매체의 집중적인 조명을 받고, 인재들은 모여든다. 특히 요즘 세대들은 자신이 담당하고 있는 업무에 집중할 수 있는 환경, 성장을 가속화할 수 있는 경험과 일하는 방식, 높은 성과를 통해 나 스스로의 가치를 높일 수 있는 합리적 평가와 보상 등을 선호한다. 회사에서 팀원들에게 이런 경험을 전달하는 최전선에는 인사팀이 있지 않다. 바로 팀의 리더가 있다.
나의 성장을 방해하는
‘마이크로매니징’을 거부하는 인재들
인사담당자라는 업무 특성상 전사 각 팀의 팀원들이 그들의 리더와 매년 일하고 남겨준 다면평가 결과를 낱낱이 파헤쳐볼 수 있었다. 보다 나은 리더십 교육을 고민하던 내게 가장 큰 인사이트를 준 데이터는 바로 팀원들이 남긴 리더에 대한 수천 개의 평가 의견들이었다. 단순히 5점 만점에 4점 또는 2점 등으로 평가하는 방식이 아닌 일 년 동안 그들이 리더와 일하며 느낀 솔직한 생각들이 문자 하나하나로 정성스레 담겨있기에 면밀히 들여다보게 되었다.
개발자 혹은 마케터거나 시니어 혹은 주니어거나, 직무와 연령대를 초월해 그들이 함께 일하고 싶지 않은 리더의 일하는 방식 중 ‘마이크로매니징’의 지분률은 상당했다. 구성원들이 신뢰하지 않고, 따르고 싶지 않은 리더는 아래와 같은 공통적인 약점을 갖고 있었던 것이다.
1. 애매한 태도로 일관해 갈등을 방관
2. 의사결정 과정과 정보 전달 시 투명성 부족
3. 권위적 의사소통
4. 솔선수범/애사심 부족
5. 중장기 계획과 비전 공유 부재
6. 팀원에 대한 불신
7. 실무 파악/자원관리 미흡
8. 부적절한 언행 : 비속어, 욕설, 비난/비꼬는 말투
요즘 직장인들을 대상으로 한 ‘리더십’과 관련된 설문조사에서도 역시 항상 상위권을 차지하는 불만요소는 ‘마이크로매니징’이다. 심지어 직장인들의 커뮤니티를 둘러보면 마이크로매니징하는 팀장을 직장 내 괴롭힘으로 신고할 수 있냐는 웃픈 사연의 글도 발견할 수 있다. 마이크로매니징이 꼭 나쁜 거냐며 순수한 호기심에 작성한 질문글에는 “직접 당해보고 싶나요?”와 같이 혼쭐을 내주려는 위트 있는 댓글이 보란 듯이 달린다.
마이크로매니저는 마이크로매니징이라는 방식의 특성상 3번(제가 요구한 대로 언제까지 꼭 해오세요.), 5번(일단 급한불부터 끄고 생각합시다. 중요한 건 그게 아니잖아요?), 6번(제가 말했던 거 제대로 했죠? 이건 잘 챙긴 거 맞죠?), 7번(요즘 한가한 거 아니었어요? 이것도 해주시고요, 저것도 좀 빨리 부탁해요.)과 같은 유형의 요구를 자주하게 되며, 선한 의도와는 다르게 팀원들에게 바람직하지 않은 매니지먼트 방식으로 오해를 사게 될 확률 역시 매우 높다. 또한 마이크로매니저들이 디테일하게 업무를 챙기는 과정에서 상사의 의중과 조직의 핵심 이슈와 같은 정보를 독점하며 일방적인 의사결정을 내릴 때 팀원들의 고통은 가중된다.
리더, 조직의 존재 이유를 고민하라
마이크로매니징의 유형은 두 가지로 구분해볼 수 있다. 합의형 마이크로매니징과 폭력적 마이크로매니징이다. 여기서 폭력적이라는 표현은 지나치게 일방향적이고, 강압적인 방식을 의미한다. 마이크로매니징이 꼭 필요한 순간 리더가 어떤 방식으로 커뮤니케이션하는지에 따라 구성원들은 업무 진행에 꼭 필요한 마이크로매니징으로 느끼기도 하고, 불필요하며 성가신 마이크로매니징으로 느끼기도 한다. 그렇기에 리더십은 미리 세심하게 배우고, 깊게 고민해야 하는 것이다.
마이크로매니징이 절대적인 오답이라고 비난할 수는 없다. 리더십은 상황과 환경에 따라 전혀 다른 효과를 내기에 왕도가 없는 영역이기 때문이다. 팀원의 전문성이 부족한 상황에서는 리더가 코칭하는 것이 아니라 세세하게 가르쳐야 할 때도 있으며, 제한된 시간 내에 원하는 요구사항이 정확히 담긴 결과를 이끌어내기 위해서 마이크로매니징이 꼭 필요한 순간이 있다.
일부 상황에서 마이크로매니징의 필요성에 공감함에도 불구하고, 보다 나은 리더십을 고민해야 하는 이유는 마이크로매니징만을 일삼는 리더는 팀원들 개인의 퍼포먼스를 넘어 각자의 잠재력과 팀원 간 시너지를 최대한 끌어내 조직의 역량을 극대화하는 기회를 놓치기 때문이다.
여기서 리더가 꼭 고민해야 하는 주제가 바로 조직의 존재 이유다. 우리는 덧셈이 아닌 곱셈을 하기 위해 회사에 모였다. 리더의 손과 발이 되어줄 팀원들을 부리기 위해 자리에 임명된 것이 아니라 함께 고민하고, 모두의 지혜를 활용해 성과를 극대화하고자 이 자리에 섰다. 팀원들은 이런 리더와 함께하며 혼자서 할 수 없는 더 큰 것들을 성취하고 성장하게 된다.
우리 모두 자연스럽게 이러한 조직의 기본적인 속성을 이해하며 회사에 입사했으며 일을 통해 나의 능력을 발현하고, 성장하고자 하는 본능적인 욕구가 있다. 하지만 마이크로매니저는 리더의 생각과 판단, 경험이 세상에서 가장 올바른 길이라 여기며 구성원들의 성장 기회와 생각의 근력을 가로챈다.
과거에는 리더가 팀원들의 성과를 일방적으로 평가했고, 팀원들은 목소리를 낼 공간조차 없었다. 하지만 정보 접근의 위계가 점차 사라지고, 누구나 투명하게 정보를 공유받을 수 있는 세상이 되었다. 이런 시대적 상황에 맞게 팀원이 팀원을, 팀원이 리더를 평가하는 다면평가제도는 점차 확산되고 있다. 권력을 독점하며 누릴 수 없는 시대가 도래한 것이다.
또한, 디지털 툴과 새로운 기술의 홍수 속에 리더를 포함해 조직에 속한 구성원이라면 끊임없이 배워야 하는 ‘학습 민첩성’이 화두가 되었고, 일하는 방식은 점차 시대에 맞게 변화되고 있다. 연령을 초월해 이제는 누구나 키오스크 사용법을 익혀야만 식당에서 허둥지둥 헤매지 않고도 주문을 편리하게 할 수 있는 것처럼 말이다.
세상을 살아가고, 이해하고, 성과를 거두는데 필요한 기준이 끊임없이 변화하는 뉴노멀의 시대다. 좀 더 나은 리더가 되기 위해 과거의 성공 방정식에 대한 집착은 버리고, 나보다 더 나은 방식으로 일할 수 있는 ‘팀원’들의 가능성에 마음의 문을 활짝 열어두면 좋겠다.
이제 리더십의 초점이 ‘어떻게 가르칠까?’가 아니라 ‘어떻게 하면 팀원 각자가 회사에서도 ‘나다움’을 발휘하며 성장하고, 성과를 거두게 만들까?’로 이동해야 한다. 그런 리더가 작은 회사를 좋은 회사로 만든다.
탁월함에 대한 새로운 정의
탁월함이란 대개 ‘최고 경지에 오른 수준’, ‘남보다 두드러지게 뛰어남’ 정도로 정의되어왔다. 리더로 임명된다는 것은 그 어떤 구성원들보다 업무적 탁월함을 갖춘 실무자임을 조직에서 인정받는 상징적인 일이기도 했다.
다만, 우리는 새로운 시대에 걸맞는 새로운 관점도 참고해볼 필요가 있다. 독일의 자기계발 전문가 도리스 메르틴은 탁월함을 완벽함으로 정의하지 않고, ‘더 나아지려는 투지와 습관’으로 정의했다. VUCA로 대표되는 변화가 극심한 이 시대에는 누구나 완벽할 수 없다는 것을 인정하고, 더 나아지려는 것에 대한 호기심, 겸손함을 함께 갖춰나가야 한다는 것이다.
구성원의 상당수가 조직에 맹목적으로 충성하지 않고, 더 나은 직장과 리더를 끊임없이 찾아 나서는 대퇴사의 시대(the Great Resignation)다. 격변의 시기, 조직을 이끌 리더들은 구성원들의 신뢰를 받고, 성장욕구를 채워줄 수 있는 탁월한 리더가 되기 위해 호기심과 겸손함을 갖추었는지 자문해봐야 한다. 업무적 탁월함을 넘어 리더로서의 ‘탁월함’은 무엇인지 다시 한번 깊이 생각해보아야 할 시점이다.
