팀원관리의 핵심 '썩은 사과 유형별 분석과 대응전략'
#4. 내가 꿈꾸던 팀 만들기_1) 주의해야 할 팀원 유형과 대처방법
[#4. 내가 꿈꾸던 팀, 현실로 만들기]
1) 주의해야 할 팀원 유형, '독이 되는 사람'에 대처하는 법
- '썩은 사과' 팀원 유형별 분석과 대응전략
대부분의 팀원들은 맡은 바 역할에 충실하며, 직장이라는 공동체 안에서 서로를 배려하고 협력합니다. 직장이긴 하지만, 하루의 대부분을 함께 보내는 동료인 만큼 서로에 대해 존중과 배려가 기본이어야 한다는 것을 알고 있기 때문입니다.
물론 공동의 목표를 향해 한 걸음씩 나아가는 과정에서 자연스럽게 선의의 경쟁이 일어나기도 하지만, 이러한 경쟁 구도 속에서 자발적 동기 부여와, 성장이 반복되는 것을 알기에 직원들은 경쟁구도 또한 건강한 문화로 해석하고 서로를 인정하는 것입니다.
썩은 사과의 법칙은 어디서나 존재합니다.
하지만 ‘썩은 사과의 법칙(Bad Apple Theory)’에는 예외가 없다는 것을 증명이라도 하듯이, 아무리 건강한 조직이라 하더라도, 분위기를 흐리고 팀 전체의 사기를 떨어뜨리는 '문제적 구성원'은 항상 존재하고 있습니다.
이러한 구성원이 조직에 미치는 영향은 생각보다 큽니다.
주변 동료들에게 지속적인 스트레스나 갈등을 유발하며, 전체적인 협업 분위기를 저하시키고, 나아가 업무 효율성까지도 저하시키는 등 조직 문화 전반에 걸쳐 부정적인 영향을 미치는 존재입니다.
더 심각한 경우, 건강한 생각을 가지고 있는 팀원들도 부정적인 영향에 지속 노출되어 피로감을 느끼고, 다른 팀으로의 보직 변경 요청과 최악의 경우 이직을 고려하게 만드는 상황까지 도해하는 경우도 보았습니다.
썩은 사과 유형별 분석과 전략적 대응건강한 조직을 위한 선제적 조치가 필요합니다.
조직을 건강하게 유지하고 팀의 성과를 끌어올리기 위해서는, 이런 '썩은 사과'를 조기에 인지하고 적절한 조치를 취하는 것이 필요합니다.
단순히 솎아내기보다는 먼저 개선의 여지가 있는지를 판단하고, 커뮤니케이션과 피드백을 통해 변화를 유도해 보는 것이 순서입니다. 하지만 그럼에도 불구하고 변화의 의지가 없고 조직에 지속적인 해악을 끼친다면, 단호한 조치 역시 리더의 역할과 책임입니다..
참고로, 여기서 말하는 ‘썩은 사과’는 일을 못하는 사람이 아닙니다.
오히려 일을 못하는 사람이라고 한다면 컨트롤하기가 용이할 수 있습니다. 팀 내 공동 업무에서 배제를 하여, 팀 원간 교류를 적게 하던가, 아니면 모든 일에서 배제를 하고 간단한 업무를 부여하는 등의 역할 축소로 어느 정도의 교정이 가능하기 때문입니다.
가장 문제가 되는 조직원은 실무 능력도 어느 정도 갖추고 있으면서 한두 명의 자기편을 가지고 있는 썩은 사과들이 가장 어려운 존재입니다.
이런 썩은 사과들은 어떠한 특성을 가지고 있는지 살펴보겠습니다.
1) 조직의 보고 및 지휘 체계의 무시
업무에 있어서 상호 간의 신뢰는 효과적인 커뮤니케이션에 있어서 필수 요소입니다. 특히나 업무가 고도로 매트릭스화 되어 있는 조직에서는 상호 신뢰 하에 유기적인 커뮤니케이션, 그리고 역할과 권한에 의한 명확한 의사결정 프로세스가 중요합니다. 이 부분은 아무리 자유로운 소통과 격이 없는 상하 관계로 조직 문화가 변화된다고 하여도 변할 수 없는 부분입니다.
주의해야 할 구성원 중 첫번째로, 이러한 조직의 보고 및 지휘 체계를 무시하는 구성원입니다.
팀장으로서 생활을 하게 되면 쏟아지는 격무와 보고로 인하여 정신없는 경우가 비일비재합니다. 이때 때로는 팀원을 믿고, 때로는 시간적 촉박함에, 때로는 개인적인 피곤함으로 인하여 검토 없이 직속 상사에게 바로 보고하라고 팀원에게 지시하는 경우가 생깁니다.
그 과정에서 결과가 좋다면 상관없지만, 역시나 상사의 눈치는 업무 경험치만큼이나 높은지라 팀장의 리뷰가 있었는지 없었는지를 쉽게 파악하고, 보고 이후 꾸지람을 주는 경우도 종종 발생합니다. 그래도 이러한 경우는 팀장의 컨트롤 하에 발생하게 되는 케이스로, 진행 상황에 대해서 충분히 팀장은 인지하고 변수에 대한 사전 준비와 대응이 가능합니다.
하지만, 팀장의 지시와 무관하게 본인의 자의적 의사결정만으로 팀장과의 사전 컨센서스 없이 상사에게 직보고 하는 경우도 볼 수 있습니다.
이러한 결과가 발생되는 케이스는 크게 3가지로 요약될 수 있습니다.
조직 내 썩은 사과는 존재합니다.Case 1. 아무 의도 없이 정말 빠른 의사결정을 위해 진행한 경우
팀원이 실수로 사전 보고를 놓치거나 정말 아무 의도 없이 빠른 의사결정을 위해서 진행한 경우입니다.
이러한 경우는 보고 체계를 무시한 채 업무를 진행하면 왜 안되는지 명확하게 주지시키고 향후의 업무 방식의 수정을 요구하는 것으로도 업무 개선이 가능한 케이스입니다.
다만, 이러한 팀원은 기본적인 업무 방식에 대한 이해도가 낮을 가능성이 있으므로, 잘못한 부분에 대해서 명확하게 포인트아웃 해야 하며, 향후 원하는 방향성에 대하여서도 정확하게 알려 주어야 합니다.
Case 2. 팀내 업무 처리 방식과 속도에 대한 답답한 마음으로 진행한 경우
이러한 케이스는 두가지의 경우의 수를 생각해 보아야 합니다. 정말 조직의 성과를 위해서 진행한 경우와 팀장의 업무 방식을 못마땅하게 여기는 경우로 나눠 봐야 할 것입니다.
우선 정말 조직의 성과를 위한 경우라고 한다면, 프로세스를 어기면서까지 보고가 필요했던 것인지에 대해서 팀장 스스로 경중을 돌아볼 필요가 있습니다. 그리고 팀장의 바쁨이 반복될 수밖에 없는 경우라면 급한 경우의 경우 선보고 후 조치 등 원칙을 재 정비하고, 실수한 팀원에게는 한번의 실수는 프로세스의 부재에 의한 것이었음을 명확하게 하되 이후 새롭게 셋팅한 방식으로 업무 보고가 진행될 수 있도록 방안을 마련하는 것이 필요합니다.
다음으로 팀장의 업무 방식을 못 마땅하게 여기는 경우가 있을 것입니다.
이러한 경우는 팀장 본인을 되돌아볼 필요가 물론 있습니다. 성찰을 통한 개선이 당연히 필요하지만 이것과는 별개로 팀장으로서의 권위 수립과 조직력 정비 차원에서 적절한 질책을 꼭 시행하여야 합니다. 그렇지 않고 넘어가게 되는 경우 해당 팀원의 특성상 동일 행위를 반복되게 되어 조직문화에 부정적 영향을 미치게 됩니다.
Case 3. 본인의 성과를 어필하고 싶은 당장의 욕심으로 고의적으로 팀장을 배제시키는 경우
팀장으로서 생활을 하다 보면 욕심이 많은 직원들을 종종 보게 됩니다. 이러한 구성원은 본인의 행동을 ‘조직을 위한 일’이라고 포장하며 당위성을 주장하지만, 실상은 개인적인 야심에서 비롯된 경우가 많습니다.
특히 입사 한지 얼마 지나지 않은 경력직이나, 진급과 같은 이벤트를 앞둔 직원이 당장의 성과를 윗사람과 조직의 주요 의사결정권자들에게 어필하고 싶은 욕심에 눈앞의 욕심만을 추구하는 경우에 발생할 가능성이 높으며, 본인의 잘못을 알면서 행한 경우이기에 자신들의 잘못을 숨기거가 모르는 척하거나, 더 나아가서는 잘못의 방향을 조직 내부로 화살을 돌리기도 합니다.
결국 의도적으로 팀장의 권한을 우회하려는 이와 같은 행동들은 팀의 결속력을 해치고, 구성원 간의 신뢰를 약화시키는 결과로 이어져 팀의 와해를 불러일으키게 될 것입니다.
이러한 케이서는 거의 막 나가자는 것과 같기 때문에, 해당 잘못을 저지른 직원에 대해서는 사유에 대해서 명확하게 지적하는 것과 동시에, 기록을 남겨 두어야 합니다.
야욕이 있는 직원의 경우 잘못을 반복할 가능성이 높으며, 반복되는 잘못에 대해서는 핑계거리를 찾음과 동시에 최악의 경우 인사적인 문제를 야기시킬 가능성이 있습니다.
최악의 경우를 대비하는 것이 필요한 케이스입니다.
