조직문화 담당자

조직문화에 담당자가 있을까?

'좋은' 조직문화는 과연 무엇일까?

조직문화를 오래 연구하신 분들이라면 아마 책 한 권에 가까운 답변을 말씀해주시겠지만, 조직 내에서 문화업무를 배치받아 고민하는 구성원이나, 신임 리더로 보임 받아 한 조직을 책임지게 될 때에는 이미 '조직문화'라는 단어가 주는 모호함에 큰 스트레스를 받을 수 있다.

과거 '조직문화 통찰'의 저자 김성준 작가님을 모시고 사내 HR과 교육직무를 담당하는 구성원을 대상으로 북 토크를 진행하였다. 준비과정에서 500페이지가 넘는 책을 다 읽어야 한다는 점이 큰 부담으로 다가왔지만, 결과적으로 책과 그 북 토크는 내가 조직문화 업무를 수행함에 있어 큰 도움이 되었다.

작가님이 강연에서 활용해 주셨던 위 그림 덕분에 '좋은' 조직문화가 무엇인지 조금은 쉽고 명확하게 이해할 수 있었다.

"조직의 성과가 좋으며, 조직 내 구성원의 인간적인 삶 또한 훌륭하게 보장되는 문화"

그렇다면 조직의 성과를 위한 변화관리 활동을 계획하되, 구성원의 인간적인 삶을 향상하는 변화관리 활동을 실행하면 '좋은' 조직문화를 정착시킬 수 있을까? 

아마 그렇다면 전 세계 많은 기업이 '조직문화'로 고민하는 일은 없었을 것이다.

조직문화는 그 시작점이 모호하기 때문에 개선하기 쉽지 않다. 구성원 개인의 행동과 조직의 문화는 상호 교류하며 변화한다. 따라서 개인이 먼저 만들어낸 것인지, 문화의 영향인지 또한 말하기 어렵다. 이러한 이유로 경영층을 포함한 많은 조직 구성원은 조직이 어렵거나 불편할 때 그 이유를 '조직문화'의 탓으로 돌린다. 물론 맞는 말이긴 하나, 실체가 없는 문화에 탓을 돌리면 이는 불만만 존재할 뿐, 해결하지 못하는 악순환을 만들어낸다.

특히 조직이 위기 상황에 직면할 경우 위의 문제는 더욱 빈번히 발생한다. 

구성원은 조직의 위기를 줄어드는 보상과 투자 및 각종 복지의 축소를 통해 크게 체감하게 되며, 조직이 제공하는 심리적 안정감을 근거로 변화관리 활동의 우선 순위를 인간다운 삶의 축을 기준으로 전개하기를 기대한다. 경영층은 구성원의 요구사항을 모르는 것은 아니지만, 회사가 위기이니만큼 모두가 마음을 모아 목표나 성과를 중심으로 생각하고 행동하여 회사의 위기를 넘겨주기를 기대한다.

결국 조직문화 업무 담당자의 경우, 객관적인 조직 진단 및 구성원의 인식, 회사의 경영 상황을 종합적으로 판단하여 변화관리 활동의 우선 순위를 정하고 충분한 대화와 설득을 통하여 업무를 진행하여야 한다. 이 과정에서 조직 내 분위기가 다소 수직적이라 하더라도 필요하다면 경영층의 설득을 얻어 판단한 방향으로 변화 관리활동의 전개가 필요하다. 끊임없는 가설과 검증을 반복하며 변화관리 활동을 계획하고 수행하며, 이를 통해 조직 내 인지적 관념의 변화부터 조직의 방향성을 담은 인공적 표상물에 이르기까지 다양한 변화를 도입하여야 한다.

'좋은' 조직문화로 가는 길은 그 실체가 없기 때문에 그 누구라도 객관적 판단을 내리기가 쉽지 않다. 그럼에도 조직문화 담당자마저 누구의 탓으로 문화를 다루기 시작한다면 조직 내 악순환을 끊어 낼 수 없다. 

따라서 모든 구성원은 본인의 업무를 통해 자아를 실현하고, 경영층 또한 구성원에게 자율과 창의 기반의 업무환경을 제공하고자 한다는 Y 이론을 믿으며 꾸준히 소통하고 의견을 공유하며 변화 관리 활동을 지속해야 한다.

마지막으로, 모든 조직문화 담당자가 답이 없는 문제를 해결해 나가는 과정에 있어 본인의 즐거움이나 행복을 놓치지 않고 일하기를 바란다. 각 지역에서 열심히 일하는 동료에게 오늘도 수고했다고 글로써 고마운 마음을 대신 한다.