조직문화를 논할 때, 6가지 주요 사항
조직문화가 좋으면 성과가 나오나요?
급변하는 세상 속에, 조직문화 방향성도 달라질 수 있는 것이고 유연성이 있어야 하지 않나요??
1. 아무것도 하지 않으면서 조직원이 변화하길 바람.
2. 조직이 먼저, 목표를 제시하지 못하면서 구성원들이 한 방향으로 정렬되길 바람.
3. 어설픈 조직문화 철학 또는 선민의식에 빠져서 직원 탓을 하거나, 직원 책임으로 돌림
기업의 미래 지불능력을 염려하고, 금전적 보상에 대한 보수적인 시각을 가지고 있는 기업에서 조직문화 직무를 맡게 되었습니다
수평적인 조직문화에서 자율과 창의성이 사업의 지속성과 원동력으로 경영진의 믿음이 두터웠던 까닭에 우리 회사의 조직문화를 먼저 정의하고 이후 성과 내는 조직과 구성원 정의, 지향하는 가치, 필요역량과 인재상, 리더 교육, 인정과 칭찬 코칭 방법, 일하는 방식을 정립하고, 시스템 부분에서는 재택근무, 자율 출퇴근 등을 시도하였습니다.
조직만족도가 점차 나아졌다고 평가될 만큼 구성원들의 반응은 "이제 조직이 변화해가는 것을 느낀다.", "변화를 시도해보는 과정이 재미있다" 등의 의견들이 나왔습니다
그러나 보수적인 임금인상률은 항상 발목을 잡았고 성과와 성장 욕구를 보상으로 환원하는 체계가 부족했습니다
그 결과, 약 2~3년 후 구성원 스스로 성장했음을 자각하는 시점에, 외부에서 우리 조직을 보았을 때 경쟁력이 부족함을 체감하게 되었고, "High Performer"로 일컬어지는 구성원은 충족되지 않는 인정욕구와 보상 그리고 더 큰 기회를 얻기 위해 이탈을 선택하게 되었습니다.
Middle-Performer 또는 Low-Performer만 남게 되는 조직 모습은 이루고자 했던 목표와 다른 방향으로 흘러가게 되었고, 소모적인 채용활동만 하다가 저도 결국 이직하게 되었습니다.
군대식 조직문화와 정치 등 안좋은 사례가 반복되는 스트레스가 많은 조직이 있었습니다. 그런데 퇴사율이 낮았습니다.
그 이유는 실적이 좋아서 성과급을 분기 단위로 많이 주는 기업이기 때문입니다
지속된 야근과 상사의 갈굼으로 힘들어하는 직원을 보고 사장님이 한마디 하셨습니다.
"왜 힘들어? 내가 돈 주잖아..?"
상당 규모의 분기 성과급을 보고 힘들어도 참고 다니는 것이었습니다.
이후 기업이 실적이 조금 줄어 성과급이 줄자마자, 근거 없는 루머와 유언비어가 확산되고 (루머에 기반한 사건은 발생되지 않았음에도) 이직을 선택하는 직원들로 위기극복을 하지 못하여, 경영진은 회사를 매각하였습니다.
"우리 회사 제품 10,000원짜리인데 나는 직원 할인가로 9,000원에 살 수 있어"
→ 자사 제품을 자랑하게 만드는 것 - 애사심과 소속감
"우리 회사는 일할 때는 다들 치열한 데, 프로젝트 휴가는 확실하게 챙겨줘! 그래서 다들 열정적인가..."
→ 열심히 일하고 쉴 땐 Refresh 휴가를 적극 장려하는 회사
"우리 회사는 일정 성과만 내면 근무방법에 대해서 터치하지 않아, 난 제주도에서 일을 했다고"
→ 개개인의 전문성 존중, 일하는 방식의 선진화
그래서, 조직에 합의된 가치를 리더가 동의하여야 합니다
성공을 위한 절대적인 방법을 제시하기는 어렵다
그러나, 실패하는 사람들의 공통점은 안다
"도전하지 않거나 아무것도 하지 않는 것이다"