HR이 해야 할 일 1 - 사람을 바라보라
HR에게 불편함해소하기 첫번째
지금까지 5가지 HR에게 불편한 이야기들을 공유했다. 그러한 불편함은 알고는 있지만, 딱히 서로 말하지 않는 그런 부분들일 것이다. 또는 어쩌면 HR에서는 당연하게 생각하지만, 현업은 HR을 바라보면서 느끼는 불만사항일 수도 있다. 이러한 불편함을 해소하고 어쩌면 HR이 해야 하는 본질적인 역할에 대해서, 또는 관점에 대해서 다시 한번 생각해볼 필요가 있다. 나는 그러한 역할과 관점에 대해서 여기서 이야기해보고자 한다.
첫 번째, 제도가 아닌 사람을 바라보라
인사제도는 채용제도, 성과관리제도, 보상제도, 육성제도 등 대표적인 제도들을 말한다.
조직 내 직원이 많지 않을 때는 공공의 합의에 의해 제도가 운영될 수 있기에 별도의 제도를 규정화할 필요는 없다. 하지만, 조직이 성장하면서 직원의 합의에 의해 운영되기 힘들고, 직원과의 커뮤니케이션 방식도 달라지다 보니 사전에 약속된 제도를 규정화하고 이에 따라 운영하는 것이 필요하게 되었고, 그것이 우리가 말하는 인사제도의 출발점이다. 사전에 정의하고, 직원들과 합의하는 과정을 거쳐 성과관리, 보상, 육성제도 등이 규정화되는 것이다.
이렇게 사전적 규정이라는 행위를 할 때, 우리가 종종 잘못하는 것 중의 하나가 제도를 위한 제도를 만들려고 하는 것이다. 즉, 그 제도가 정말 우리 조직에 필요한가, 우리 조직의 직원들의 동기부여를 위해서 필요한 것인가에 대한 깊은 고민보다는 적당한 동종 또는 유사 업계 벤치마킹을 통해, 인사제도의 모습을 갖추기 위한 제도를 만들려는 경향이 있다.
예를 들면, 보상제도들을 적절히 이용하면 우수 인재들을 유인하고 유지하는데 도움이 된다. 이때, 보상 제도를 설계하기 위해 보통은 벤치마킹을 먼저 진행한다. 다른 조직에서 유사한 제도들을 살펴봤더니, 그것을 적용하는 회사도 있고, 적용하지 않는 회사도 있다. 적용하지 않는 회사는 왜 적용하지 않는지 구체적으로 궁금해하지 않는다. 적용하는 회사는 무슨 제도를 적용하는지, 어떻게 적용하는지에 집중한다. 그리고 그 제도를 적용하기 위해 우리 조직의 다른 보상 기준과 형평성, 공정성 등을 고려하여 적절하게 제도를 수립하여 운영한다.
아마도 이러한 모습이 일반적일 것이다.
보통 이렇게 만들어진 제도는 인사에서는 '우리 회사는 우수한 인재 확보 유지를 위해 이러한 제도도 운영합니다.'라고 홍보하는 효과가 있지만, 실제로 조직 내에서 그 실효성이 있는 경우가 드물다.
그 제도를 적용받는 우수 인재들에게 더 조직에 남아 있으면서 성과를 내야지 하는 생각을 하게 만들지는 못하는 것 같다.
그 이유는 구색을 갖추기 위한 제도일 수도 있기 때문이다.
실제로 그러한 제도를 갖추기 위해서는 우리의 내부의 모습을 먼저 살펴볼 필요가 있다.
즉, 우리가 보유한 인재들이 어떠한 인재들인지, 우리 조직의 직원들은 어떠한 성향을 가진 사람들인지, 어떻게 동기부여가 되는지 구체적으로 고민하면서 출발해야 한다.
HR에서 종종 하는 실수는 그것을 이미 안다고 착각하는 경우가 있다. 개인적인 실제 경험에서도, 이러한 일이 있었다. 해외 사업장에서 현지 채용된 외국인들의 이탈이 잦아서 곤란을 겪고 있을 때, 기존 관리자들, 그리고 직접적 인사 운영자들의 이야기는 공통적으로 외국인들의 이탈 사유는 '보상 수준' 이 타 경쟁사 대비 낮아서라고 했다. 경쟁사 대비 우리 회사가 현지에서 인지도도 높아서 채용하는데 어려움은 없었지만, 이탈이 잦은 이유는 보상 수준이라고 단정 지어서 이야기하다 보니 수년간 보상 수준을 어떻게 올릴 수 있을까, 얼마나 인상해야 할까에 집중해 왔었다. 하지만, 실제 그 외국인들을 여러 차례 인터뷰해본 결과, 그들이 우리 조직에 바라는 것은 '보상' 이 아니라 조직 내 적절한 경력 개발과 그로 인한 동기부여라는 것이었다. 기존에 믿었던 그런 인식들은 깊게 조사해보지도 않고 일반적으로 판단해버린, 또는 우리의 생각대로 편하게 판단해버린 결론이었던 것이다.
우리가 일반적으로 그럴 것이다라고 믿었던, 또는 업계에서 통념상 인식되어 오던 그런 것들에 대해 의심하고 확인해볼 필요가 있다. 업계에서 통념상 인식은 그 업계의 모든 회사가 유사한 제도들을 보유하게 만든다. 이런 것들이 바로 제도를 위한 제도가 되는 것이다.
이러한 잘못을 하지 않기 위해서는 우선 제도적인 설계에 너무 목매지 말아야 한다.
제도를 설계함에 있어 벤치마킹도 중요하겠지만, 우선 우리 회사에 맞는 Rule을 정하는데 집중해야 한다. 그러한 Rule을 위해서 먼저 우리 조직의 인재들을 파악해봐야 한다.
우리 조직이 비즈니스라는 전쟁을 수행하기 위해 어떤 무기(인재)를 보유하고 있고, 그 무기들의 재원은 어떤지, 장거리 공격용인지, 단거리 공격용인지, 파괴력은 어느 정도인지, 어떤 상황에서 활용 가능한지 등을 파악해야 한다. 조직으로 치자면, 우리가 보유한 인재들은 업계에서 어떤 역량 측면의 강점을 가지고 있는지, 어떤 성향을 보유하고 있는지, 어떤 영역에서 그 역량을 더 발휘할 수 있는지를 파악해야 하는 것이다.
그리고 그 무기의 효과적 활용 매뉴얼을 만드는 작업이 바로 Rule, 또는 제도 설계라고 이해해야 한다.
우리가 어떤 제품을 사용할 때, 유사하지만, 제품 사양이 다른 제품의 매뉴얼을 적용해서 활용할 수는 없다.
기계도 조그만 사양이 달라도 효과적으로 사용하기 위해서는 매뉴얼이 달라져야 할 텐데, 그것보다 백만 배는 복잡한 사람은 오죽할까.
물론 그렇다고 조직 내 서로 다른 성향의 인재들을 모두 각각에 대해 Rule을 만들라는 이야기는 아니다.
그건 너무 소모적이고 관리의 어려움이 있기에 불필요하다.
결국, 이를 가장 최적화할 수 있는 방법은 제도를 더 정교하게 만들게 아니라, 오히려 더 큰 원칙을 세워야 한다. 그리고 그 원칙 내에서 조직 내 제도를 직접적으로 실행하는 관리자, 리더에 의해서 운영될 수 있도록 고민을 하는 것이 필요하다.
결국 제도를 운영하는 것의 최종 책임자에게 그 권한과 역할에 대한 영역을 더 넓게 줘서 대원칙 하에서 자율적으로 판단할 수 있도록 하는 것이 효율적이다. 그것이 바로 사람에 집중하여 사람을 중심으로 제도를 운영할 수 있는 기반이 되기 때문이다.
인사제도를 운영하는 주체가 HR이 되어서는 안 된다. 많은 조직에서 이러한 인식을 가지고 있지만, 실제로 운영되는 모습은 그렇지 않다. 모든 것을 규정화하고 그런 것들을 상세화하면서 제도를 위한 제도가 되어 버리고, 그 판단기준에서 정작 고민해야 하는 '사람'의 모습은 점차 사라지게 된다.
사람에 대한 대원칙을 세우는데 집중하라. 그리고 그것을 실행하는 리더에게 그러한 역할과 책임을 부여하고, 그들의 리더십 강화에 더 집중하는 것이 효과적이다. 왜냐하면 무기를 가장 잘 다뤄야 하는 사람은 현장에서 전쟁을 치르고 있는 조직장일 테니까... HR이 아니라...
(두 번째 해야 할 일 '획일화를 피하라')
