비즈니스 파트너로서의 HR
HR은 무엇을 해야 하는가? - 인재를 파악하라
이전 글에서 HR의 역할은 비즈니스 파트너로서의 역할과 조직문화 리딩이라고 얘기한 바 있다. 이에 대한 조금은 구체적인 얘기를 해보겠다. 과연 비즈니스 파트너로서의 HR이 어떤 역할을 말하는가?
어쩌면 뜬구름 잡는 얘기, 허울 좋은 얘기로 비칠 수 있다. 말은 멋지다. 비즈니스 파트너...
그래서 그 역할이란 게 도대체 실체가 무엇인가?
단순히 비즈니스 파트너란 특정 사업부의 인사관리를 A부터 Z까지 책임지는 역할의 범위를 말하는 건 아니다. 비즈니스가 잘 되려면 무엇이 필요한가를 사람 측면에서 고민해야 하는 역할이다.
경영자가 중요한 비즈니스 의사결정을 위해 필요한 사람 측면의 지원이 바로 그 역할이 될 것이다.
예를 들어, 경영자는 새로운 사업 분야에 진출하고자, 혹은 기존 사업의 새로운 플레이어로 진입하고자 검토를 하고 있다. 이를 위해서는 해당 산업의 특성과 현재 산업의 성장 가능성, 그리고 경쟁사의 전략과 시장 내 점유 수준, 이에 따른 우리의 새로운 전략방안 등이 검토될 것이다.
이때 우리의 새로운 전략방안은 바로 우리의 자금력, 기술력에 대한 보유 수준을 기반으로 검토될 것이다. 자금력이야 재경부서에서 검토하고 기술력은 그동안의 우리의 경험, 시장에서의 Reference 등이 활용될 수 있다.
여기서 중요한 우리의 기술력은 우리가 시장에서 어떤 전략을 취할 수 있고, 시장 내에서 어떤 액션을 취할지에 대한 중요한 열쇠가 될 것이다. 이러한 기술력의 실체가 바로 '인재'에 대한 이야기가 된다.
우리가 어떤 '인재'를 보유하고 있고, 어떤 인재를 보유해야 하는지에 대한 고민이 필요하다. 이러한 고민이 바로 HR에서 이루어져야 하고, 비즈니스 파트너로서의 HR의 핵심 역할이다.
비즈니스 파트너로서의 HR은 바로 조직 내 직원들의 역량 수준을 파악하는 것부터 시작해야 한다. 역량이란 단순히 조직 핵심가치에 대한 내재화 수준, 리더십에 대한 수준을 의미하는 것이 아니다. 조직 내 각 구성원이 보유하고 있는, 시장 내에서 필요한 기술역량인 것이다. 그러한 기술역량을 파악하는 것이 출발점이다.
구성원들의 기술역량을 파악하기 위해서, 우선 우리 조직에, 우리 산업에 어떤 기술역량들이 있는지 정의를 하는 것부터 해야 한다. 기술역량이란 범위를 정의하기 나름인데 어느 수준의 Depth까지 정의를 해야 하나요?라고 질문할 수 있다. 많은 조직에서 기술역량을 정의해서 활용하기도 한다. 하지만, 그러한 기술역량 정의가 잘 활용되지 않는다. 이유는 목적을 고려하지 않고 사람을 끼워 맞추기 수월하게 하기 위해 정의를 했기 때문이다. 비즈니스 목적에 따라 정의되지 않은 기술역량 정의는 활용되기가 어렵다.
기술역량은 적어도 '채용단위' 수준에서 정의가 되어야 한다. 언제든 시장에서 인재를 확보하고, 조직 내 인재를 재배치하기 위해서는 그러한 수준의 기술역량을 우선 정의를 해야 한다.
기술역량이 정의가 되고 나면 그 역량 정의에 따라 조직 구성원들을 매칭 시키는 작업이 필요하다. 해당 기술역량에 대한 경력 수준, 관련 지식수준, 그 외 자격증, 성과 등을 세세하게 분류해서 정의할 필요가 있다.
도대체 그 작업을 어떻게 하냐고? 물론 쉽지 않은 작업이지만, 분명 우리는 할 수 있다. 경력 수준이라면, 조직 내 발령 기록과 프로젝트 경험에 대한 기록을 활용하고, 관련 지식은 우선 대학/대학원의 전공, 조직 내 사내 강사 경험, 추가적인 정성적인 Reference 등을 활용한다. 성과는 기존 조직 내에서 성과평가가 이상적으로 이루어져 있었다면 그걸 활용하면 된다. 그렇지 않다면 기존의 성과평가와는 별개로 실제로 그 직원의 역량 수준을 어떻게 보는지에 대한 상사의 인식 수준을 활용하라.
사실 이러한 개인에 대한 역량 수준에 대한 판단은 어쩌면 상사의 머릿속에 다 있는 경우가 많다. HR은 이러한 각 개인에 대한 정량적인 Data와 상사의 머릿속에 있는 인식 수준을 정성적으로 확보하여 종합적인 역량을 파악해야 한다.
이렇게 우리 조직 내 보유하고 있는 인재들의 역량 수준을 파악했다면 시장 내 우리가 비즈니스 전략을 잘 수행하기 위해서 필요한 핵심역량이 무엇인지 파악해야 한다. 그 핵심역량은 어떠한 기술력을 어느 수준으로 보유하고 있는 인력이 몇 명이나 필요할지에 대해서 구체적으로 정의해야 한다. 이는 우리의 비즈니스 전략에 따라서 좌우될 것이다. 이렇게 인재 수요에 대한 파악이 끝나면 그동안 했던 우리의 인재 보유 수준(공급)과 비교해서 Gap을 확인하고 그 Gap을 어떻게 메울 것인지에 대한 구체적인 전략이 이루어져야 한다. 어떠한 분야의 인재가 부족한지, 부족하면 얼마나 부족한지와 어떻게 확보할 것인지, 인재가 남는 분야는 어디인지, 남는 분야는 향후 비즈니스 전략을 감안하여 어떻게 인재를 재배치하여 활용할지에 대한 대답이 바로 HR전략이 될 것이다.
이러한 우리의 Talent Map (인재의 수요, 공급 측면의 파악과 Gap Closing 전략)이 바로 HR이 비즈니스 파트너로서의 역할을 수행하기 위한 근간이 될 것이다. 우리가 보유하고 있는 인재를 파악하기 위해서 어렵지만, 이것부터 해보자. 그렇지 않으면 HR은 조직 내 여전히 지원부서라는 꼬리표를 떼기는 어려울 것이다. 끝.
