리더의 피드백 - 고정관념에 대한 탈피

조직의 규모가 커지면서 제일 중요한 부분은 역시 리더의 역할입니다.

리더는 조직의 방향성의 설정, 성장에 대한 가능성 제시, 탁월한 조직 운영 능력을 보여주어야 합니다. 구성원은 회사에 대한 평가를 리더의 모습으로 판단하기 때문입니다.

규모가 커짐에 따라 합류하는 구성원이 늘어나게 되고, 수행하는 업무의 범주가 넓어짐에 따라 다양한 의견과 방식이 나타나게 됩니다. 이러한 상황에서 조직의 결속력을 높이기 위해 가장 필요한 역량이 '피드백' 능력 입니다.

피드백에 대한 사전적 정의부터 하자면, 

입력과 출력을 갖춘 시스템에서 출력에 의하여 입력을 변화시키는 일

이라고 되어있습니다.

즉, '구성원이 만들어 낸 결과물에 대한 소통을 통해 새로운 방식의 변화를 꾀하는 일'이라고 할 수 있습니다.

그래서 피드백은 항상 중립성을 유지해야 합니다. 피드백은 결과물에 대한 평가를 하는 과정이 아닙니다. 즉,칭찬 혹은 비난처럼 긍정과 부정 그 어떤 의미도 지니지 않아야 합니다.

그런데 우리는 피드백에 대한 인식이 부정적 결과물에 대한 교정의 과정이라고 인식하고 있습니다.

이런 상황이 발생된 이유가 리더의 피드백 방식때문일 수 있습니다.

 리더가 가장 경계해야 하는 행동 양식이 바로 '확증 편향' 입니다.  

확증편향이란 자신의 견해 또는 주장에 도움이 되는 정보만(그것의 사실 여부를 떠나) 선택적으로 취하고, 자신이 믿고 싶지 않은 정보는 의도적으로 외면하는 성향을 말합니다. 

다른 말로 자기 중심적 왜곡(myside bias)이라 부르기도 합니다.

사람들은 누구나  스스로에 대해 자신의 믿음에 부합하는 피드백을 얻기를 열망하고 이끌어내려 하기 때문입니다.

이러한 상황이 이어지면 인지부조화 현상이 발생하게 되는데,

'자신의 믿음 또는 확신이 틀린 것으로 판명되었을 떄, 잘못된 결과를 인정하기 보다는 현실을 자신에게 유리하게끔 왜곡한다는 심리적학 용어 입니다. 

리더는 다양한 경험을 바탕으로 더 나은 선택을 할 수 있는 배경지식이 풍부한 것은 사실 입니다. 그렇다고 리더의 선택이 모두 정답이라는 생각은 반드시 경계해야 하는 사고방식 입니다. 

리더의 방향 자체가 잘못되었을 수 도있고, 일을 진행함에 있어 다양한 변수로 인해 기대하던 결과가 발생되지 않을 수 있습니다.

이런 상황으로 리더는 고정관념을 탈피하여 지속적으로 구성원과 소통해야 합니다. 현재 발생된 결과물이 기대값과 다르다면, 무슨 이유로 달라지게 되었는지, 어떤 과정이 제대로 수행되지 않았는지 등 리더의 생각이 잘못되었을 수 있다는 배경으로 피드백을 시작해야 합니다. 

리더가 피드백을 진행 할 때는,

모든 구성원은 나의 판단이 옳다고 믿고 있다는 자기 중심적 왜곡 현상의 경계

다양한 의견 개진에 대해 수용할 수 있는 열려있는 사고

자신의 선택에 대해 잘못을 인정할 수 있는 용기

이 세 가지 요소를 반드시 염두해 두어야 합니다.

리더가 참석하는 회의만 하면 직원들 사기가 떨어진다는 얘기를 종종 듣습니다.

심지어 성공한 프로젝트에 대한 피드백 미팅에도 리더의 훈계와 교정적 피드백으로 실망감을 느낀다는 구성원도 있습니다.

구성원이 늘어난다는 것은 조직이 성장하고 있다는 것이며, 리더가 모르는 분야에 대한 전문가를 영입했다는 의미 입니다.

그렇다면 이제는 리더가 구성원을 믿고, 열린 사고로 응원해야 합니다.

풍파 속에서 리더는 나침반을 통해 항로를 결정하는 선장의 역할 입니다. 높은 파도를 이겨낼 수 있도록 돛을 펴고 노를 젓는 세부 역할은 선원들의 몫입니다.

피드백은 다분히 비지니스적 관점으로 접근해야 하는게 사실이지만, 사람과 사람이 소통하는 관계적 상황으로 시작된다는 배경을 분명히 인지해야 할 것 입니다.