직장인으로서 회사를 어느 정도 다닌 사람이라면 직장경험 중에서 잊을만하면 돌아온 유행처럼 자주 들었던 말이 ‘조직문화’라는 단어일 것이다. 풀리지 않는 난제처럼 조직문화 변화의 필요성, 효과적인 변화관리 방법들에 대한 논의는 항상 회자된다.
조직을 둘러싼 세상은 자의든 타의든 항상 변화하기 마련이다. 심지어 빠르기까지 하다. 따라서 혁신은 늘 시급하고 언제나 현재 진행형이다. 경영자들을 항상 위기를 강조한다. 끊임없이 구성원들에게 생존과 위기를 화두로 제시한다. 1990년대 후반 2000년대 초반에는 미래 모습으로 ‘후기 산업사회’를 언급하며 변화를 재촉하였고 근래에는 4차 산업을 통해서 겁박하고 있다. 이처럼 각 시대의 주된 변화를 설명하는 단어들만 조금씩 달라졌을 뿐이지 세상은 계속 변화하고 조직은 늘 변화를 강요받고 있다. 모두 조직이 지속가능성장을 꿈꾸고 변화에 뒤처지는 조직은 생존을 담보할 수 없기에 조직은 살아남기 위해 변화의 방법을 택한다.
하지만 이러한 조직의 변화 시도는 사람이라는 변수에 그대로 노출되어 있기에 늘 의도한 대로 흘러가지 않는다. 또한 사람이란 변수의 행동 집합이 만들어 낸 문화라는 변수는 더 고차원의 해법을 요구한다.대개의 조직들은 환경변화에 대한 대응으로서 ‘전략’과 ‘문화’의 두 축을 활용하여 경쟁력 확보에 매진한다. 전략은 기업의 목표에 형식논리를 제공하고, 문화는 공유하고 있는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하고 조직의 활동을 이끌게 된다.이 중에서 특히 문화는 조직이 처해 왔던 산업환경, 업계의 특성, 기업의 지배구조 등의 요소들이 영향을 미쳐 긴 시간 동안 형성되어 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 고유적 가치이다. 따라서 기업의 생존을 위한 전략의 수립과 추진에 있어서 조직 내 자리 잡고 있는 문화적 배경을 고려해야 한다. 조직문화와 전략이 서로 역행하는 경우에는 기업이 외부환경에 뛰어난 경쟁력을 확보하기 어렵다. 베타드와 해리스의 변화 방정식(C=D*V*F >R, C: 변화, D:불만족, V: 비전, F: 조치들, R:저항) 측면에서 F를 전략이라고 보면, F를 실행할 때 기존 문화에 역행하면 R의 값이 커져서 원하는 변화(C)가 제대로 일어나지 못할 것이다. 조직의 진정성 있는 변화를 기대한다면 구성원들의 공동 신념과 지향점, 그리고 거기로부터 파생된 다양한 행동의 누적산물인 문화의 변화부터 고민해 보아야 할 것이다.
<참조문헌>
1. Boris Groysberg(2018), 리더를 위한 기업문화 안내서, HBR 2018 1월~2월호
