리더십 솔루션 사례 연구
업무 역량이 떨어지는 직원을 어떻게 리드해야 하는가?
얼마 전 강의를 준비하다가 모 SNS에 올라온 내용을 보게 되었습니다.
멋진 팀장을 꿈꾸는 여러분은 아래와 같은 고민을 하는 팀장에게 무엇이라고 조언하시겠습니까?
[모 SNS에 올라온 사연]
전 제가 A업무를 하면 a툴을 사용하니 기본적인 이해는 물론이고 이걸 응용해서 업무를 효율적으로 하기 위해 부가적인 b툴까지 만들어 작업합니다. 애초에 일할 때 저는 A일 뿐 아니라 A일에 연관된 모든 걸 알아야 한다고 생각하고 있습니다.
그런데 홍길동매니저는 시킨 A일을 하는 과정 자체만 알면 된다고 생각하고 있습니다. 이전 상사가 그렇게 알려주다 퇴사를 한 건지, 이건 완전히 알바생 마인드 처럼 그 날 그 날 시간만 보내면 된다는 느낌을 받습니다.
아무튼 연차는 쌓이는데 일하는 수준이 알바 수준이라 그 연차에 알아야 하는 것을 좀 알려 주려 하면 너무 하기 싫은 티를 냅니다.
업무 수행 과정에서 문제를 지적하면 이래저래 핑계를 대면서 자꾸 간섭한다고 합니다.
또 그냥 자율적으로 내버려 두면 제대로 하지도 못하고, 왜 못하냐고 하면 회사 시스템이 안된다거나, 상사가 제대로 지시하지 않았다는 탓만 합니다
그런데 이런 일도 가만히 보면 새로운 일도 아니고 몇 차례가 반복되었던 일이라 조금만 관심 가지고 일했다면 어렵지 않게 파악할 수 있는 내용입니다.
이런 직원을 어떻게 이끌어야 할까요?
위의 내용을 정리하면 이렇다.
팀장은 일을 수행하는데 있어 알아야 할 지식으로 실무적 지식 뿐만 아니라 관련 지식까지도 알아야 한다고 생각한다.
매니저는 연차가 쌓이는데 그에 맞은 업무 수행 능력이 떨어진다고 생각한다.
해당 연차에 알아야 할 지식을 코칭 해주면 몹시 싫은 티를 낸다.
업무 수행 과정 상의 문제를 지적하면 지나친 간섭(Micro Managing)이라고 한다.
자율적으로 알아서 하라고 내버려 두면 외부 탓으로 돌린다.
문제가 되고 있는 해당 업무는 난이도가 있는 일이 아니다.
여러분이 이런 질문을 받는다면 어떻게 하겠는가?
1> 일단 개연성있는 문제 요소를 정의해 보자
업무 수행에 필요한 지식 수준에 대한 인식 차이가 있는 건 아닌가?
매니저의 업무 수행 능력에 대한 인식 차이가 존재하는가?
팀장의 코칭 스킬이 떨어지는 것은 아닌가?
매니저가 본 업무에 흥미를 느끼지 못하는 것은 아닌가?
주도권이 없어 업무 수행 동기가 떨어지는 것은 아닌가?
매니저가 일이 많은 것은 아닌가?
이전에 주도적으로 열심히 했다가 잘 못되어 과도한 책임을 진 사례는 없는가?
사실 위의 사연만 보면 많은 상황에 대하 점검이 필요하기에 리더의 입장에서는 대상자와 면담을 해서 사실 파악을 명확히 파악하고 솔루션을 찾아야 의미있는 시간이 될 것이다.
2> 이러한 요소를 정의한 후에 몇 가지 심도있는 상황 확인을 해 보면서 해법을 찾아 볼 필요가 있다.
1. 이러한 일이 얼마나 자주 일어나는가? 매번 그런가?, 어쩌다 그런가? 어떤 특정 업무에서 그런가?, 해당 업무와 빈도에 대해 좀 더 구체적으로 살펴 보아야 한다.
그래서 내가 아는 팀장의 경우, 팀장으로 발령 받고 제일 먼저 한 일이 자기 팀의 R&R을 정립하고, 그 필요 역할에 따른 업무와 업무를 수행하는데 필요한 역랑(KSA : Knoledge, Skill, Attitude)를 정리해 보는 시간을 가졌다.
이 때 회사에서 설정해 둔 역량 모델링 자료를 토대로 우리 팀의 업무에 맞게 명확히 정리하고 팀원들과 공유하는 시간을 가졌다.
이러한 접근이 중요한 것이 일을 하다 보면 다양한 갈등 상황에 봉착했을 때 해당 내용이 누군가의 개인적인 문제로 다가가게 되면 실마리를 풀기가 점점 어려워 진다는 것이다.
리더는 원칙과 기준을 세우고, 그 원칙과 기준 하에 사안을 정의하고, 약간의 표준화되고 공식화된 과정을 거쳐 우리 팀의 가치 창출 관점에서 함께 풀어갈 수 있는 프로세스를 정립해야 한다.
2. 평상 시 해당 팀장과 팀원의 관계는 어떠한가?
즉, 이러한 자세를 보이는데에는 평소 어떤 관계를 구축하고 있느냐에 따라 많이 달라질 수 있다. 사실 다른 갈등 요인이 존재할 수도 있어서 이에 대한 파악이 전제 되어야 이러한 문제에 해답을 구할 수 있다. 리더십 관점은 사람에 대한 내용이기 때문에 일정의 사람이 모여 함께 일하다 보면 다양한 갈등 상황에 봉착할 수 밖에 없다. 매 갈등 상황에 효과적인 갈등 해결 과정을 거치지 못하면 그 이후에 조직력을 상당히 떨어질 수 밖에 없다.
본 사례에서 살펴 본다면, 그 원인으로는 애초 업무 분장에 불만이 있고, 이 일이 본인의 일이 아니라고 판단할 수도 있고, 업무를 수행하는 목적과 방식, 수준이 이해가 안 될 수도 있다. 한 참 바쁜 업무로 인해 정신이 없는데 필요 이상의 추가 지식까지 요구하는 팀장이 마음에 안 들 수도 있다. 또한 팀장이 말하는 업무 방식은 너무 주관적, 개인적인 스타일이라 자신의 업무 수행 스타일과는 차이가 나는데 이에 대해서는 존중받지 못하고 무시당했다고 생각할 수도 있다.
이러듯 어떤 갈등 상황이 벌어지는데에는 다양한 원인 요소가 존재할 수 있어서 그 원인을 파악해 보는 것이 무엇보다도 중요하다.
그래서 이런 경우 팀원과 편안한 장소와 시간을 마련하여 개별 면담을 해 봐야 한다. 이 때 조심해야 할 것은 열린 마음과 존중으로 상대의 이야기를 잘 들어보려고 애를 써야 하는데, 간 혹 이런 시간을 마련하고도 대화과정에서 자신과 생각이 다르다고 불편한 심기를 드러내는 경우에는 도리어 역효과만 난다. 리더는 팀원보다 자신의 감정을 드러내기가 쉬운 위치에 있기 때문에 더욱 조심하고, 상대가 왜 그런지를 이해하려는 진정성을 갖춘 노력을 해야 하는 것이 중요하다.
3. 또한 위 에피소드에서도 언급했듯이 업무의 목적과 요구 결과가 모호성이 존재해서 관점에 따라 충분히 다른 해석의 여지가 존재할 수도 있다. 예를 든다면 이번에 전 사업부 팀장들이 모여서 회사의 경영 전략에 대해 논의하는 워크샵 준비를 위한 기획업무를 수행한다고 하자. 기획팀의 홍길동 팀장은 A팀원에게 올해 워크샵은 좀 더 완성도 높은 행사로 기획해 보라는 지시를 하였다. A팀원은 작년에 진행했던 자료를 토대로 그 때 만족도 조사에서 언급되었던 장소와 시간에 대한 불만이 크게 제기되어 모두의 의견을 취합할 수 있는 방안을 반영하여 기획서를 만들어 보고했다.
이 때 홍길동 팀장은 이러한 기획서를 보면서 다음과 같이 지적를 해준다.
"사실 장소와 시간에 대한 부분은 어짜피 모든 이의 의견을 다 반영하기 어렵기 때문에 회사 공식 일정에 문제만 생기지 않는다면 크게 중요하다고 생각하지 않아요. 도리어 이번 워크샵에서는 회사 차원에서 설정한 경영 전략이 충분히 공유해 되고 각 팀은 해당 연관 전략별 실행 과제와 내용이 논의되었으면 좋겠다는 판단이 들어서 사전 준비 사항과 워크샵 운영 사항에 대한 상세 추진 내용이 기획서에 담겨 있어야 할 것 같은데, 지금 보내주신 기획서에는 그런 내용이 하나도 담겨 있지 않네요.... 다시 작성해서 올려 주세요"
이러한 말을 듣고 나온 A팀원의 생각은 복잡하고 막연하다.
"그러면 진작 그런 관점을 점검해 보라고 말을 해 주던가?"
"그래서 사전 준비 사항과 워트샵 운영 방안을 정확히 어떻게 보완하라는 건가?"
"아니 그럼, 각 부서의 책임자들도 함께 참여해야 하는데 그걸 실무자인 내가 어떻게 해야 한다는 것인가?"
사실 이러한 상황들 등으로 인해서 본 사례의 매니저는 주도적이고 능동적으로 하기 어려울 수 도 있다.
다양한 원인이 있을 수 있기에 본 상황에서 팀장이 어떻게 리더십을 발휘해야 할지를 정하려면 좀 더 심도있는 고찰이 함께 해야 한다.
사실 우리가 수행하고 있는 업무 중에서 단순 정형화된 업무는 줄어들고, 새로운 개념과 관점이 요구되는 기획성 업무가 많아지고 있다. 그런 까닭에 업무의 복잡성과 모호성은 점점 더 커질 수 밖에 없고 이 상화에서 일을 하는 매니저들은 업무 난이도가 과거보다 훨씬 높아질 수 밖에 없다. 이 속에서 팀장이 어떻게 리더십 발휘해야 할 까가 초두의 관심이 될 것이다.
업무 성과를 높이기 위해 팀장으로서 어떻게 리더십을 발휘해야 할 지에 대해 곰곰히 생각하다 보면 다양한 시나리오가 나올 수 있다. 조직 특성, 직무 특성, 대상 특성들이 어우러지면서 많은 상황을 만들어내기 때문에 '리더십'이라는 이름으로 너무 단순화시켜서 만병통치약처럼 조직 문제의 해법을 제시하는 것은 다소 무리가 있으나, 정형화된 단계를 참고로 각각의 상황별 요소를 체계화하고, 각 상황의 가장 바람직한 리더십 행동을 모색해 보는 것은 의미가 있는 일이다.
조직 관리 문제를 바라보고, 이를 해결하기 위한 리더십 솔루션을 모색할 때에는 다음의 7가지 단계로 이루어진 프로세스를 활용해 보면 좀 더 좋은 방안을 찾아가는데 도움이 될 수 있을 것이다.
1. 점검 이슈 정의
2. 문제 상황 분석 : 6하원칙에 정리
3. 주요 원인 파악 : 조직 특성/직무 특성/대상 특성 관점의 분석
4. 실천 과제 정의
5. 해결 방안 마련
6. 실천 일정 수립
7. 기대 효과 추정
그럼, 앞에서 제기했던 '리더의 고민'을 풀어갈 '리더십 발휘 계획'을 수립해 보자,
7가지 리더십 솔루션 단계를 밟아가며한 예시를 들어보면 다음과 같다.
1. 점검 이슈 정의
홍길동 매니저의 업무 수행 동기를 어떻게 올릴 수 있을까?
2. 문제 상황 분석 : 앞에서 언급한 '리더의 고민' 예시 참조
3. 주요 원인 파악
[직무 특성]
•수행하는 업무 자체가 새롭게 하는 개념이 포함되어 있어 정형화 되어있지 않다.
•명확한 산출물에 대한 기대 내용과 수준에 대한 설정이 모호하다.
•수시로 일어나는 일은 아니다 보니까 숙련되는데 시간이 소요된다.
•여러 부서의 협업을 기반으로 빠른 실행력을 요구하며, 기술적 난이도도 높은 일이다.
[대상 특성]
•해당 업무를 맡은 지 3개월이 되지 않았다.
•해당 업무 관련 전공이 아닌지라 업무 및 배경 지식을 파악하는데 어려워한다.
•성격이 주도적, 적극적, 활동적이기 보다는 주어진 일을 조용히 하는 편이라 타 부서와의 협업 업무를 버거워한다.
•과거 이전 팀장과 업무 갈등을 겪으면서 피해의식을 가지고 있는 것 같다.
[상황 특성]
•업무 수행 과정에서 자주 문제가 발생하면서 질책하는 상황이 자주 발생한다.
•추진력이 요구되는 업무를 오래 수행해 온 팀장인 내 입장에서 빠른 결과에 대한 기본 기대치가 있다.
•업무 협조 관계자인 C부서와 이전에 업무 갈등이 있어 협조 의뢰가 어려운 상황이다.
4. 실천 과제 정의
일당백 업무 능력자 만들기_업무 목표 및 상세 설계를 통한 업무 완성도 높이기
5. 해결 방안 마련
[1] 업무 목표를 명확히 설정하기(방향 설정)
①업무를 지시할 때 수행 목적을 충분히 설명한 후 과제와 기한과 예상 산출물과 수준에 대한 부분을 언급한다.
②이 때 해당 기한과 설정 수준까지도 설정한 이유와 근거, 예시를 들어 설명한다.
③과제 목표와 배경에 대해 충분히 설명되었는지를 상대에게 정리해 보도록 유도한다.
④그리고 마지막으로 실무자 관점에서 이와 관련해서 점검해야 할 사항이 무엇인지 물어본다. 특히 타 부서와의 협조가 요구되는 만큼 해당 단계에서 팀장의 도움을 요청하도록 사전 안내한다.
[2] 업무 수행 계획 수립 시 자율권 부여하기(대상 유형 파악, 동기부여)
①대상 매니저에게 해당 계획을 수립을 함에 있어 자율적으로 설정하도록 기회를 제공한다.
②해당 업무를 수행함에 있어 회사가 강조하고 있는 데밍의 PDCA 프로세스 원칙을 리뷰해 준다.
③또한 작성하면서 조정해야 할 사항이나, 지원 요청 사항도 명시할 수 있도록 안내한다.
④이 때 내용에 따라 작성 내용이나 수준을 알 수 있는 샘플과 관련 자료를 제공해 준다
⑤이 때 작성 시간을 명확히 하고, 수립 계획 1일 전(00시)까지 제출하도록 명시한다.
⑥사전 제출한 계획안을 검토하고 미진하거나, 조정이 필요한 사항을 사전 체크한다.
[3] 업무 진행 과정과 보고 방식에 대한 의견 조율하기(팀웍 개발)
① 진행 과정에서 보고 시점과 방식, 산출물과 내용에 대해 계획 수립 확정 시에서 사전 조율한다.
② 이 때, 다양한 보고 방식(대면, 전화, 문자, 이메일 등)을 채택하고, 지나친 형식에 구애 받지 않도록 한다.
③공식적인 보고 사항에 대해서만 명확히 안내하고, 해당 보고 내용이 어떻게 활용되는지도 설명해 준다. (상위 상급자 보고용, 의사결정용 등 )
[4] 업무 수행 과정에서 어려운 점 지원하기(팀웍 개발, 솔선 수범)
①수행 담당 매니저와 과제 특성, 수행 시점을 관심을 가지고 살펴 본다.
②이 때 잘하고 있는 점, 수고하고 있는 점에 대해 한 번씩 가볍게 언급해 준다.
③업무 수행 중 도움이 필요하면 언제든지 요청하도록 안내해 준다.
④경우에 따라서는 상대가 지원 요청을 곤란해 할 수 있는 부분까지 알아서 지원해 준다.
[5] After Action Review 수행하기(직원 육성)
①사전에 데밍의 PDCA 사이클에 따라 AAR을 시행할 것이라고 안내한다.
②목표와 성과, 갭 원인, 강화 및 축소 행동에 대한 본인의 생각에 대해 역량 개발 관점에서 물어본다.
③결과와 과정 관점의 장단점을 구체적인 포인트를 피드백 해 준다.
④특히, 일련의 과정을 통해서 얻은 시사점과 기대효과, 향후 가치 등에 대해 언급해 준다.
6. 실천 일정 수립
상기 내용을 실천하는데 필요한 활동을 세분화(WBS_Work Breakdown Structure)하고 해당 활동들이 효과적으로 작동될 수 있도록 조직관리 발휘 포인드을 구체화한다.
7. 기대 효과 추정
•자발적인 수행 동기 강화, 돌발 업무 최소화로 인한 업무 부담 감소
•체계적 업무 수행 방식으로 인한 업무 성과 증대 및 업무 역량 강화
•팀웍 개발 및 성과지향적 조직 분위기 조성
이렇게 리더십 발휘 상황을 구체적으로 분석해서 그 실천 방안을 마련, 계획까지 수립해 보았다.
이제 실천하는 것만 남았다.
사전에 이렇게 실천하는데 필요한 리더십 스킬을 점검해 보고 활용한다면 큰 도움이 될 것이다.
이 부분과 관련해서는 가인지 캠퍼스의 경영 세미나에서 추천하는 인퓨처컨설팅 유정식교수의 '직원들에게 일 잘 시키는 기술 part1과 part2'를 추천하고 싶다.
https://www.gainge.com/contents/videos/309
https://www.gainge.com/contents/videos/309
유정식 교수는 이전에 시나리오플래닝을 출간하면서 많은 경영 전략 관계자에게 인사이트를 던져주었던 분이다.
유정식 교수는 본 강의에서 제시하는 이슈와 핵심 내용들을 다루고 있다.
> 리더는 누구인가? 여러 정의 중에서도 '일을 시키는 자'라고 말할 수 있다.
> 리더로 인정 받는 2가지 경로는 타고난 기질 측면으로, 실천하는 행동하는 측면이 있다.
> 왜 일을 시켜야 하는가?
- 리더가 고가치 업무에 집중하기 위하여
- 리더의 업무 스트레스를 경감시키기 위하여
- 직원의 업무 능력 계발
- 업무 성과의 질 향상
- 더 큰 영향력 발휘
> 일을 시키지 않는 리더의 핑계
- 내가 직접해야 '더 잘, 더 빨리 할 수 있다'
- 자세히 설명할 시간에 내가 처리하는 게 낫다
- 일을 맡기면 통제하기 어렵다
- 일이 재미있어서 시키기 싫다
- 내가 할 일이 별로 없게 된다
- 직원들의 업무가 많다.
> 일을 시키지 않는 리더의 속마음
- 직원들이 일을 거부할 것 같다.
- 직원들의 실력이 나를 능가할까 불안하다.
- 윗 사람이 나를 게으르다고 생각할 것 같다.
- 실무 감각을 잃어버릴까 두렵다.
> 직원들의 어떤 이유로 일을 거부하는가?
- 이걸 언제 다 하라는 말씀인가요.
- 지금 더 중요한 업무를 하고 있어요.
- 이제 말씀하시면 어떻게 합니까?
- 그건 제 업무가 아닌데요.(연봉이 많은 당신의 일이야)
- 할 줄 모릅니다.
- 김대리가 저보다 잘 합니다.
- 이 조건만 만족하면 하겠는데 이런 일 하려고 회사 들어온 줄 아세요?
- 일이 잘 안되면 어떻게 해요
그래서 리더은 이러한 반응에 어떻게 대응해야 할지 사전 점검해 두는 것이 좋다.
> 과거 한 달 동안 본인이 했던 일 중에서 항상 위임할 수 있는(해야 하는) 일은 무엇인가?
- 반복적인 일
- 지엽적인 일
- 전담자가 따로 있는 일
- 상위 업무의 밑바탕이 되는 준비 작업(자료 수집, 초안 작성 등)
- 내 역량에 비해 쉬운 일
> 일 시키기는 데에는 다음의 8단계로 진행하면 효과적이다.
1. 적합한 직원 선택 한다
2. 일의 목적(이유)를 설계 한다
3. 원하는 결과를 상세히 밝힌다
4. 일정, 체크 시점 등을 설정한다
5. 무엇을 어떻게 지원할 지 설정한다.
6. 책임과 재량권이 무엇인지 명확히 한다.
7. 새롭고 창의적인 방법을 권장한다.
8. 지속적으로 체크한다.
> '적합한 직원'이라는 의미는 다음과 같다
- 그 일을 할 수 있는 직원
- 그 일을 배워햐 하는 직원
- 그 일에 관심이 있는 직원
- 도전을 원하는 직원
- 그 일을 보상으로 여기는 직원
> 재량권 설정 수준에는 다음의 4단계가 있다. 권한 위임의 경우 아래의 4가지로 그 수준을 명확히 할 필요가 있다.
- Issue Owner : 전권 부여
- Tie-Breaker : 승부차기(최종결정 책임자)
- Coordinator : 조정자
- Staff : 스태프
> 리더로서 일을 시킬 때 주의 사항(Dont's -> Do's)은 다음과 같다
- 리더는 위임했다고 그 업무에서 손을 떼면 안된다. 계속 모니터링하고 그 결과에 리더는 책임을 져야 한다.
- 내(리더)가 잘 알지 못하는 업무를 위임하기 보다 내(리더)가 잘 알고 잘 하는 업무를 위임한다.
- 직원이 100% 완벽하게 수행할 수 있으면 업무를 위임해서는 안된다. 직원이 어느 정도 수행할 능력이 되면 업무를 위임한다
- 실수를 통해 학습하도록 하는 것은 좋지만 실수의 결과를 고객이 부담하는 경우라면, 업무 위임을 조심하라
> 본인은 '마이크로 매니저'가 아닌지 점검하라.
- 팀원이 여는 회의에 항상 참석 팀원들 상당수가 역량이 떨어진다고 생각한다
- 당신보다 잘 할 수 있는 직원에게만 위임한다
- 모든 이메일에 자신의 이름이 참조로 달려 있다
- 모든 문제 결정해 버린다.
> 지시내용 번복하는 스킬
- 기존의 지시 내용을 명확히 언급할 것
- 번복의 배경과 필요성을 설명할 것
- 상대에게 '미안함'을 표현할 것
- 지금까지의 수고를 칭찬할 것
- 손실을 어떻게 보전할지 언급(& 의견 청취)할 것
- 변경된 방향으로 새로운 업무를 위임할 것
이 영상의 내용 중에서 각자 관심있는 부분을 살펴 보고, 팀장으로써 팀리더십을 발휘하는데 도움이 되었으면 좋겠다.
