10. 신사업기획 프레임워크

당신의 아이디어가 비즈니스가 되는 순간

Jun 16. 2023

아이디어가 비즈니스가 되기 위해서는 자원을 확보해야 합니다. 자원을 확보하기 위해서는 조직 내 리더, 구성원, 경영진, 투자자와 끊임없이 소통하고 설득해야 하죠. 이 과정이 대단히 더디고 진부하더라도 여러분의 아이디어가 비즈니스로 시작되는 첫 단계입니다.

프레임워크는 아이디어를 사업으로 전개하기 위해 분석과 소통의 중요한 기준점이며 시작점이 되어줍니다. 비즈니스에는 3요소가 항상 존재합니다. 소속된 회사(자사), 회사에게 돈을 지불하는 고객, 그리고 고객을 두고 경쟁하는 경쟁사가 존재하죠. 3가지 요소가 존재하지 않는 비즈니스란 없습니다. 즉, 여러분의 아이디어도 자사, 고객, 경쟁 관점에서 바라볼 줄 알아야 합니다. 3C는 비즈니스를 이해하는 기초 프레임워크입니다.

3C는 사업기획서 작성에도, 내부 전략 수립에도 반드시 들어가는 틀입니다. 특히, 아이디어 배경이나 문제 상황(Problem)을 쓸때 고객 상황과 경쟁사 현황은 매우 중요합니다. 고객의 문제는 단순히 고객이 가진 문제가 아니라 문제를 가진 고객이 대체 또는 경쟁 제품을 사용했음에도 해결되지 않는 문제 상황을 포착해야 합니다.

자사 분석에 비해 고객과 경쟁 현황 분석은 훨씬 어렵습니다. 자사는 조직 내 생활을 통해 보고, 들은 것만으로도 일목요연하게 쓸 수 있는데, 신사업일 수록 고객의 정체나 상황, 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자를 파악하는 일은 상당한 노력을 필요로 합니다.

조직내부에서 아무리 극찬 받은 아이디어라 하더라도 사업기획 과정에서 고객과 경쟁사를 제대로 살피거나 고려하지 않으면 사업 전개 과정에서 낭패를 볼 수 있습니다.

아이디어를 회사 내부 조직, 상사, 경영진에 제안하기 위한 기획서를 작성할 때 논리적 스토리에 따라 작성하는 것이 좋습니다. 설득력 있는 비즈니스 문서는 전략적 사고를 필요로 하기 때문에 이야기 논리 전개를 한 눈에 점검해 볼 수 있는 프레임워크 사고 기법이 필요합니다.

현황(As-Is) - 이상(To-Be) 프레임워크는 그림으로 그리는 생각정리기술 (스펙트럼북스, 나가타도요시)에 나오는 기획 방법론입니다. 설득력 있는 비즈니스 문서를 위한 자료의 정리, 스토리의 구성, 논리적 전개를 점검하기 위해 1장으로 표현하는 방법입니다.

『제안 배경-현황 및 문제 – 제안 – 제안 상세 아이템 – 실행방안 – 마무리』의 프레임을 활용하여 각 항목을 목차로 구성할 수 있습니다. 이 흐름은 기획서나 사업계획서의 스토리 흐름과 큰 차이가 없습니다. 머리 속에 흐름을 기억해두면 아이템 기획서를 논리적인 스토리로 작성하는데 큰 도움이 됩니다.

주의할 점은 현황은 생각이 아닌 사실(fact)과 데이터 기반으로 정리해야 하여, 현황과 이상 사이에 발생하는 간극(Gap)을 명확하게 정의해야 합니다. 간극(Gap)을 극복할 수 있는 제안을 하는 것이기에, 간극(Gap)은 고객이나 우리가 가지고 있는 문제 상황(problem)과 같은 것입니다.

가치사슬이란 기업 내부에서 제품/서비스가 고객에게 제공되기 까지 이뤄지는 일련의 가치제공 활동들을 사슬처럼 표현한 것입니다.

가치사슬을 기업 범위를 넘어 산업과 업종으로 확대할 수 있습니다. 특정 기업이 고객에게 제품/서비스를 제공하는데 있어서 모든 역할을 할 수 없습니다. 그 이유는 비용 효율성 때문입니다. 자동차 산업에서 완성차가 회사가 부품이나 바퀴를 모두 만드는 게 비효율적이기 때문에 밸류체인이 만들어지는 것이죠.

즉, 기업의 자원을 최적화하기 위해 외부 공급, 아웃소싱, 제휴 등을 추진하여 업(業)이 다른 기업 끼리 가치사슬을 구성하여 최종의 비즈니스 구조를 완성하게 됩니다. 이때 유사한 조직 구조, 사업 모델, 자원 등을 가진 기업을 묶어서 업(業)종으로 구분하게 되는 것입니다.

기술의 발달, 유통 혁신, 기업 전략 방향 등의 다양한 요소로 인해 가치사슬은 통합되거나 더 세분화되기도 합니다. 커머스 영역에서 물류를 아웃소싱하다가 직접 물류 센터를 구축 및 운영하는 사례가 대표적인 경우죠.

비즈니스 모델링을 할때 가치사슬 분석 기법이 매우 유용합니다. 신사업 개발이나 시장진입(Go-to-market)전략 수립에 필수적인 분석 과정으로 볼 수 있습니다. 진입하고자 하는 업 내에 가치사슬을 분석하게 되면 업계 내에서 어떤 역할을 하게 될지, 그 역할 내에서 경쟁사는 누구이며, 고객은 누가 될 것인지 빠르고 정확하게 파악할 수 있습니다.

오프라인 결제에서는 VAN(Value-added Network) 사업자가 존재합니다. 신용카드 보급 초기 가맹점 영업, 가맹점 관리, 결제 승인 대행, 기기 관리 및 유지보수의 역할을 대행하는 역할을 VAN사가 했던 것이죠. 오프라인 가맹점에서 입력한 고객의 결제 데이터가 카드사로 안전하게 보내주는 역할을 합니다. VAN사는 결제 건당 150원 정도의 수수료를 받는 VAN수수료(VAN Fee) 수익을 기반으로 성장하며, 소형가맹점 영업 대행 및 가맹점 관리를 위해 총판-대리점 확장되었습니다.

물리적 점포를 보유한 오프라인 결제 시장과 달리 초기 온라인 시장에서는 신용카드사와 직접 계약하기 어려운 온라인 쇼핑몰을 대신해 결제 업무를 대신해주는 역할을 합니다. 즉, PG사는 대표가맹점 역할을 하며 가맹점의 관리(가맹점 폐업 등), 정산 등의 업무를 수행하며 PG수수료 수익을 기반으로 운영됩니다.

여기서 주목해야 할 것은 대표가맹점이므로 정산 업무를 해야 한다는 점입니다. 가입된 가맹점이 수백에서 수천 개가 된다면 각 가맹점에 매달 정산과 대금지급을 해야 한다는 의미이죠. 또한, 가맹점이 매출과 정산 내역을 확인할 수 있는 시스템도 갖춰야겠죠. 결국, 정산 서비스 등을 제공하기 때문에 PG 수수료가 VAN 수수료보다 높을 수밖에 없습니다.

가치사슬(Value Chain)을 그려보면 산업 내에서 각 플레이어가 어떤 역할을 하며, 누구와 경쟁하며, 비즈니스를 위해 어떤 요소를 구성해야 하는지 알 수 있게 됩니다.

비즈니스 분석의 기초는 3C로 자사(Company), 고객(Customer), 경쟁(Competitor)로 구성됩니다. 제품에서 아이디어가 시작되어도, 제품을 만드는 주체(Company), 제품을 구매 및 이용하는 고객(Customer), 고객에게 유사하거나 대체되는 제품을 제공하는 경쟁업체(Competitor)가 존재하는 것입니다.

물론 여러분의 아이디어가 정말 탁월하고 독자적이어서 ‘내 아이디어는 절대 경쟁제품 자체가 없다’라고 주장할 수 있습니다. 그렇지만 경쟁이 없다는 것은 시장 자체가 존재하지 않습니다. 10여 년 전 유행했던 ‘중국 사람 14억 명을 대상으로 양말 하나씩만 팔아도 부자가 될 수 있다’는 말과 다를 바 없는 것이죠.

신사업 기획서에서도 이 3가지 요소가 반드시 중심 요소가 되어야 합니다. 『자사 – 고객 – 경쟁』 3C요소에 대해 『현황 분석 – 전개 예측 – 실행 계획』의 프레임으로 세분화합니다. 『사실 기반의 현황 분석 과정(Condition)』 → 『가설 기반 상황전개 예측(Prediction)』 → 『사업 단기 실행 계획(Action Plan)』으로 구분하여 글자만 따서 3CPA라 이름 붙였습니다.

3C-P-A 과정으로 단계화시킨 이유는 바로 ‘여러분이 아이디어를 낼 때 현황과 예상, 그리고 계획을 뒤섞여서 말하는 문제’ 때문입니다. 시장을 냉철하게 분석하여 아이디어가 목표로 하는 시장이 무엇이며, 그 아이디어가 가치를 제공할 수 있는지 판단해야 하는데 이 아이템을 실행하면 큰 수익을 남길 수 있다든지, 당장 관련 기술을 개발해야 한다는 주장을 섞이게 됩니다.

이 과정에서 사업의 본질이 왜곡되고 자신의 아이디어가 제대로 전달되지 않아 상대방이 납득하기 힘든 상황이 오게 됩니다. 특히 경영진에 대한 투자 보고에서는 절대 ‘사실과 주장이 뒤섞인’ 내용으로 사업계획서를 작성하면 안됩니다.

시장 분석의 가장 핵심이며 3C 요소에 대한 정확한 현황을 파악하고 분석하는 것입니다. 현황 분석은 자신의 의견이나 주장보다 데이터를 기반으로 한 사실(Fact) 중심으로 분석해야 합니다. 현장 조사, 인터뷰, 리서치자료, 신문 기사, 통계 데이터를 기반으로 데이터를 분석하고 이를 구조화시켜 정리해야 합니다.

신사업의 경우 통계조사나 산업 분석 자료를 찾기가 어렵습니다. 그래서 필자의 경우 대면 인터뷰 및 기존 보고자료를 분석하여 산업 밸류체인을 파악하고, 각 주체 간의 거래 관계 및 역할을 파악하였습니다. 해당 산업에 종사하는 분들의 지식이 가장 도움이 되죠.

『현황 분석 단계에서 주로 다뤄야 할 항목』

고객(Customer)

①누구를 대상으로 하는가?

②고객은 어떤 특징이 있는가?

③고객은 어떤 문제를 가지고 있는가?

경쟁(Competitor)

④문제해결을 위해 어떤 제품/서비스를 제공하는가?

⑤제품/서비스를 제공하는 기업은 누구인가?

⑥기업이 속한 그룹은 어떤 특징이 있는가?

자사(Company)

⑦자사가 가진 유사 사업 사례는 무엇인가?

⑧경쟁사 대비 어떤 강점을 보유하고 있나?

⑨사업에 활용 가능한 우리의 자원은 무엇인가?(기술, 유통망, 브랜드, 제품 등)

두 번째 사이클은 자사가 사업에 진입에 진입한다는 전제하에 발생 가능한 미래상황을 예측하는 것입니다. 자사가 경쟁 시장에 진입한다면 고객은 자사의 제품이나 서비스를 구매할 것인지, 경쟁사는 자사의 진입에 대해 어떻게 대응(예를 들면 가격 할인 등)할 것인지, 사업 진입으로 인해 조직 손익은 어떻게 영향을 받을 것인지 미래 상황을 예측하는 것입니다. 미래 상황 예측이기에 다소 가설을 전제로 추정할 수밖에 없지만 추정을 뒷받침할 만한 다양한 데이터나 논리가 반드시 기반이 되어야겠죠.

이때 중요한 것은 단순한 가설이 아니라 시장에서 이기기 위한 전략을 기반으로 고객과 경쟁사가 어떻게 반응할 것인지, 그리고 그 반응을 통해 궁극적으로 우리가 본 사업에 뛰어들어갈 만하다는 것을 입증(또는 납득 시키는)하는 것이 중요합니다.

『상황 전개 예측 단계에서 주로 다뤄야 할 항목』

고객(Customer)

①누구에게 어떤 상품을 제공할 것인가?

②자사 상품은 어떤 가치를 제공할 것인가?

③가격은 얼마에 수요는 얼마만큼 발생할 것인가?

경쟁(Competitor)

④경쟁자는 어떻게 반응할 것인가?

⑤신규 경쟁자는 누가 될 수 있는가?

⑥경쟁에서 어떻게 이길 수 있을 것인가?

자사(Company)

⑦연 단위 비용은 어떻게 소요될 것인가?

⑧손익은 조직에 어떤 영향을 주나?

⑨실패 시 용이하게 철수할 수 있을 것인가?

세 번째 사이클에서는 사업타당성 검증 및 실행 관점에서 단기적으로 준비해야 할 일을 구체화합니다.

상황 분석 및 상황 전개 예측 단계에서 사업을 충분히 진입할만하다고 판단될 경우 성공적인 시장 진입(Go-to-market)을 위해 기술개발, 조직, 재무, 영업 등에 대해 실행 계획을 구체화하는 것입니다.

이를 상세화한 것을 WBS(Work Break-down Structure)라고 하는데 WBS 수준은 아니더라도 어떤 단계에서 어떤 활동을 할 것인지 구체화할 필요가 있습니다. 실제 실행해야 결과가 창출되기 때문이죠.

『단기 실행 계획 단계에서 주로 다뤄야 할 항목』

고객(Customer)

①사업타당성 검증 위한 Pilot 계획은 무엇인가?

②고객 확보 위한 영업•마케팅 계획은 무엇인가?

③제품 전달을 위한 유통•고객관리 계획은 무엇인가?

경쟁(Competitor)

④제품/서비스 차별화 계획은 무엇인가?

⑤핵심 기술 개발 계획은 무엇인가?

⑥경쟁우위 요소 확보 계획(특허, 핵심기술개발 등)은 무엇인가?

자사(Company)

⑦제품/서비스 개발 계획은 어떻게 되는가?

⑧조직/프로세스 구성 계획은 어떻게 되는가?

⑨자금조달 및 투자 계획은 어떻게 되는가?

PSST 기법은 2018년 중소벤처기업부에서 제시한 표준사업계획서 양식으로 예비창업패키지, 초기창업 패키지, 창업사관학교 등 창업 초기 사업화 지원 과제에서 공통으로 사용되는 사업계획서 틀입니다.

PSST 기법은 창업 아이템이 왜 필요한지 문제를 정의하고, 그 문제를 해결하기 위한 해결 방안으로서 아이템을 제시한 후 본 아이템이 개발된 후 성장가능성에 대하여 목표를 설정하며, 이를 실행할 수 있는 팀원이나 파트너들의 보유 역량과 필요 역량에 대하여 계획을 세우는 방식 입니다.