변화를 촉진하는 질문
변화를 모색하는 리더들에게 변화를 묻다
변화에 대한 가르침이 넘쳐나는 시대다. 변화의 필요성을 역설하는 리더와 변화의 걸림돌로 자리하고 있는 리더들로 조직의 상층부는 채워진 듯 하다. 그리고 이런 조직에 속한 대부분의 구성원들은 강요된 변화 요구에 지쳐있거나, 학습된 무기력에 빠져있다. 보다 의미있는 변화를 촉진하기위해 물어야 할 것은 무엇인가? 변화의 여정에서 우리가 함께 답을 찾아나서야 하는 질문은 무엇인가?
'무엇을 변화시켜야 하는가?', '어떤 방향으로 변화시켜야 하는가?', '어떻게 변화를 일으킬 것인가?' 이 세 가지 단순한 질문에 대답할 수 있는 능력을 요구하고 있는 거요. 우리에게 필요한 것은 관리자가 가져야 할 가장 기본적인 소양이오. 역으로 생각해봅시다. 이 세 가지 질문에 마땅한 답을 하지 못하는 경영자가 있다면 그를 경영자라 할 수 있겠소?
_ 엘리 골드렛 [더 골]
1. 변화를 여는 질문
어떤 변화를 만들어 갈 것인가?
리더들과 변화에 대한 이야기를 본격적인 나누기 전에, 다음과 같은 질문으로 변화에 대한 대화를 나누곤 한다.
[1] 당신의 인생에서 가장 의미있었던 실패는 무엇입니까?
실패는 변화의 원동력이다. 의미있는 실패는 변화의 계기가 되기도 하며, 변화과정에서 중요한 깨우침을 선물한다. 시도하지 않는 이들에게는 실패조차 허락되지 않는다. 실패를 두려워하게 만들어 변화를 추구하게 만들려는 얄팍한 멘토들을 경계하라. 더 좋은 실패를 촉진하는 이들이 진짜 스승일지 모른다. 아니, 실패야말로 변화의 진짜 스승이다. 우리의 '의미있는 실패'를 돌아보고, 그 속에서 교훈을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 우리의 성공을 물어주는 이들은 우리를 기쁘게 하겠지만, 우리의 실패를 물어주는 사람들로 인해 우리는 한뼘 더 성장할 계기를 갖게 된다.
[2] 당신을 앞으로 나아가게 하는 것은 무엇입니까?
변화를 맞이하기 위해서는 필요한 것들이 있다. 우리를 앞으로 나아가게 하기 위해서는 뒷발에 힘을 내딛어야 한다. 뛰기 위해서는 움츠려야 한다. 변화의 원동력을 확보하지 않고 뛰어나가는 것은 변화의 소용돌이에 휩쓸리고 추진력을 잃게 한다. 무엇이 당신을 앞으로 나아갈 수 있게 하는가? 무엇이 필요한가? 지금 준비해 둔 것으로 충분한가? 더 필요한 것은 무엇인가? 빠진 것은 없는가? 급하게 나아가는 것이 중요한 것은 아니다.
[3] 당신에게 필요한 긍정적인 변화가 있다면, 그것은 무엇입니까?
변화는 새로운 것을 시작할 뿐 아니라 낡은 것을 끝낸다는 의미다. 낡은 것을 보내는 것과 새로운 것을 포용하는 것 모두가 사람들에게는 쉽지 않은 일이다.
_ 트리시아 에머슨, 메리 스튜어트 [The Change Book]
낡은 것, 익숙한 것들 중에서 그만두고 싶은 것은 무엇인가, 혹은 새롭게 시작하고 싶은 것은 무엇인가? 그리고 그것을 시도하는데 있어 장애가 되는 걸림돌은 무엇인가? 변화의 과정에서 당면하는 '걸림돌'들은 무엇에 집중해야 할지 알려주는 표지이다. 그 걸림돌이야 말로, 변화를 위한 '디딤돌(중간목표)'이 된다. 변화를 이야기하며 걸림돌들을 마주 하지 않으려는 것은 허영이고 태만이다. 보다 충만한 삶을 위해 필요한 긍정적인 변화가 있다면 그것은 무엇인가?
(가능하다면 다음 글을 읽기 전에 질문노트에 당신이 원하는 변화들을 먼저 기록해보자. 그 중에 지금 필요한 변화 한 가지를 선택하고 다음 질문들을 마주해보자.)
[4] 변화의 여정에서 가장 중요한 것은 무엇입니까?
태국에 바다로 둘러쌓인 수상마을, 판히섬이 있다. 축구를 시청하기 좋아하던 아이들이 실제로 축구를 하는 선수가 되고 싶어했다. 이들이 실제 축구팀을 만들고 경기에 나서며 마을의 변화까지 이끌어 내었다. 변화는 순간적인 이벤트라기 보다는 기나긴 여정이며, 이러한 여정을 통해 우리 자신에 대한 신념과 믿음까지도 변화하게 된다.
변화를 위한 여정에서 가장 중요한 것은 무엇일까? 변화를 위해 질문이 필요한 순간이 있고, 행동이 필요한 순간이 있다. 생각만으로 변화가 일어나지 않는다. 이 둘을 잘 분별해야 한다.
우리에게 필요한 것은 질문인가?
아니면 행동인가?
변화를 여는 네 가지 질문"그러나 동시에 리더는 실행이 없는 비전으로는 어떤 것도 이룰 수 없다는 것을 아는 사람이다"
_ John C. Maxwell
2. 변화에 동참하길 바란다면...
변화는 갈망(Hunger)에서 시작된다. 우리는 다른 결과를 얻기 위해 새로운 전략이나 기술, 조직 또는 새로운 기능이라는 변화를 도입한다. 그리하여 최선의 경우엔 성공, 운이 좋으면 현상 유지, 최악의 경우 실패를 경험하게 된다. 변화는 치러야 할 댓가가 있다. 리더 자신의 입장에서만 변화의 이유를 찾아야 할 것이 아니라, 변화에 동참하는 사람들의 입장에서도 변화의 이유, 변화를 위해 필요한 것들을 묻고 답할 수 있어야 한다.
하나는 위대함을 이루기에 너무 적은 숫자다. 의미있는 변화에는 핵심적인 협력자가 필요하다.1) 왜 변화를 주장하는가?
[Why Change Map : 변화의 여정 지도]
변화를 요청할 때 우리는 좀 더 주의를 기울여야 한다. 모든 변화가 좋은 것만은 아니며, 도대체 왜 변화가 필요한지부터 납득할 수 있게 안내해야 한다. 진정으로 변화를 설득하기 위해서는, 상대방의 입장에서 다음의 질문에 답할 수 있어야 한다.
[1] 지금, 어떤 변화가 필요한가?
(지금과는 무엇이 달라져야 하는 것인가?)
[2] 만약 그 변화가 이루어진다면 무엇이 좋은가?
(혹은 그렇게 변화하지 않는다면 무엇이 나빠지는가?)
Why Change? 왜 그러한 변화가 필요한지 충분히 납득이 되는가?[3] 무엇이 필요한가?
(그 변화를 위해 요구되는 것은 무엇인가?)
[4] 그것으로 충분한가? 또 무엇이 필요한가?
변화를 이루기 위해 필요한 조건을 충분히 고려해보았는가?이 질문에 대한 답을 가급적 명확하게 한 장의 그림(다이어그램-변화의 여정 지도 'Why Change Map')으로 설명해 낼 수 없다면, 아직 당신은 사람들을 변화로 이끌 기초적인 준비도 안 된 것이다. 유의할 점은 그 지도가 변화에 초대 될 상대방의 입장에서 납득이 되어야 한다는 것이다.
당신이 그리는 변화의 여정을 한 장의 지도(다이어그램으로)로 표현하여 보여주고 있는가?
품질관리의 변혁을 이끌어낸 에드워즈 데밍 박사의 금언2) 변화에 동참 할 준비가 되었는가?
[3QQ : Quick-check Question]
변화 준비도 점검 매트릭스 ( X축 : 변화의 중요성에 대한 공감, Y축 : 변화에 대한 자신감)변화의 지도를 충분히 설명해 준 후 상대에게 물어보자.
[1] 이 변화를 원하는가?
[2] 변화 할 수 있는가?
[3] 변화 할 것인가?
'의지란 사람들이 얼마나 변화를 원하고 열망하는가, 혹은 변화의욕을 가지고 있는가 하는 것이다. 우리는 이 요인을 변화의 중요성을 지각하는 것이라고 보통 말한다.' _ William R. Miller 외 [동기강화상담 Motivational Interviewing]
첫번째 질문에 '네, 원합니다(I Want~)'라 답하지 않았다면, 방법의 문제가 아니라 '변화를 통해 기대되는 효과'에 대해 상대가 충분히 납득되지 않은 것이다. 가능하다면 그가 생각하는 필요한 변화는 무엇이고, 왜 그러한 변화를 원하는지, 그 변화를 위해 필요한 조력은 무엇인지를 묻고 경청하도록 하자. 서로의 변화지도를 공유하고 비교할 때 새로운 변화는 이미 성큼 다가온 것일지 모른다.
'사람들에게 변할 자신이 얼마나 있느냐고 물었을 때 나온 대답은 앞으로 일어날 변화를 예측하는 좋은 지표가 된다.'
_ William R. Miller
두 번째 질문에 "네, 할 수 있습니다(I Can Do it)"라고 답하지 못하다면, 원해도 실행할 수 없다. 방향성은 동의하지만 '능력의 문제'가 있는 것이다. 변화의 규모가 너무 거대하고 크게 보인다면, 변화의 범위를 단계별로 쪼개어 도전할 수 있는 범위로 줄여야 한다. 혹은 능력을 향상시킬 수 있는 기회를 제공해야 한다. [몰입의 즐거움]의 저자, 칙센트미하이 박사의 주장처럼, 능력보다 큰 도전은 우리를 긴장시키고 불안감을 주며, 능력보다 지나치게 낮은 도전은 권태롭다. 아니 후자의 경우는 실제 의미있는 변화라기 보다는 단순/반복해야 하는 일이 느는 것일 뿐이다.
'변하고자 하는 의지도 있고, 자신감도 있지만 변할 준비가 안 되어 있을 수도 있다. 이 세번째 차원은 중요성의 상대적 순서와 관계가 있다. 즉 "변하고 싶다. 그러나 지금은 아니다."' _ William R. Miller
세 번째 질문에 "네, 할껍니다(I Will Do it)."라는 답은 변화할 준비가 되어 있음을 뜻한다. 만약 상대가 긍정적으로 답하지 못 하고 있다면, 그 망설임 속에 숨겨진 속 사정을 물어볼 기회이다. 무엇이 걱정되는지를 묻거나, 지금이 아니라면 언제 하고자 하는지, 그가 생각하는 최적의 타이밍에 대해 먼저 물어야 한다. 혹은 이 변화보다 우선적으로 하고자 하는 것을 파악해야 한다.
하고는 싶지만 구체적으로 무엇부터 해야 할지(First Step) 모를 때에도 이 질문에 기꺼이 답하지 못한다. 변화목표는 막연한 구호가 아니라 행동목표로 전환되어 제시되어야 한다. '건강한 육체에 건강한 정신을!'이라는 막연한 구호가 아니라 '주 3회, 30분의 유산소 운동하기'로 제시되어야 행할 수 있다.
'의지, 능력, 준비'를 점검하기사람들이 주고받는 일상 대화 속에는 지혜가 들어있는 것 같다. 변화동기가 높다는 의미가 들어있는 말 속에는 '하고자 함, 할 수 있음, 할 준비가 되어 있음'과 같은 구절들이 보통 포함되어 있다. 이는 동기 속에는 적어도 세 가지 중요한 요소들이 들어 있다는 의미를 내포한다. 즉 의지, 능력, 준비다.
_ William R. Miller
3) 변화의 딜레마, 저항의 이유를 온전히 이해하고 있는가?
[Change Matrix Cloud]
나는 원한다, 그리고 나는 원하지 않는다. [변화의 딜레마]
딜레마가 해결될 때까지는 변화가 일어나도 천천히 일어나고, 일어난 변화도 금방 없어지기 쉽다.
_ William R. Miller
모든 변화는 저항에 직면한다. 새로운 시도로서 변화든 익숙한 것으로부터 결별을 요청하는 변화든, 달라진다는 것 자체는 유지하는 것보다 많은 투자를 요구한다. 변화에 저항이 없길 바라는 것은 스스로는 변화하지 않고 다른 사람만 달라지길 바라는 이기적인 욕심일 뿐이다.
만약 저항에 부딛힌다면, 상대방의 입장에서 다음 네 가지를 물어보자.
[1] 만약 변화한다면, 무엇을 얻게 될 것으로 기대하고 있는가?
[2] 만약 변화의 여정에 참여하게 된다면, 지불해야하는 댓가나 감수해야 하는 위험은 무엇인가?
[3] 만약 변화하지 않았을 때의 유익은 무엇인가?
[4] 만약 변화하지 않았을 때, 치러야 하는 댓가가 있다면 무엇일까?
Change Matrix Cloud
당근(1)과 채찍(4)만으로 사람은 변화하지 않는다. 변화를 강요하려 하기전에 그 사람의 입장을 이해하려 노력해보자. 함께 만들어가는 변화라면, 그 변화를 위해 상대방의 입장에서 묻고 답할 수 있어야 한다. 그 변화가 상대에게 약속하는 유익이 무엇인지, 상대가 감당해야 하는 위험과 지불해야 하는 댓가는 무엇인지. 변화를 위해 포기해야 하는 것, 그러나 상대가 지키고 싶어하는 것이 무엇인지, 변화하지 않았을 때 상대가 치러야 하는 댓가가 무엇인지 상대의 입장에서 함께 해아려주어야 한다. 당신을 위한 변화를 그럴 듯한 말로 포장해, 상대를 변화의 도구로 삼지 말아야 한다.
반대 의견을 두려워하지 마십시오. 연은 바람에 맞서야만 하늘 높이 올라갈 수 있는 법입니다. _ 해밀턴 라이트 마비
4) 우리의 일터는 함께하는 이들의 심리적 갈망을 충분하게 만족시키고 있는가?
동기부여의 진실은 사람들이 자율성, 관계성, 역량에 대한 심리적 욕구를 지니고 있다는 전제로부터 출발한다. 인간은 배움을 통해 성장을 추구하고, 일을 즐기기를 원한다. 누군가에게 긍정적으로 기여하기를 바라며, 오래 지속되는 인간관계를 지향한다.
_ 수전 파울러
리더는 과거-현재-미래로 이어지는, 우리가 진정으로 지키고 싶은 것들을 지켜나가기 위해, 필요한 변화를 이끌어가는 사람들이다. 변화를 요청하기 전에 리더가 지켜가야 할 것이 있다. 리더의 역할은 직원들을 드라이브 하고 동기부여 하는 것이 아니라, 구성원들이 자율성, 관계성, 역량의 욕구를 충분히 만족시킬 수 있는 경험을 제공하는 일터를 만들어가는 것이다. 변화를 요구하기 전에, 기본적인 욕구부터 먼저 채울 수 있는 일터를 만들기 위해 노력해야 한다.
(참고 : 수전파울러의 '최고의 리더는 사람에게 집중한다' 읽어보기 https://brunch.co.kr/@ilwoncoach/16 )
3. 변화의 여정, 당신의 첫걸음은 무엇인가?
[1] 평소 직원들의 심리적 갈망이 충족되는 일터를 만든다.
[3가지 심리적 갈망]
[2] 변화의 여정지도를 만들어, 변화의 여정을 명확하게 설명한다.
[Why Change Map 변화의 여정지도]
[3] 변화에 동참할지를 물어, 상대방이 참여할 준비가 되었는지 확인한다.
[3QQ : Quick-check Question + 변화 준비도 점검 매트릭스]
[4] 변화에 저항하는 이유를 이해하고, 동참할 수 있는 매력적인 조건을 구축한다.
[Change Matrix Cloud]
[5] 변화의 여정을 함께 할 핵심적인 동료를 확보한다.
[6] 변화를 실천하며, 작지만 의미있는 성공을 거둔다.
[7] 만약 실패한다면, 학습과 성장의 계기로 삼는다.
[8] 변치않게 지켜내야 할 소중한 것들을 지속적으로 지켜나간다.
[9] 조직의 미래를 창출하는 역량을 강화시킨다.
변화의 여정을 함께 할 핵심적인 협력자를 확보하기 위해 무엇을 해야 하는가?변화할 준비가 되었는가? 그렇다면 변화의 첫 걸음은 무엇인가?
'인간은 잘 보이지 않는 미래를 향해 걸어가고 있는 것처럼 보이지만, 모든 변화를 오히려 기회로 받아들이는 자세야말로 미래를 개척한다.'
_ 피터 드러커 [미래를 읽는 힘]
당신의 '첫 걸음'은 무엇인가?
2016. 4. 3. 질문술사
PS1. 이 글은 골드렛 박사님, 정남기&최원준 교수님의 귀한 가르침을 바탕으로 쓰여졌습니다. 늘 귀한 가르침 감사드립니다. 아직 많이 부족하지만 덕분에 생각하는 사람으로서 한 걸음, 한 걸음을 내딛을 수 있게 되었습니다.
'무엇을 변화시켜야 하는가? 무엇으로 변화되어야 하는가? 어떻게 변화시킬 것인가?' 제약이론의 골드렛 박사는 리더들이 이 세가지 질문에 반드시 답할 책임이 있다고 역설하셨습니다. 세가지 질문에 온전히 답하려면 생각할 수 있는 도구가 필요합니다. 골드렛은 그 방법으로 사고프로세스(TOC-Thinking Process)를 안내하고 타개하셨습니다. 한국에서는 (사)한국TOC협회 정남기 회장(전남대 교수)님과 한국TOC경영아카데미 최원준 원장(울산대 교수)님을 중심으로 사고프로세스가 보급되고 있습니다.
1) 제약이론(TOC)에 대해 보다 자세한 안내가 필요한 분은 (사)한국TOC협회 홈페이지(http://tockorea.org/)를 참고하기 바랍니다.
2) 제약이론 공부모임 'TOCfE Seoul' 페이스북 그룹
https://www.facebook.com/groups/TOCtoChange/
3) TOC Forum : 제약이론 관련 방대한 자료가 쌓여있으며, 매월 넷째 목요일 저녁에 오프모임이 진행되고 있습니다. http://www.seri.org/forum/toc/
4) (사)한국TOC협회 페이스북 페이지 : https://www.facebook.com/TOCKoreaAssociation
PS2. '변화를 촉진하는 질문' 참고자료 링크
[1] 엘리 골드렛 [THE GOAL(더 골)], [IT`S NOT LUCK (더골 2)], [Isn't it Obvious? (폴은 어떻게 재고관리의 해결사가 되었을까?)]
[2] 윌리엄 밀러 외 [동기강화상담(변화준비시키기)]
[3] 수전파울러 [최고의 리더는 사람에게 집중한다]
끝까지 읽어주셔서 감사합니다. 더 좋은 질문으로 다시 찾아뵙겠습니다.
