#17 객관적 직무평가 만들기(4)
성과 조직 만들기 #17
안녕하세요?
인사 쟁이 조윤서입니다.
2주 동안 업데이트하지 못한 부분에 대해 정말 죄송하다는 말씀드립니다.
궁금하지 않으실 수 있으시겠지만 굳이 설명드리자면,
1. 현재 대한민국에서 발생한 일련의 사건들과 관련하여 제가 생각한 제도와 이론들을 과연 대한민국 내 조직에 적용할 수 있을까? 하는 의구심이 강하게 들었고
2. 10여 년 동안 근무했던 조직들에서 모두 비슷한 문제점들이 발생하는 것을 보면 조직 문화라는 것은 조직 내부의 상황과 경영진의 의지뿐만 아니라 조직 이외 정부와 사회 시스템과도 연관되어 있다는 것을 강하게 느꼈기 때문입니다.
이러한 이유들로 인해 저는 2주간 상당한 무력감 탓에 글 자체를 쓰기가 힘들었습니다.
그러나 한국 사회에서 티끌과 같은 존재인 저 하나라도 이 글을 보는 단 1명에게라도 영향을 미칠 수 있다면 제가 이야기를 할 수 있는 부분은 마무리해야겠다는 마음으로 다시 노트북을 열었습니다.
객관적 직무평가에 관련된 이야기는 이번 편에서 마무리하도록 하겠습니다.
한국 기업들은 그동안 모든 산업군 전반에서 고도의 성장기를 경험하였다. 특히 1990년대 초반을 시작으로 2000년대에는 IT산업으로 인해 기존과는 다른 새로운 산업군이 고도성장하였다. 이에 따라 정부는 기업들의 입맛에 맞는 고용정책과 근로정책들을 제/개정하여 산업 성장을 지원하였으나, 근로자에게 있어 중요한 근로의 질은 상대적으로 현격히 저하되기 시작하였다.
예를 들어 전 세계에서 오직 우리나라에만 존재하는 '무기계약직'이라는 개념을 만들어 활용하기 시작하였고, 계약직과 파견직의 수가 급격하게 증가하였다. 이는 기존 근로 세대가 누리는 혜택을 보호하기 위한 수단이라 할 수 있는데 이러한 이유로 인하여 마치 도미노와 같이 근로의 질이 저하되고 젊은 세대들의 가처분 소득은 하향 평준화되어 내수 소비여력이 떨어지고, 이는 기업들의 기초 성장 동력을 가로막는 부작용으로 나타나기 시작하였다. 이와 같이 점점 근로의 질이 나쁜 일자리만 늘어나는 '부작용이 부작용을 낳는 악순환'이 발생하게 되었으며 또한 젊은 세대들의 저하된 근로의 질과 급여는 아주 잠시 동안 기존 근로세대에게 혜택을 보호해 주었을 뿐, 현재는 그들의 자리마저 위협하기에 이르렀다. 이로써 기존 정규직 근로자마저도 언제든 일자리를 잃어버릴 수 있는 불안한 고용상황에 놓이게 되었다.
이러한 사회적인 분위기 속에서 조직 내 생존을 위한 치킨게임이 치열해졌고 조직 정치가 눈에 띄게 늘어났으며 성과와는 무관한, 자신만의 성과를 포장하기 위한 "보고를 위한 보고"가 급격히 증가하였다. 글로벌 기업들과 경쟁해야 하는 시점에 이러한 문제점들을 안고 있는 우리 기업들은 향후 지속적인 성장을 위해서는 아래와 같은 선택의 기로에 서있다.
인력을 더욱 쥐어 짜낼 것인가?
글로벌 기업들과 같이 성과 중심의 인사 전략을 도입할 것인가?
전 세계 핵심 인재들은 국경 없이 다양한 회사들로부터 러브콜을 받고 있고 향후 지속적인 성장을 준비하는글로벌 회사들은 이들을 채용하기 위해 노력하고 있다. 이런 글로벌 회사들은 세계 유수의 핵심인재들이 재량권과 책임을 가지고 일 할 수 있는 근무환경을 구축하고 이러한 근무환경을 바탕으로 핵심인재들은 독창적이며 창의적이고 성과가 좋은 업무를 자유롭게 수행하고 있다.
우리 한국의 기업들에게 필요한 부분이 바로 이 부분이다. 전 세계에 있는 핵심인재를 고용하기 위해서는 이러한 근무환경의 조성이 반드시 필요하다.
내가 말하는 '성과 조직'이란 채찍을 때려 말을 몰듯 일상이 되어버린 야근과 주말 근무로 성과를 독촉하는 조직을 말하는 것이 아니다. 직원들에게 재량권을 주고 그에 맞는 책임을 부여하고 그 안에서 자유롭게 자신의 업무를 수행하여 독특하고 개성 있는 성과를 창출할 수 있도록 하는 것이 나의 '성과 조직'이야기의 핵심이다.
한국 기업들이 페이스북, 구글과 같은 글로벌 기업들로 발돋움하기 위해서는 이러한 성과 조직을 구축해야 한다고 생각한다. 이러한 성과 조직을 구축하기 위해 가장 근본적인 요소가 바로 '객관적 직무평가'이다.
객관적 직무평가에 대해서는 '#14~16 객관적 직무평가 만들기'에서 이론적 & 실무적 방법론을 언급하였으니 이전 3편을 참고하길 바란다.
객관적 직무평가는 아래와 같은 프로세스로 진행한다.
[1] 수시적 피드백과 분기별 평가
객관적 직무평가는 매니저가 업무에 대해 수시적으로 피드백을 하고, 평가는 최소 반기 혹은 가능한 분기별 평가를 하는 것이 좋다. 수시적인 피드백으로 어느 정도의 긴장감을 유지할 수 있도록 하고 앞으로 업무를 어떻게 진행해야 할지 가이드를 받을 수 있으며, 분기별 평가를 통해 자신의 업무를 어떠한 방향으로 진행해야 할지 또는 개선해야 하는 부분은 무엇인지 알 수 있게 한다. 이전 편에서도 말씀드렸듯이 객관적 직무평가는 '절대평가'형식이기 때문에 자신이 진행하는 업무에 대해 오롯이 집중할 수 있다.
[2] 반기별 레벨 승급제도
객관적 직무평가는 '사원, 대리, 과장, 차장, 부장'이라는 직급제도를 가지지 않는다(형식적 도입 가능). 객관적 직무평가 하에서는 직원들은 자신의 역량과 능력, 성과에 기반한 '레벨'을 부여받으며 직원들은 분기별 평가를 통해 반기별로 자신의 레벨을 업그레이드할 수 있는 기회를 얻게 괸다. 이는 '성과 창출' 시 바로 '보상'으로 연결 짓는 심리학적 동기부여 시스템에 기인한다. 즉각적인 피드백은 직원들에게 강한 유대감과 소속감을 주는 큰 장점이 있다.
[3] 평가결과에 따른 인센티브 배분
평가결과에 따른 인센티브는 금전적인 것과 비금전적인 부분을 모두 포함한다. 금전적인 인센티브 금액을 미리 결정지으면 안 된다. 이는 '이 정도만 하면 이 정도 금액은 받네'라는 심리를 부여하여 향후 동기 부여에 부정적인 요소를 가지게 되기 때문이다. 따라서 금전적인 보상은 유동적이고도 비정기적이어야 한다.
더욱 중요한 것은 비금전적인 인센티브의 보상이다. 예를 들면 뛰어난 성과를 이뤄낸 직원들에게 안식 휴가 부여 또는 가족들과의 여행 패키지 제공, 직원들이 좋아하는 취미활동 용품을 선물하기와 같은 여러 가지 방법을 적용할 수 있다. 비금전적인 인센티브의 중요한 점은 해당 직원의 가치를 조직이 인정하고 있음을 직원 스스로가 인지하게 해주어야 한다는 점이다. 이는 강력한 동기부여 요소이자 성과창출의 핵심 키워드 중 하나이다. 이를 위해서 반드시 지속적인 피드백 속에서 칭찬 역시 동반되어야 하며 칭찬은 결과에 대한 것이 아니라 과정에 대한 칭찬이 핵심이다.
이에 따른 제도의 예를 들자면 우수사원 제도, 칭찬카드 활용, 수시적 표창제도 등이 있다. 그리고 매니저가 이들의 잘한 점을 빠짐없이 기록하여 반기평가 시 활용할 수 있도록 해야 한다.
객관적 직무평가에 대해서는 여기서 마치도록 하겠습니다.
실무적인 방법론에 대해 더욱 자세하게 말씀드리고 싶었지만 PPT 300장가량의 내용이라 그중 가장 핵심적인 요소들만 요약해서 말씀드렸습니다. 제 글을 보시고 실무적으로 적용시키기에는 부족한 부분들이 많을 것이라 생각됩니다. 만약 관련하여 더 많은 정보를 알고 싶으시다면 연락 주시기 바랍니다.
언제든 무료로 알려드리도록 하겠습니다.
추운 날씨가 연일 계속되고 있습니다.
16년도 얼마 남지 않았네요. 건강도 챙기시고 두루두루 마무리를 위해 신경 쓰시기 바랍니다.
조직진단 및 HRM Consultant 조윤서
joyunseo@naver.com
상단 이미지 출처: SlideShare 홈페이지(https://goo.gl/7WwMps)
