기강은 없고, 위계만 있는 조직
소수가 지배하는 조직은 시스템이 없는 것과 다름없게 됩니다
대다수의 조직이 효율적 관리 및 운영을 핑계로, 기강보다는 위계를 앞세웁니다.
그래서, "리더의 역할을 하는 이가 직원들을 통솔하고, 그로 인해 목표한 바를 이루기 위해 노력합니다." 이 문장만 보면 별 문제없기도 하고, 매우 당연한 이야기를 하고 있다고 볼 수 있습니다. 하지만, 절대 그렇지 않습니다. 비즈니스이기 때문에 대다수의 중요한 의사결정을 리더가 하는 것이 맞지만, 그 결정에는 원리와 기준이 있어야 합니다. 그것이 기강이지만, 대부분 위계에 의해 기강을 잡으려고만 합니다. 그로 인해, 많은 기업들이 리더의 손짓에 의해 기강이 좌우되고, 구성원은 들쭉날쭉한 지시에 의해 곤혹스러움을 경험합니다.
제가 이렇게 말하면, "기강이나, 위계나 그게 그거 아닌가?"라고 하실 분들이 있을 것으로 압니다.
- 기강의 사전적 의미는 '(누구에게나 예외 없이 적용되어야 할) 규율과 법도'를 말합니다.
- 위계는 '지위나 계층상의 등급'으로 회사에서는 직급 및 직책을 일컫습니다.
그럼 "기강 보다 위계를 앞세운다"는 뜻은 정해진 규율과 법도 보다, 계층상의 등급 차에 의한 조직 운영을 인정 또는 우선시한다는 말과 같습니다. 경우에 따라서는 특정한 누군가에 의해 조직 운영이 좌우된다는 뜻입니다. 그럼 해석 방향에 따라서는 누군가 자신의 지위를 악용한다고 말할 수 있습니다. 그런데, 과연 그래도 될까요?
직급이 (높은 게) 깡패
연차는 나의 위계를 거들뿐
왜 대표는 공식 R&R이 없나요
회사는 직무의 합입니다
쉽게 말해, 각 직무는 회사 사업을 위해 존재합니다.
사업상 중요한 몇몇의 직무, 그에 따른 업무에 대한 구체적인 내용, 수준, 방법과 과정 등은 실제 사업에 미치고자 하는 영향, 일으키고자 하는 효과, 이를 극대화하기 위한 다양한 노력을 통해 사업은 성장하고, 회사는 발전합니다. 따라서, 각 직무가 어떤 책임을 짊어져야 하는 것과 회사가 성장하고자 하는 방향과 단계(목표의 연속성)를 연계하여 이를 맡은 이가 자신의 책임 영역과 사업을 동시에 볼 수 있도록 해야 합니다. 참고로 이러한 관점을 저는 비즈니스 리더십이라고 합니다. 사업의 입장에서 내가 맡고 있는 직무상 책임을 보다 객관적으로 이해 및 인식할 수 있도록 노력하는 것을 의미합니다.
대신에 사업은 늘 변화합니다.
시장과 고객과 긴밀하게 연결되어 있고,
그 연결에 대응할 수밖에 없기 때문입니다.
그래서, 해당 분야(특정 도메인 또는 산업 등) 관련 경험이 많거나 상대적으로 직급이 높은 이가 특정 팀 또는 조직의 리더 자리에 오르는 것이 일반적입니다. 물론, 경험, 경력은 직급을 결정하는 중요한 기준입니다. 다만, 경력 많은 이가 늘 사업과 밀접한 경험을 했다고 보기는 어렵습니다. 대체로 그러한 경향을 띄지만, 어떤 시장과 고객을 상대로 어떤 직무를 도맡아 얼마의 기간 동안 어떤 생각과 태도로, 어떤 성과를 만들며 일을 했는가에 따라 개인차가 발생할 수 있습니다.
그래서, 간혹 공식 경력은 길지 않지만, 관련 성과가 좋은 분들이 있습니다. 이들은 시장과 고객을 잘 이해하고 있고, 변화가 나타났을 때 이를 파악할 수 있는 식견을 갖고, 그간의 경험을 통해 인사이트를 어떤 식으로 발전시켜야 할 지에 대해 본능적, 감각적으로 잘 이해하고 있으며, 실제 상황에서 어떤 대처를 하는 것이 합리적인가에 대한 판단까지도 할 수 있습니다. 그 판단에 따라 제안 및 제언 등을 통해 관련 문제를 슬기롭게 대처할 수 있다는 말입니다.
그렇지만, 조직은 수직적입니다.
따라서, 위계가 우선시 되는 분위기가 주가 됩니다.
위계로 인한 의사결정을 번복하는 것은 매우 어려운 일입니다. 윗사람의 말을 거역(무시)하기도 어렵고, 그렇다고 따르지 않는 건 더더욱 어렵습니다. 일단 시키는 것은 해야 하고, 그로 인해 책임이 넘어오지 않도록 일종의 '단도리'도 해야 합니다. 이러한 업무상 대응이 곧 사내 정치의 민감성으로 흐르게 되고, 자연스럽게 누구의 눈치를 봐야 하거나, 암묵적으로 누군가에게는 꼭 '어떤 식으로 예의를 보여줘야 하는 것'이 일반화됩니다. 그럼, 조직문화(조직의 일하는 방식)는 그 자체만으로 비효율을 만들어냅니다. 왜냐하면, 특정 누군가가 시장과 고객 전체를 모두 알거나 파악하는 것은 불가능에 가깝기 때문입니다.
만약, 조직이 작고, 특정 지역(영역) 기반으로 영업하는 수준이라고 한다면, 위계로 운영된다고 해도 큰 문제가 되지 않습니다. 왜냐하면, 리더(오너)가 우리 회사의 그릇(지향하는 목적과 도달 가능한 목표)에 대해 현실적으로 잘 알고 있고, 그걸 유지하거나 조금씩 성장시키는 것을 목표로 하고 있기 때문입니다. 게다가 팀 숫자도, 인원수도 모두 한 시야에 모두 들어오는 수준이기 때문에 전방위적으로 파악하기 위해 나름의 노력을 꾸준히 하고 있다면, 충분히 관리 가능합니다.
하지만, 조직도 작지 않고(30명 이상), 거대한 시장에서 큰 반향을 일으키겠다는 목적을 지닌 진취적 성격의 스타트업이거나, 이미 일정 수준 이상의 역사와 규모를 갖고 중견 기업 이상(100인 이상 또는 10년 이상)으로 도약 또는 그 정도의 위치에서 오랜 기간 동안(최소 10년 이상) 있다고 하면, 더 이상 특정 소수에 집중된 위계만으로는 조직을 사업에 맞춰 효율적으로 관리하는 것이 어려워집니다. 정확히는 이전에는 가능했던 성장률이 계속 나타나기 어렵다는 의미입니다.
왜냐하면, 상대하고자 하는 시장과 고객이 이전보다 늘어났고(목표의 상향 조정), 그들로부터 꾸준한 선택을 받기 위한 내부 조직의 효율적 통솔과 이러한 흐름에 편승하여 각 업무가 짜임새 있게 구성되어 효과적으로 팀별 책임 영역을 관리할 수 있게 하는 등의 보다 세련된 비즈니스 리더십을 펼쳐본 경험이 적기 때문입니다. 그리고, 굳이 필요하다고도 생각하지 않습니다. 그동안 해왔던 방식대로라면 당분간 충분하다고 리더는 판단합니다.
왜냐하면, (1) 이미 각 팀의 전문성이 오랜 세월 동안 다져졌기 때문에, 팀별 전문성은 이미 확보가 되어 있습니다. 따라서, 직무상 팀 내의 전문성은 세월에 의해 검증되었다고 볼 수 있습니다. 다만, 그 전문성은 현 수준을 말하는 것이지, 늘어난 고객 요구 수준까지도 충분히 감당 가능한 수준이라고 볼 수는 없습니다. 만약, 더 많거나 예상치 못한 수요 또는 고객 반응이 나타나게 되면, 이를 감당 가능할지 말지는 결과적으로 나중에 파악할 수밖에 없습니다. 물론, 이 과정에서 실망한 고객들은 발길을 돌리게 되어 있습니다. "고객을 상대로 실험적 대응을 하는 것이 올바른 처사일까요?"
(2) 조직 구성원의 숫자도 점차 증가했고, 그들 사이에 있는 공식적/비공식적 위계 등이 자리하고 있습니다. 이렇게 되면 공식적/비공식적 위계가 뒤섞여 누가 사수이고, 부사수인지 명확하지 않은 애매모호한 관계가 만들어집니다. 물론, 이미 조직에 오랜 세월 동안 있었던 이들은 다 압니다. 하지만, (조직 성장에 도움이 되고자 하는 의도를 갖고) 새롭게 합류하게 된 경력직 또는 신입들은 여기에 대한 감이 없습니다. 회사에 대한 것도, 내가 합류한 팀에 대해서도 구체적으로 사업상 어떤 책임 하에 일을 하고 있는지, 그걸 위해 어떤 업무들을 주로 하고 있는지 등에 대해 어깨너머로 익혀야 합니다. 게다가 다른 팀과 협력을 해야 할 때에는 어떤 절차와 과정을 따라야 하고, 누구에게 협조를 구해야 하는지도 모호합니다.
결국, 경험 많은 누군가가 누군가를 이끌어줘야 하는 일을 적응했다고 판단될 때까지 해야 합니다. 그러다가 2-3개월의 수습 기간 동안 나가지 않는 것을 감사하다고 생각해야 할 정도가 많습니다. 참고로 '적응됐다'라고 판단할 수 있는 공식적 기준도 마련되어 있지 않은 경우가 다수입니다. 그래서, 함께 일하는 몇몇 팀원들 및 팀장의 의견을 종합하여 판단하고, 그로 인해 해당 인원에 대한 인식이 '괜찮다 또는 괜찮치 않다'로 만들어집니다. 그러다 보니, 주로 붙어서 일하는 이들에게 협조적인 모습을 넘어서 최대한 잘 보이려는 아부성 태도'로 까지 확장되는 것입니다. 호감 가는 태도를 통해 좋은 인식을 심어주는 것이 위주가 됩니다.
(3) 시대의 요구도 있습니다. 과거와 달라진 직장에 대한 생각과 태도(특히, 최근에 MZ들이 보이는 모습 등)는 '공정하고 합리적인 면'들을 강조합니다. 우리는 대부분 회사에 도움이 되는 중요한 일을 하고 있습니다. 과거와는 다르게 부당한 요구 또는 부당하게 지시와 명령을 받지는 않습니다. 하지만, 아직까지 어떤 일을 할 때는 최소한 그 일을 '왜 해야 하는가?'에 대한 이유에 대해 충분한 설명을 듣는 경우는 극히 드뭅니다. 여기서 왜(Why)의 물음에 대한 주체는 "왜 내가 이 일을 해야 하나요?"라고 하는 묻는 이가 아닙니다. "왜 이 일을 지금, 이렇게, 이런 내용, 방법으로 해야 하나요?"를 말합니다. 지시한 일을 하기 싫어서 하는 반항형 질문이 아니라, 우리 사업에 어떤 도움이 되는지, 어떤 긍정적 효과를 만들기 위한 것인지, 어떤 부정적 효과를 차단하기 위한 것인지 등에 대해 납득 가능한 설명을 듣고자 하기 위함입니다.
(4) 궁극적으로 사업 성장에 도움이 되는 일로 귀결될 수 있도록 누군가 이끌어야 하는 것은 맞습니다. 다만, 소수에 집중된 방식이 아닌, 의사결정을 하는 소수를 위한 합리적 시스템을 구축해야 하는 것입니다. 왜냐하면, 사업 관련 중요 의사결정을 계속해서 특정인의 감에 의존하여 이끌고 갈 수는 없는 노릇입니다. 따라서, 이를 대비하기 위한 여러 도구와 장치들을 고안해내야 합니다.
예를 들어, 회사의 의사결정 과정의 공식화를 추구하는 것입니다. 의사결정시 주요 인력의 의견을 최대한 수렴하는 과정을 인위적으로 거치거나, 단계마다 제기된 여러 의견과 수렴된 의견을 비교 가능한 형식의 문서를 만들어 배포하거나, 특정 주제(또는 사안)에 따라 이슈 트래킹을 통해 빌드업하는 과정을 투명하게 관리하는 등의 조치를 취하는 것입니다.
이를 토대로 (a) 사업 변화에 따른 조직 특유의 대응방식이 기록 관리되고, (b) 팀의 변화하는 업무상 책임 영역의 상태 조정의 서사가 관리되고, 이를 토대로 (c) 꾸준히 팀 책임 영역이 공식화할 수 있게 되며, 여기에 맞춰 (d) 기존 인력과 새롭게 합류한 인력이 조직 및 팀의 주요 목표가 무엇이고, 왜 중요한 목표인가에 대해 쉽게 인지할 수 있게 됩니다.
참고로, 최근 카카오톡의 기습 업데이트가 위계에 의해 기강을 새롭게 만들며, 더 나아가 사업(서비스)이 갖고 있던 정체성에 심각한 손상을 가하게 되는 전형적인 예시가 됩니다. 경영진 홀로 갖고 있던 사업적 목표 및 목표 달성을 위한 여러 방법 중에 가장 단기간에 극대화된 효과를 볼 수 있는 목표를 선정, 가장 효율적으로 목표 달성을 위한 조치를 했고, 그 결과 일상화 되어 있던 서비스에 크나 큰(?) 바람을 불어넣을 수 있었습니다.
출처 : 연합뉴스 유튜브 썸네일결론적으로 서비스가 가진 힘으로 더 높은 수익 구조를 만들기 위한 UI/UX 개편이었습니다. 다만, 서비스가 원래 갖고 있던 정체성을 급작스럽게 바꿔야 할 정도로 수익을 내는 것이 급했거나, 누군가가 강하게 밀어붙여 자신만의 성과를 만들려고 했다는 강한 의심을 들게 만드는 조치였습니다. 왜냐하면, 그 반응이 이 정도로 다각도의 부정적으로 표출될지에 대해서는 생각하지 못했기 때문입니다. 만약, 이를 고려했거나, 의사결정 과정에서 이러한 리스크에 대한 이야기를 충분히 나누는 자리가 있었다면, 적어도 two way UI/UX 전략 또는 고객 스스로 기능을 조정 및 선택할 수 있게 하는 등의 보다 유연한 조치가 이루어졌을 것입니다.
그렇다면, 최소한 대표 포함 경영진(C레벨)의 사업 기준을 통한 공식적 R&R은 만들고, 그들이 가질 수 있는 권한과 그 권한 행사 방식과 과정 등에 대해서 만들어가려는 노력을 해야 하지 않을까요. 이는 일종의 조직의 양적 성장을 극대화하기 위해 필수적으로 가져가야 하는 질적 성장의 일부분입니다.
그래서, 우리 사업의 성장에 맞춘
기강과 위계를 만들어가야 합니다
사업 성장(생존) 시스템은 시장과 고객 맞춤화와
동시에 유연화를 추구하는 것입니다.
사업마다의 특수성이 있기 때문에, 쉽사리 일반화하기는 어렵습니다.
하지만, 조직은 사업의 성장을 통한 생존만을 위해 존재합니다.
따라서, 조직 특유의 일하는 방식을 조직이 추구해 왔던 방향과 방법(과거로부터 이어진 현재의 모습, 그리고 현재의 모습에 이르기까지 과정상 겪은 문제를 해결해 왔던 여러 조치 등)등에 매몰되지 않도록 주의해야 합니다. 일종의 '사업 성장의 매너리즘'에 빠지지 않게 경계할 수 있어야 합니다. "우리 고객은 우리를 배신하지 않을 거야 혹은 그들이 어디를 가겠어 등등" 이런 생각들을 성과가 꾸준히 잘 나오게 되면 어느 순간 우리도 모르게 하게 되어 있습니다. 또는 "어떻게든 되겠지..."등의 생각도 합니다. 이러한 안일한 생각으로부터 경직되거나 전과는 다르게 소극적 태도가 나타나고, 다수가 이러한 모습을 보이게 되면 조직은 쉽게 관료주의에 빠질 수 있습니다.
이를 방지하기 위해, 수시로 우리의 체계를 점검하고 개선하는 과정을 거쳐야 합니다.
(1) 사람에 의존한 체계를 지양하고, 사업 관련 합리적 의사결정 과정을 꾸준히 보완합니다.
(2) 각 팀의 전문성(정체성)에 따른 책임과 권한 인정을 위한 도구를 마련합니다.(직무 및 업무 설명서)
(3) 업무의 유형을 구분(Routine, Project)하고, 업무에 대한 결산 체계를 통해 효과적으로 관리합니다
(4) 주요 업무가 고객 반응으로 이어져 확인 가능한 체계 도입 추진 및 연관 지어 의미 부여합니다.
(5) (거래 성사 전) 고객 반응을 가까운 업무상 목표로 이해하고, 발굴, 개발, 성장을 위해 노력합니다.
이외에도 사업상 효과를 극대화하기 위한 궁극적 목표에 의해 하위의 목표 수립하는 방식의 도입, 또는 전략상 매출, 이익 목표로 업무 하기 위해 비용 관련 의식 전환을 위한 여러 노력(비용적 접근보다는 예산에 의한 접근을 통해 원가의식 고취 및 비용 효율성 관련 내부 논의를 꾸준히 진행 등), 이를 시장과 고객에 맞춰 유연하게 재편하기 위한 특정 프로젝트를 구성원 중 누구든지 발의할 수 있는 권한을 주거나, 접근 가능한 데이터 영역을 최대한 공개로 전환하여 모두가 함께 조직 성장 관련 문제에 대하여 오픈 마인드를 갖고 토의할 수 있게 하는 장치 마련 등의 맞춤화 또는 유연화를 동시에 추구하는 접근이 가능할 수 있습니다.
**관련한 자세한 이야기는 별도의 글을 통해 다루도록 하겠습니다.
사업 성장을 위한 기강(紀綱)과 위계(位階) 모두 있어야 합니다.
참고로 기강과 위계 모두 회사 사업에 맞춰, 회사가 구축하려는 세계관(미션, 비전, 지향하는 시장과 고객 및 그들로부터 얻고자 하는 반응을 통해 만들고자 하는 특정 상태)에 맞춰, 꾸준히 만들어가는 것입니다. 한번 만들면 누구든지 그대로 지켜야 하지만, 때에 따라서는 언제든 변화할 수 있도록 만들어야 합니다.
물론 사업 방향을 재편하는 중차대한 일은 아무나 할 수 없습니다.
왜냐하면, 사업 성장에는 여러 방향이 있을 수 없기 때문입니다. 사업을 최초 시작했던 어느 시점에서부터 그동안 거쳐왔던 여러 상황과 단계가 우리가 어떤 방향으로 나아가고 있음을 시사하고, 미래 어디로 나아가야 할 지에 대해 일부 힌트를 주기도 합니다. 또한, 되도록이면 꾸준히 기존 방향으로 밀고 가는 것이 옳다고 생각합니다. 다만, 사업 성장을 위한 조직 차원의 대응 방법(체계의 관리 및 운영)은 바꿔줄 수 있어야 합니다. 회사가 작을 때에는 경험 많은 소수가 전체를 이끌고 가는 모습이라고 한다면, 더 이상 소수가 다수를 지배하듯 끌고 갈 수 없는 조직의 규모 또는 상황이라면, 성장률이 정체되거나 더 이상 사업을 위한 여러 조치가 적절히 이루어지지 못하는 상황에 도래하기 이전에, 조직의 관리 및 운영 시스템의 변화가 필수적으로 있어야 하는 것입니다. 그래야만, 지속적인 성장을 기대할 수 있습니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
