조직의 쇠락은 숙명이다
리더와 팔로워, 함께 준비해야 할 내리막 길의 대비책 5가지
존경하는 신해철 님은 생전 강연에서 "인간은 태어나는 것만으로도 충분한 의미를 지닌다."라는 이야기를 했다. 개인적으로 이런 점에서는 인간뿐 아니라, 조직(Org)도 마찬가지라고 본다. 단지 만든 이가 조물주가 아닌 인간이기에, 만든 이의 욕망이 조직에 담겨 있을 뿐이다. 그래서 늘 수명의 한계가 있다. 시장의 논리에 거스르거나, 시대를 앞서간 결정 등으로 그 쇠락의 속도를 앞당기기도 한다.
조직도 개인도
(+) 혹은 (-) 성장을 한다
나 혹은 우리는 내려가는 중인가, 올라가는 중인가조직은 창업자에 의해 의도적으로 만들어졌고, 만든 이의 욕망의 산물이다. 그리고 언제든 그 욕망이 고객 또는 목표로 하는 고객으로부터 멀어지는 순간 쇠락의 길을 걷게 된다. 물론 그 결정은 리더가 내린다. 하지만, 문제는 그 짐을 조직에 있는 모두가 짊어져야 한다는 사실이다.
모두가 양(+)적인 성장을 원한다. 당장의 보이는 기준(매출, 이익, 고객 수, 클라이언트, 객단가 등)을 높이기 위해 수많은 전략과 전술을 활용한다. 물론 되는 놈만 되는 세상이다. 모두가 '이렇게'하면 된다고들 하는데, 꼭 내가 따라 하면 늘 모두가 따라 하면서 통하던 시장에서 이전의 방법이 통하지 않는 시장으로 변한다.
당연히 (-) 그리고 (+)가 공존하면서 다행히 (=)를 하면 그나마 다행이다. 적어도 비즈니스를 전개하는 경험으로 (+)로 만들만한 기회 또는 자양분이 될만한 포인트를 가질 수 있으니 말이다. 긍정적으로 해석하면, 좋은 경험을 했다고 볼 수 있다.
하지만, 개인에게는 다른 문제다. 기왕이면 성장 또는 성공가도를 달리는 조직에서 소위 '꿀을 빨고 싶은 것'이 일반적이다. 물론 아무것도 하지 않겠다는 것은 아니다. 그 안에서 실력 있는 사람들과 성공 경험을 통해 나름의 성취감을 얻고자 하는 것이다.
수많은 이들이 당장의 HOT한 곳을 좇다 보니, 늘 그런 곳은 경쟁이 심하다. 그리고 곧 레드 오션으로 변한다. 다행히 그곳에서 나름의 경쟁력을 갖추었다고 인정을 받으면 다행이지만, 그렇지 않으면 그 말로는 불 보듯 뻔하다. 그 이후로는 걷잡을 수 없는 (-) 성장이다. 양도 질도 하락세를 겪는다. 그래서 모두들 건강해 보이는(?) 회사를 가려고 목을 매는 것 같다.
하지만, 조직은 결코 개인의 생존과 행복을 보장해주지 못한다. 대표만이 그런 혜택(?!)을 누릴 수 있다. 그래서 억울하면 대표하면 된다. 자신의 위치가 대표(리더)이든 직원(팔로워)이든 모두가 살아남기 쉬운 세상이 아닌 것은 변하지 않는 사실이다. 특히, 시장 변화에 따른 변화 및 발전은 피할 수 없는 일이다.
조직도 개인도
버티면 생존할까
｜버틴다고 생존의 답을 찾을 수 있을까
변화, 혁신, 파괴 등 우리의 전략은 무엇에 초점을 맞추고 있는가조직은 여럿의 개인으로 구성되어 있다. 각자의 위치(Position)에 맞는 역할(Role)과 책임(Responsibility / Accountability)을 수행해야만, 조직이 원활히 돌아간다고 볼 수 있다. 이를 위해 상위 레벨에 있는 사람일수록 여러 단계를 거쳐 채용한다. 그에 걸맞은 역할과 책임을 수행할만한지 테스트를 하는 것이다.
하지만, 기존의 방법의 실효성이 점점 상실해간다는 느낌이다. 잘못된 의사결정으로 조직 자체가 휘청이거나, 내리막 길을 걷게 되는 것을 보면 그러하다. 대한민국의 지난 10여 년을 '잃어버린 10년'이라고 표현하는 것도 이해가 간다. 정권이 바뀐 이후에 확실히 모든 것이 '정상'으로 돌아간다는 느낌이다.
물론 여전히 예전의 분위기가 남아 있다. 이른바, 버티기만 잘하면 위로 올라간다는 이야기 말이다. 몇 년 전 모 은행에서 중간계층에 대한 대규모 희망퇴직을 받았는데, 한 달 내내 지원자가 아무도 없다고 했다는 이야기를 얼핏 들었다. 스타트업도 존ㆍ버 정신을 강조하는 것이 점차 이상하지 않게 느껴진다.
무조건 버티면 좋은 성과를 기대할 수 있을까? 혹시 그건 '요행'을 바라는 게 아닐까? 나는 혹시 조직과 별개로 생존하기 위해서 노력하고 있는 부분이 있을까? 또는 조직 또는 개인의 생존을 위해서 별도로 하고 있는 일이 있을까? 이런 부분에 대해 한번쯤 생각해볼 문제이다.
｜점점 버티기 조차 어려운 세상이 오고 있다
조직은 늘 환경 변화에 민감한다. 때로는 변화를 따라가고, 리드하면서 자신의 생존력을 키워나가는 것이다. 어찌 보면 생존을 위해서는 필연적인 선택이다. 거시적 관점에서 정치, 경제, 사회, 문화 등등의 변화 혹은 미시적으로 고객의 미묘한 변화에 따라서도 조직이 나아가려는 경영의 방향 또는 전략에 대한 수정이 불가피한 경우가 많다. 그리고 점차 그 대응 속도가 조직의 운명을 결정하기도 한다.
얼마 전 모 유명 미래학자는 지금의 비즈니스 환경의 변화 속도가 과거 50년 전보다 약 50배 가까이 빨라졌다고 했다. 그만큼 변화를 대응하는 것에서 조직도 개인도 쉽지 않다는 뜻이다. 빠르게 따라가는 전략을 썼던 많은 기업과 개인들이 내리막 길을 걷기 시작했다.
몇 년 전만 해도 기업이 막강한 자본력을 바탕으로 한 정보와 기술을 선도하였고, 일부 시장에서는 여전히 시장 주도적인 전략을 통해 없던 시장을 만들거나, 새로운 기술을 통해 기존 시장을 대체하는 등의 선도적 역할을 할 수 있었다. 이른바 메가 트렌드를 일부의 기업들이 만들 수도 있었고, 제거 또는 대체하는 것도 가능했다.
하지만, 이것도 불가능에 가까운 일이 되었다. 결코 일반 소비자들이 몇몇의 전에 없던 혁신에 반응하지 않는다. 반응한다고 해도 소위 '얼리어답터 또는 이노베이터' 성격을 가진 일부만 반응할 뿐이다. 지금의 스타트업이 나온 배경에도 기존 기업이 일반 대중을 만족시키지 못하는 제품과 서비스가 다수를 이루다 보니, 여기에 보다 적극적 태도를 보인 이들이 "차라리 내가 한다"라는 정신으로 각자의 서비스를 들고 나온 것이다.
이른바 대중 및 고객을 상대로 최적의 서비스를 제공하려는 실험정신, 그리고 이를 확대하여 보다 성공적인 비즈니스를 이끌려고 하는 효과적인 성공 정신 등이 모두 요구되는 최초의 저성장 불황의 시대를 살고 있다. 과연 어떻게 해야만, 이러한 변화에 리더도 팔로워도 나름의 방법을 통해 적극적으로 대응할 수 있을까?! 답은 하나다. 지속적으로 변화해야 한다.
변화에 민감한 리더와 팔로워가 되기 위해
앞서 변화에 적응하고, 때론 리드하는 것이 필요하다고 역설하였다. 하지만, 말처럼 쉽지 않다. 가령 개인의 습관을 바꾸는 것도 '무의식의 영역'에 침투 21~66일 정도 반복하지 않으면 매우 어렵다. 그럴만한 동기도 노력도 함께 필요한 일이다. 하물며 조직을 바꾸는 것, 조직 안의 사람들을 바꾸는 것은 더더욱 어려울 수 있다.
하지만 어려운 일이라고 해도 조직의 생존 그리고 조직 속의 개인들의 생존을 위해서는 변화가 필요하다. 아니 꼭 그래야 한다. 그러한 자세를 취하고, 이를 겸허히 수용하고, 늘 유연한 대응을 할 수 있도록 끊임없는 체질 개선이 필요하다.
조직 변화의 원칙은 크게 두 가지 방향이 있다. 대표자의 리더십에 기대어 시작하는 Top Down 방식과 팔로워의 제안과 적극적인 주도로 이루어지는 Bottom up 방식이다. 하지만, 실제로는 두 방향 모두가 현장에서 균형 있게 나타나야 한다.
만약, 두 방향 모두 조화롭게 이뤄지지 못하면, 변화와 혁신을 위한 노력은 수포로 돌아갈 수밖에 없다. 누가 주도를 하던지 위에서부터 아래로, 아래로부터 위로 끊임없이 영향을 주면서 변화를 이끌어내야 하는 것이다. 그래서 Leader는 리더답게 해야 할 일이 있고, Follower는 팔로워답게 해야 할 일이 있다.
｜첫 번째,
｜ 경영 원칙과 유연성의 기준을 잡고, 늘 변화에 따라 빠르게 대처한다
경영학 기본서의 '경영 원리' 중 처음에 나오는 것이 MBO(Management by Objectives)이다. 조직도 개인도 목적 및 목표에 의한 관리를 해야 하며, 목표 달성이 제 1의 조직 존재 원칙이 된다. 따라서 목표 수립 기준과 달성을 위한 방법이 곧 원칙과 유연성이 된다.
하지만, 많은 기업들이 가장 기본 중에 기본을 놓치고 있는 것을 자주 볼 수 있다. 소위 돈 되는 것은 다 하는 움직임을 말이다. "우리는 돈 되는 것이라면 무엇이든 다 한다"라는 것이 원칙이라면 할 말이 없다. 적어도 그런 조직을 이끌거나 일하고 있다면, 조폭이라고 해도 '생존'하고 있을 테니 말이다.
하지만, 나름의 방향성을 가진 조직이라면 이야기가 다르다. 기업이 생존하기 위해서는 지속적인 이익을 낼 수 있는 구조를 만들어야 하고, 초기 고객을 확보해야 하고, 지속적인 고객 유치 및 유지 활동을 통하여 우리만의 비즈니스를 전개하는 것이 당연하다.
다시 말해, 비즈니스 프로세스의 산업적 이해도를 높이고, 우리 진짜 고객을 찾고, 제일 가까운 고객부터 가장 멀리 있는 고객까지 조직 또는 각각의 개인들이 만들어내는 가치가 잘 전달되고 있는지, 만약 직접적인 영향을 미치지 못한다면, 확인할 수 있는 범위는 어디까지인지 말이다. 이런 부분에 대한 변화를 꾸준히 모니터링해야만이 우리 비즈니스가 영위할 수 있는 범위와 폭, 깊이 등을 바라볼 수 있다.
개인이라면 스스로 내 일의 가치를 찾고, 그 주변의 변화에 주목하고, 스스로 변화가 필요한 부분을 조직과 협의하여 개인의 비전 또는 성장 방향에 맞게 커리어를 디자인할 수 있어야만이 조직도 개인도 모두가 살아남을 수 있는 것이다.
양과 질 두 방향 중에 우리는 '질'적인 성장 부터 준비하고 실행해야 한다 ㆍ리더
조직의 리더로서 명확한 원칙에 의한 목표 설정이 최우선이다. 이 목표는 조직 내 구성원 모두가 동의할 수 있는 목표여야 하며, 조직의 목표(목적)를 개인에게 단순 할당하는 것이 아닌, 힘을 집중하고 모을 수 있도록 시스템을 구성하고 개인의 역량에 맞게 Customization 되어야 한다. 또한 목표는 늘 수정될 수 있음을 주지해야 하며, 조직 내 누구라도 리더에게 목표에 대한 의문사항을 제기할 수 있도록 통로를 열어놔야 한다.
ㆍ팔로워
리더와 함께 조직을 성장시키고, 더불어 개인의 성장도 함께 일궈내야 하는 사람으로서, 무엇이 내 일의 목적이 무엇인지 고민해야 하며, 조직에서 정해준 목표를 따라가는 것이 최선이 아니라, 제시된 목표를 나에게 맞춤화할 수 있도록 정리가 필요하다. 이는 개인과 조직의 성장을 동일 노선으로 바라보는 것으로, 적극적인 성장 의지 표명을 통한 조직 성장에도 영향을 줄 수 있어야 한다.
｜두 번째
｜조직 내 개인들의 책임 있는 자율성 확보에 노력한다(Empowerment)
목적(목표)의 원활한 수행을 위해 각 개인 및 小조직이 해야 할 역할과 책임이 있다. 하지만, 일부 직무를 제외하고는 명확한 정리 및 정의된 경우를 보기가 매우 어렵다. 이는 모든 직무를 단순 정리하는 것이 일부의 단순 노무를 제외하고는 어려운 일이기 때문이다. 물론 그에 대한 '책임'은 정의되어 있지만, 그 책임을 다하기 위해서는 어떻게 행동하고 결정해야 하는지 명확하게 정리하는 것은 거의 불가능에 가깝다.
따라서 경영상 원칙에 입각한 각 개인들이 짊어져야 할 책임 및 권한에 대한 가이드는 조직 차원에서 제공해야 한다. 이때 조직 내 결정 권한을 한 사람에게 집중하는 것이 아닌, 여러 사람이 나눠 가질 수 있고, 최대한 하위 관리자가 스스로 판단하고 결정할 수 있도록 적절한 '권한 위임(Empowerment)'을 해줘야 한다.
다시 말해 리더가 조직 내 모든 결정을 '통제' 하는 것이 아닌 각 조직 단위별 리더에게 위임하고, 이 리더들을 '관리'함으로써 하위 관리자의 성장을 도모하고, 후에 더 큰 결정을 내릴 수 있도록 기회를 제공해야 조직과 개인이 성장할 수 있다.
물론 성과책임(Accountability)에 있어서는 대표가 모든 책임을 져야 하는 것은 당연한 일이다. 쉽게 말해, 모든 책임은 리더가 갖지만, 하위 레벨의 리더도 조직의 경영 원칙과 기준에 맞추어 스스로 결정하고 실행할 수 있도록 하며, 이때 대표 리더가 이를 통제하는 것이 아닌 좋은 결과물이 나올 수 있도록 Support 하는 것이 최선이다.
물론 필요에 따라 Micro Managing은 있을 수 있다. 다만, 모든 부문에 리더가 이렇게 간섭을 한다면 어떤 팔로워가 리더와 계속 있고 싶어 할지는 의문이다. 개인적으로 몇 번의 이직 모두 이런 지나친 간섭과 관리 때문에 옮겼으니 이것도 Case by Case라고 볼 수 있을까.
시의적절하게 A와 B 사이를 오갈 수 있어야한다 ㆍ리더
팔로워들이 조직을 위한 나름의 결정을 내릴 수 있도록 끊임없이 모범을 보여줘야 한다. 또한 리더의 눈치를 보지 않고 결정할 수 있도록 풀어줘야 한다. 특히, 우리나라 문화적 특성상 이를 실천하는 것이 어려울 수 있는데 아주 방법이 없는 것은 아니다. 경영 大원칙에 '자율성'에 대한 내용을 넣고, 실제 결제라인 및 권한, 커뮤니케이션 경로를 재정비하여 정례화한다면, 조직의 명운을 좌우할 수 있는 몇몇의 중요 결정을 제외하고 시스템화할 수 있다. 이는 리더와 조직원과의 충분한 신뢰 없이는 불가능한 방법이기 때문에, 끊임업이 신뢰를 구축하기 위한 활동이 수반되어야 할 것이다.
ㆍ팔로워
리더의 일관된 경영방침, 전략과 정책에 입각, 팔로워는 현장에서 어떻게 업무를 해야 할지 스스로 조직과 개인이 상생할 수 있는 방향으로 제언하고, 의사결정할 수 있어야 한다. 이는 스스로를 언젠가 리더가 된다고 가정하여, 조직(의 생각)을 이해하고, 판단할 수 있도록 하는 것이다. 이는 목표에 대한 올바른 이해 및 리더에 대한 신뢰가 있어야만 가능한 일이다. 또한 리더의 적극적 통제로부터 탈피하여, 조직 내에 자신만의 사업을 펼치기 위해서도 꼭 필요한 활동이다.
｜세 번째
｜실행단계에서 조직 내 커뮤니케이션 방향ㆍ방법을 유연화한다
"조직은 새로운 비전, 목표의 선포로 목표가 변했다."라고 이야기하는 것이 일반적 목표 수행의 첫걸음이다. 하지만, 실제 현장에서는 이를 민감하게 받이들이지도 않고, 심지어 무신경하게 대응하는 경우가 많다. 이른바 남의 일이라고 생각하는 것이다. 당연히 한 두 번의 말로 변화하는 것은 쉽지 않은 일이다. 이는 선포한 목표가 현업에 극심한 변화를 줄 정도가 아니면 둔감하게 인식하기 때문이기도 하고, 실제 영향을 주는 파트나 팀은 정해져 있기도 하기 때문이다.
따라서, 새로운 목적 및 목표가 나왔을 때, 이를 전체에 퍼뜨리거나 내재화하기 위한 커뮤니케이션 방법론에도 변화가 있어야 한다. 이는 조직 내 모든 사람이 변화를 체감하고 동참할 수 있도록 하기 위한 최적의 방법을 늘 고민해야 한다는 뜻이고, 결코 한 번으로 끝나지 않는다는 것을 염두해둬야 한다.
예를 들어, 기업의 비즈니스 커뮤니케이션에는 Before & After가 늘 숨어 있다. 매출, 비용, 영업이익 등 각종 중요한 경영지표는 전월 대비, 전년도 대비, 3년 전 대비, 시즌별 대비 등 다양한 비교분석을 통해서 앞으로 변화를 바라보고 대응하려고 하며, 이를 중심으로 목표를 잡는 것이 일반적이다.
하지만, 이런 숫자에 의한 단편적 비교로는 조직 모두가 공감할 수 있는 변화의 움직임을 이끌어내기 어려울 수 있다. 따라서 추이 분석(Progress Development Analysis)의 관점에서 비교분석 함으로써, 이전과 달라진 점, 어떤 식으로 발전하고 있고, 어떤 방향으로 나아가려 하는지에 대해 늘 모니터링하여, 끊임없이 이에 대한 유연하고 빠른 대처를 할 수 있는 시스템을 만들어야 한다.
이는 "그래서 어떻게 됐어?!"가 아니라, 과거와 어떤 점이 달라졌고, 앞으로 어떤 변화가 있을 것이지에 대하여 중점적으로 논의하고 토론하는 과정을 통해, 합리적 과정에 의한 의사결정이 이루어질 수 있도록 하는 것이다. 결국, 모두가 바라는 결과에 가까워지기 위한 노력의 일환으로 볼 수 있으며, 생각 및 관점 / 말 또는 글에 의한 끊임없는 소통이 있어야 한다.
리더는 바깥으로 부터 안으로, 팔로워는 안으로 부터 바깥으로 커뮤니케이션 한다- 생각(Think) 및 관점(Viewpoint)
ㆍ리더
리더는 조직을 변화 및 혁신을 리드하는 입장에서 늘 시선을 바깥과 안으로 구분 지어 관찰해야 하고, 바깥의 이야기를 우리 조직의 특성에 맞도록 말과 글로서 이야기하는 것에 관심사를 두어야 한다.
ㆍ팔로워
리더의 바깥 이야기 중 실제 적용 가능한 부분에 대해 끊임없는 검토와 가능성에 대해서 타진해야 하고, 더불어 리더의 이야기를 귀담아듣고 리더와의 충분한 협의를 거쳐서 선택 적용할 수 있는 눈을 키워야 한다.
- 말(word)과 글(Report)
ㆍ리더
리더의 말과 글은 어떻게 하느냐에 따라서 팔로워들에게 의도와는 다른 (좋거나↔나쁜) 영향을 줄 수 있기 때문에 특히 조심해야 한다. 따라서 어떻게 해야 한다는 것보다는 말을 아끼고 팔로워들이 오히려 의견을 낼 수 있도록 기다려주는 것이 중요하다. 또한 조직 내의 문제점을 꼬집기보다는 우리가 닮아야 하거나, 쫓아가야 할 바깥의 이야기를 최대한 존중하는 태도로 말할 수 있는 Tone & Manner가 필요하다. 또한 추이 및 비교의 적절한 조화로 조직 스타일에 적합한 커뮤니케이션 방법론을 정립할 필요가 있다. 또한 향후에는 의사결정 단계를 줄이거나, 속도를 높이기 위한 방법으로 조직 변화와 혁신의 관점에서 지켜봐야 한다.
ㆍ팔로워
조직 내 변화를 실행하는 주체로서 변화 및 혁신과 직/간접적으로 관계된 이들에게 변화를 위한 끊임없는 시도를 할 수 있도록 하고, 이를 다시 리더 혹은 고객에게 제대로 전달할 수 있도록 소통하는 것이 필요하다. 이는 비즈니스의 진정성 확보를 위해 꼭 필요한 노력이며, Keep it Simple, Keep it Legible의 원칙으로 여러 이해관계자와 최대한 오해가 발생하지 않도록 동일 수준으로 이해하는지를 체크해야 한다.
｜네 번째
｜혁신을 위한 리더, 사업 전반의 리더를 구분하여 내ㆍ외적 쇄신에 노력한다
거대한 조직의 리더는 조직의 모든 곳에 관여하는 것이 거의 불가능하다. 따라서 적절한 권한 위임은 필수적이지만, 모든 권한을 하위 리더에게 맡길 수는 없다. 따라서 그에 대한 분배를 '결제라인'이 아닌, 변화ㆍ혁신의 방향과 방법에 대한 구분 해야 한다. 사업 전반은 (상위) 리더가 맡고, (하위) 리더는 실제 실행을 담당함으로써 명확한 가치 기준을 구분하고, 그에 따른 의사결정 권한을 분배하여 각자 자신의 일을 하면서, 그 합이 조직의 방향과 일맥상통할 수 있도록 해야 한다.
다시 말해, 혁신 방향을 설정한 리더는 바깥에서 안으로 경영원칙을 포함한 상위 개념의 실행을 담당하고, 하위 리더는 안에서 바깥으로 하위 실행을 담당함으로써 각자가 맡은 역할과 책임이 상호보완적인 구조를 갖도록 하는 것이다.
이때 상호 간의 방향성에 대한 체크는 (상위) 리더가 담당하고, 오로지 고객 가치 전달이 원활하게 될 수 있도록 하는 것을 목표로 삼아야 한다. 고객에게 최적화된 브랜드 경험을 만들기 위한 역할과 책임을 상하 위의 리더가 함께 수행하는 것이다. 몇몇의 글로벌 기업은 업무시간의 20~30%를 혁신을 위한 시간 또는 별도 휴가 혹은 내부에 혁신 집중 시설 등을 마련하여 혁신 활동에 집중할 수 있는 제도적 장치와 문화, 시스템 마련에 총력을 기울이고 있다.
Leadership Pipelineㆍ리더
팔로워가 변화ㆍ혁신 활동에 집중할 수 있는 환경 구축을 위한 시설 및 제도적 장치 마련에 꾸준한 관심을 가져야 하며, 외부 Issue에 대한 지속적 긍정적 자극에 대응하기 위한 노력이 필요하다. 이는 급변하는 경영환경에 각 부문의 리더가 갖추러야 할 유연성을 포함한 대응력을 높이기 위함이고, 이를 전사적으로 전이시키고 시스템을 운용하기 위함이다.
ㆍ팔로워
리더가 제시하는 방향에 따른 대응력을 높이는 것과 동시에 리더십 파이프라인에 입각한 상ㆍ하위 리더의 지속적인 모니터링을 한다. 이는 조직의 방향성을 리더에게 무조건 맡기기보다는 스스로도 생각해보고 대응할 수 있는 힘을 기르는 것과 동시에 언젠가 리더의 역할이 맡겨졌을 때, 충분한 성과를 내기 위함이다.
｜다섯 번째
｜개인의 역할 및 책임보다는 고객 제공 가치(Value Proposition)로 일원화한다
대부분 직장인들은 자신의 '업(業)'에 대해 뚜렷한 정의를 내리지 못한다. 이는 전체 시스템에 대한 이해를 통해 스스로의 업무에 대해 디자인하기보다는 조직에서 제시해주는 부분 혹은 기능 만을 담당하고 있기 때문이다. 그래서 언제든 시스템 혹은 로봇에 의해 대체될 수 있지 않을까 라고 걱정하는지도 모른다.
물론, 업무에 대한 도구적 접근도 필요하다. 업무에 따라 필수적 기술 및 지식이 있고, 향상을 위한 긍정적 태도도 필요하다. 하지만, 무엇보다 맡은 일이 향하는 방향과 그 끝의 1ㆍ2차 최종 고객을 명확하게 아는 것이 더욱 중요하다. 이는 전체 산업 내 수요 및 동향을 이해한다는 것이며, 이를 통해 나름의 커리어를 갖출 가능성이 높기 때문이다.
만약, 단순 기술 습득 또는 깨달음이라면 오히려 현업의 프로젝트 내의 학습이 더욱 효과적일 수 있다. 하지만, 우리의 일은 그렇게 간단하지 않다. 오히려 전체에서 부분으로 접근하는 '대의명분식 접근법'이 동기를 잃지 않기 위한 방법이 될 수 있다. 이는 내 일의 명분을 고객을 포함한 산업 속 다양한 이해관계 속에서 재발견함으로써 자신의 업에 대한 가치(Valuation)를 조직 안팎의 변화에 맞추어 스스로 재정립할 수 있어야 한다.
고객의 관점에서 제공가능한 Benefit은 무엇이고, 내가 기여하는 부분은 어디인지 말할 수 있어야 한다ㆍ리더(혁신의 방향을 바깥에서 안으로)
(하위) 리더들의 성장을 위해 비즈니스 속 각각의 업(業)에 대한 가치를 끊임없이 일깨워줘야 한다. 특히 조직의 목표 및 목적에 대한 합의의 과정을 통해 이룰 수 있도록 한다. 이는 리더의 혁신 방향이 리더가 앞서서 무조건적으로 Leading 하기보다, (하위) 리더가 직접 헤쳐나갈 수 있는 기회를 주는 것이다.
ㆍ팔로워(혁신의 방향을 안에서 다시 바깥으로)
리더가 제시하는 방향, 그리고 자신의 업과 연결하여 생각하고 실천할 수 있는 자기 관리 및 검열이 필요하다. 또한 자신이 생각하는 내 일의 영향력의 원이 어디까지 미칠 수 있고, 퍼져나갈 수 있는지 생각하고 일을 해야 하며, 조직이 고객에게 제공하는 Benefit에 어떤 기여를 하는지 지속적인 탐구가 필요하다.
개인도 조직도 쇠락한다
다만, 다시 살아날 수 있는 기회는 있다
개인도 조직도 변화해야만 또는 변화에 적응해야만 생존이 가능하다. 물론 무조건적 최선을 다하는 것이 중요한 것은 아니다. 정확히 왜 / 어떻게 / 어떤 이유로 최선을 다할 것인지 스스로를 납득시키고 증명할 수 있어야 한다. 그래야만 단순 버티기로 생존하는 것보다는 실력에 의해 오래도록 생존한다고 할 수 있다.
쉽게 말해 자신이 맡은 일의 가치를 조직ㆍ개인적 관점에서 균형 있게 생각하고 이해하고, 말하고, 행동할 수 있다는 뜻이다. 그리고 이를 다른 이들에게도 전파하고 정립하는 것에 도움을 주는 것이 리더의 모습이다. 그래야만 조직도 건강하게 생존 가능할 것이고, 그런 이들이 많은 조직이 살아남을 수 있다.
[정리하면...]
일을 전체적인 맥락, 즉 비즈니스 프로세스 내에 Value Chain, Supply Chain에 대해 충분히 이해하고 일을 해야 한다는 뜻이다. 분명 그 안의 구조 또는 시스템에 생존 가능한 방법과 타이밍이 숨어있고, 다시 살아나거나 생존할 수 있는 전략이 숨어 있다는 뜻이다. 따라서 리더는 무조건 통제(control) 하기보다는 적절한 권한 위임과 책임 분산으로 수동적 팔로워(Follower)를 키워내는 것을 가장 경계해야 한다. 오히려 내 일을 함께 자신의 일처럼 할 수 있는 차기 리더를 발굴 및 육성해야 한다.
변화관리는 리더를 포함한 모든 조직원이 해야 할 필수 임무가 됐다결국, 조직 내의 자발적 변화와 혁신이 일어나는 구조로 만들기 위함이며, 적절한 권한 위임, 원칙에 의한 경영, 원칙의 범위와 깊이를 리더와 팔로워가 협의하여 정할 수 있는 유연성 등을 갖추어 리더와 팔로워 모두가 조직의 성장을 통한 생존에 공감하는 융화를 최우선으로 여기는 조직이 될 수 있다.
따라서 리더와 팔로워 모두 각자가 나아가야 할 길(Credo)을 함께 탐색해야 한다. 이를 위해 조직 내외의 변화를 모니터링하여 어떤 변화가 우리에게 위협 또는 기회가 될 수 있는지 예의 주시하는 것이다. 하나 혹은 둘 이상의 조직이 세상의 변화를 리드하지 못하는, 혹은 예측이 불가능한 세상에서 가장 먼저 해야 할 일이다. 이를 통해 조직도 개인도 반전의 기회를 만드는 것이다.
이는 철저히 AI를 포함한 기술적인 부분이 침범하지 못한 인간의 몫이자 영역이다.
긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
