대표님, 조직은 책임의 합이에요
조직은 사람의 합이 아니라, 일(직무상 책임)의 합(연결)이에요.
지난 5년간 이직스쿨을 운영하면서 만나 온 600여 명의 사연자 분들이 들려준 리더에 대한 다양한 이야기로부터 모티브를 얻었습니다. 이 글을 읽고 뜨끔할 리더가 주위에 있다면, 과감히 공유해주세요. 당신이 하고 싶은 말을 속 시원하게 대신해드립니다.
채용 업무의 오류는
대표의 비즈니스 시스템에 대한
이해 부족으로부터 시작된다.
조직을 사람의 합이라고 생각하기 때문에,
늘 '원하는 사람'을 우선으로 선발한다.
조직은 직무의 합이다.
따라서, 원하는 사람이 아니라,
현재 조직 체계 속 필요한 자리에
적합한 책임을 수행할 사람을 찾는 것이다.
이에 적합한 지식, 스킬, 테크닉, 태도 등을
여러 각도와 방법에서 평가하고,
필요한 자리에 적합한 사람을 뽑는 것이다.
이 평범한 원리(Principle)를
늦게 깨닫는 리더가 많아서,
몇 자 적어본다.
비즈니스는
시스템이 일하는 것이다
비즈니스 시스템 설계의 경험이 없으면,
조직은 사람의 합이라고 생각한다.
그래서, 처음 조직을 만들어 필요한 역할을 해줄 만한 '적당한 사람'을 뽑아서 모험을 시작한다. 그 모험의 끝에는 원하는 결과만이 기다리지 않고 있다. 언제든 엉뚱한 방향으로 흐르다가, 침몰하기 일쑤다. 그러다가, 잘 버텨 좋은 결과를 내면 그걸로 '성공했다고 착각'한다.
틈을 메우기 전에, 틈이 벌어진 원인을 찾아야 한다그렇게 조직에 빈틈이 생긴다.
그 틈을 사람으로 메워야 한다고 생각한다.
갑자기 구멍이 크게 났다. 이 구멍을 잘 막고 있던 이전의 누군가처럼, 해당 '역할'을 해줄 사람을 찾아 헤맨다. 그리고, 실망한다. 대부분 전임자처럼 일하지 못한다고 느끼기 때문이다. 그런데, 왜 그렇게 느껴질까?
조직은 사람의 합이 아니다.
직무(책임)의 합이다.
왜냐하면,
직무상 책임 범위의 연결로
비즈니스 시스템이 구성 및 운영되기 때문이다.
이러한 비즈니스의 기본 원리(Principle)에 대해 누구도 이야기해주지 않는다. 단순하게 R&R(Role & Responsibility)라고 하니, 앞선 역할을 우선으로 생각하고, 해당 '역할'을 맡아줄 적당한 누군가에게 이를 맡기고자 한다. 이를 대부분 채용으로 생각한다.
그렇게 이루어진 채용은 그의 '행동반경에 대한 이전 레퍼런스를 특별한 이유 없이 강요함으로써' 업무상 통제력을 높이고자 한다. 하지만, 이러한 접근 방식은 '사람에 대한 통제력'을 높인 것이다. 문제는 이렇게 만들어진 비즈니스 시스템은 '사람에 의해 운용'되는 것으로 고착화된 체질로 변질되고, 심하면 문화화 되어 좀처럼 바꿀 수 없는 상태가 된다.
비즈니스 시스템을 잘 구성한다는 것은
직무상 책임 범위에 대한 변동성을 인정하고,
이에 대한 '주도권'을 담당에게 맡기는 것이다.
사람을 통제하는 것이 아니라, '책임 범위에 대한 가이드'를 하는 것이 리더의 몫이다. 리더의 책무는 비즈니스 시스템의 정상적인 운영에 있기 때문이다. 합리적 과정과 공감 가능한 목적과 목표에 의해 비즈니스 시스템이 만들어져, 이를 고객에게 전달되어야 할 가치가 만들지고 적절히 전달될 수 있도록 하는 것이다.
따라서, 고객에게 제공해야 할 가치(Value Proposition)를 조직에 맡게 적절히 배분하여, 최소한의 역할 범주를 정해줘야 한다. 이를 통해 책임 기반의 역할에 대한 주도권을 담당하는 이에게 맡기는 것이다. 왜냐하면, 현장 담당의 몫(업무상 주도권)을 이양해야 하기 때문이다. 그것이 진정한 책임(Responsibility)의 분배이다.
그리고, 이를 비즈니스 성과와 연계하여 오래도록 일정한 방향 및 단계를 추진하면 성과책임(Accountability)을 명확하게 추출 및 관리할 수 있게 된다. 비즈니스 루틴(정해진 과정에 의해 일정 수준 이상의 목표를 꾸준히 달성한 레퍼런스가 있는 경우)은 그렇게 만들어진다. 그럼 '시스템'이라고 부를 수 있다.
비즈니스 시스템이 정한
직무상 책임 범위로부터
역할(업무)이 구성된다
마케팅 서바이벌 강의 中역할과 책임,
우리가 비즈니스 현장에서 흔하게 쓰는 말이지만,
대부분 '정확한 뜻'을 알고 쓰지 않는다.
역할은 '부리고, 나눈다'라는 말의 합이다. 따라서, 누가 누군가에게 지시 및 명령을 하는 것을 말한다. 마치 리더에게 전적으로 부여된 권한과 같은 말 같다. 물론 실제로 그랬다. 과거의 단순한 비즈니스(농업 또는 단순한 가내수공업 등)에서는 해당 방법론을 통해 성장했다. 한 사람의 대표에 의해 일이 쪼개져, 모두 하지 못하게 된 대표가 정해진 각각의 역할을 나눠줌으로써, 일정 규모 이상의 생산 또는 고객 관리의 범주를 확장했기 때문이다.
대표가 비즈니스에서 '전지전능한 신(god)'이 되고, 모든 것을 결정해야 할지도 모른다. 그러나, 각 개인이 해야 할 업무상의 세세한 범위 및 활동에 대해 믿고 맡기지 못하면, 조직이라고 부를 수 있을까.
21세기의 비즈니스는
'책임' 중심일 수밖에 없다.
우리가 하는 대부분의 비즈니스는 과거의 성장 방식(조직의 세포분열식 파생 및 분화)으로 성장하지 못한다. 이미 출발 때부터 혼자 하지 못하는 비즈니스가 너무 많다. 따라서, 출발부터 여럿이 시작하며. 협력하는 문화 속에 협업 관계가 구성되고, 이를 통해 수시 및 상시로 협조를 하는 일들이 만들지고 구조화 또는 문화화 되는 것이다. 각각의 전문성에 대해 인정하고, 이를 조합하는 것이 리더의 역할이 될 수밖에 없다.
혼자서 덩치 큰 비즈니스의
모든 것을 일정 수준 이상으로 할 수 없다.
① 한 사람이 모든 역할을 할 수 있을까.
일례로 개발자, 디자이너, 기획자 모든 역할을 수행하는 A가 있다고 하자. 과연 혼자 높은 수준의 완성도를 만들어 낼 수 있을까. 있다고 해도 그만큼의 바라는 결과물을 통해 더 많은 비즈니스 가치를 만들 수 있을까.
② 지속 가능한 성장을 할 수 있을까.
비즈니스는 성장과 성숙의 교차를 통해 지속 가능성을 높일 수 있다. 그러나, 과연 자신에게 대한 객관적 진단을 언제까지 유지할 수 있을까.
③ 고객의 요구사항에 계속 응할 수 있을까.
비즈니스를 하면 할수록 점점 늘어나는 고객의 요구사항을 혼자 감당할 수 있을까. 표면상 드러나는 세 역할 이외에도 고객에 대한 응대가 때로는 Quality를 결정할 수도 있는데 말이다.
④ 시장(업계)으로 부터 뒤처지지 않을 수 있을까.
시장 및 업계의 다양한 변화에 대해서도 귀를 기울여야 한다. 최소한 '뒤처지지 않으려면' 말이다. 혹은 리드해야 한다. 그래야만 최소한의 생존 조건에 부합하기 때문이다. 그런데, 이를 꾸준히 모니터링할 수 있을까.
대학교에서 팀 프로젝트를 해도 마찬가지다 '책임의 분배'가 아닌 역할의 분산으로 우리는 목적과 목표를 잃어버리며, 협업의 가치를 잊는다.따라서, 성장을 위해서는
역할 기준의 조직 체계 구성이 아닌
보유해야 할 책임을 기준으로 분배해야 한다.
책임은 곧 빚이다. 이를 고객에게 진 빚을 함께 나누고 책임을 짊어진다고 생각해야 한다. 쉽게 말해, 우리가 고객에게 온전히 제공해야 하는 가치를 찾고, 제공하기 위한 과정상 공동의 책임을 수행해야 할 기능에 적합하게 나눈다고 생각해야 한다. 이를 통해, 구성원의 참여를 이끌어내며, 조직 시스템의 발전(성숙)을 통해 (양적) 성장을 기대할 수 있는 것이다.
리더는 '사람에게' 기대서는 안된다.
리더는 함께 일하게 될 이들에게
누군가에게 의무 같이 '특정 기능 수행'을
기대하지 말아야 한다.
그 보다는 책임의 범주와 연결된 직무,
그리고 영향력에 대한 가이드를 통해
시스템의 효과 및 효율성을 높여갈 수 있어야 한다.
우리 조직은 데이터와 정보를 나누는가, 아님 사람이 가진 인사이트를 나누는가, 대체 '어떻게' 일하고 있는가.의도하지는 않았겠지만, 리더 중 일부가 여전히 '사람을 통제의 대상' 또는 '회사를 잘 경영하기 위한 수단'중 하나로 '사람'을 바라보는 시각을 갖고 있다.
① 자신이 겪은 조직의 운영 경험(빈틈을 사람으로 메우려는 문화),
② 수박 겉핥기 식으로 공부한 내용을 바탕으로 시스템(System)을 구성하며,
③ 갖가지 좋아 보이는 것을 조직에 무분별하게 도입하며 조직의 원리를 훼손하거나,
④ 비즈니스 전략에 입각하여 고객을 위한 조직 구조 및 체계를 구성하는 것이 아닌 '관리하기 쉽고 익숙한 사람 중심의 조직'을 꾸리려고 한다.
만약, ⓐ 성장을 스스로 제한할 수 있다면, ⓑ 누군가의 도구로 쓰면서 그에 합당한 최고의 대우를 해줄 수 있다면, ⓒ 그에 걸맞은 최고의 성장 경험을 제공할 수 있다면, ⓓ 시장에 큰 영향력을 갖고 유지할 수 있다면, 이를 활용하여 시스템상 관련된 모든 것의 관리 및 통제를 할 수 있다. 충분히 그래도 되는 자격을 갖췄다.
하지만, 위와 같은 조건을 갖추고 있는 비즈니스는 세상에 없다. 아무리 큰 기업이라고 해도, 세상, 시장, 개별 고객에게까지 거대한 영향력을 갖고 있지 못하다. 극히 제한적인 부분에서만 작동할 수 있을 뿐이다. 이를 넘어선 '신에 가까운 힘'을 가질 수 있다고 착각하면, 그걸로 고객에 의해 성장은 제한될 수밖에 없다.
리더가 가진 가장 큰 문제는 스스로가 이런 상황에 처해 있음을 인지하지 못하는 것이다. 게다가 큰 어려움 없이 꾸준히 성장해왔다면, 생각조차 못하는 부분이다. 모든 걸 당연하게 여기게 되기 때문이다.
리더는 '조직은 사람의 합'이라는
자신의 생각부터 바꿔야 한다.
고객에 대한 책임(가치)을 중심으로
필요한 기능과 과정을 구조화하고,
각 기능이 최소한의 역할을 바탕으로
책임 범위를 추출하고 이를 연결시켜야 한다.
그 외에는 현장(담당의 전문성)에 맡겨야 한다.
이러한 시스템 및 문화를 바탕으로
채용도 직원 및 업무 관리도
각 직무 및 팀별 목표와 성과관리도
신뢰 기반으로 구축 및 운영 가능하다.
비즈니스 개선을 위한 출발점은
리더의 생각 바꾸기로부터 시작된다.
언제까지 '사람에 의한 관리 방식'을 고수할 것인가.
과연 그 조직의 미래는 있을까.
상호 간의 신뢰가 거의 전무할 텐데 말이다.
우리에게는 신뢰가 쌓여있는 조직이 필요하다.
조직은 '사람을 합친 돈 버는 커뮤니티'가 아니기 때문이다.
https://forms.gle/A5UXWcaig15u5QsBA
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