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매거진 조직개발과 반영조직의 세계

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by 구기욱 Aug 19. 2024

조직개발 어떻게 - ISEC 모델 1

조직개발은 이렇게 해 가시면 됩니다.

조직개발은 거창하고 복잡한 과정이어서 쉽게 손에 잡히지 않는다. 다음을 따라가시면 그래도 조직개발이 무엇이고 어떻게 하면 좋을지 감을 잡게 될 것이다.

1. 시작하기 INITIATION

조직개발은 누군가 시작해야 시작된다. 저절로 조직이 변화해 가는 것은 조직개발이 아니라 조직의 진화이다. 조직개발은 누군가 목표와 방향을 가지고 의도적인 개입을 하는 것이다.

현재 조직보다 나은 조직을 만들고 싶다는 열망을 가진 한 사람으로부터 시작한다. 그것은 CEO일 수도, 한 명의 조직개발 추구자일 수도, 조직개발 담당 임원일 수도 있다. 한 사람으로부터 시작하지만, 결코 혼자 이루어낼 수는 없는 조직 전체의 일이므로, 어떤 시점에서는 조직의 최고책임자의 지지와 지원을 받아야 변화관리자(Change Agent)의 체계적인 노력으로 지속할 수 있다.

한 번 훌륭한 조직이 되었더라도 환경이 계속하여 변화하기 때문에 조직은 끊임없이 개발할 여지를 품게 된다. 그러므로 변화는 지속할 뿐 멈출 수 없다. 농업혁명, 산업혁명으로부터 시작하며, 과학적 관리법, 인간관계론, 사무자동화, 팀제 도입, MBO, BSC, 가깝게는 애자일, 코로나 19, 52시간, 디지털 트랜스포메이션(DT, Digital Transformation), AI 혁명 등이 숨가쁘게 조직에 밀려들고 있다.

이러한 변화의 물결 속에 조직이 이에 적응하는 과정을 능동적으로 해내지 못한다면, 경쟁에서 뒤쳐지고 심한 경우 도태되고 만다.

선각자적인 CEO는 항상 조직개발을 염두에 두고 실천한다. 실은 항상 변화에 적응해가기 위한 조직에 대한 개입을 하고 있으므로 어떤 시점을 시작이라고 말하기도 어렵다. 다만, 조직의 커다란 변화가 요구되는 환경의 변화가 발생할 경우에는 평소와는 다른 규모의 변화를 시도하게 된다.

https://www.finyear.com/Your-Fast-Follower-Strategy-is-Riskier-Than-You-Realize_a35397.html

오늘날 대한민국 전반에 요구되는 거대한 변화는 디지털 트랜스포메이션 외에도, 권력에서 지성으로, Fast Follower에서 Fast Mover로의 변화라고 할 수 있다. '권력에서 지성'으로는 '수직조직에서 수평조직으로'라는 구조의 측면을 내용의 측면에서 바라본 것이다. 조직의 지배원리가 권력이 아닌 지성, 지식, 합리성이어야 함을 말한다.

이미 다 따라온 영역이 많아진 우리나라에서 더 이상 Fast Follow를 할 여지는 별로 남아있지 않다. 어쩔 수 없기도 하거니와 First Mover를 할 수 있는 의지와 역량도 보유하고 있다. 다만, 기술적인 역량과 함께 조직적인 역량도 필요하다. 여전히 권력적인 조직문화 속에서 First Mover의 길은 방해받기 쉽다.

이 단계에서 조직 내에 조직개발에 관한 전문역량이 충분하지 않은 경우에는 외부 전문가와의 예비 미팅을 가져보는 것이 좋다. 처음부터 방향성을 잘 잡고 가는 것이 성공적인 조직개발의 출발이다.

조직개발은 시도하기로 했다면 먼저 어떤 방식으로는 진단을 하게 된다. CEO와의 대화, 조직개발 담당자와의 대화에서 파악된 정보와 컨설턴트가 이미 확보하고 있는 보편적인 지식을 활용하여 시작할 수 있다. 가장 저렴한 진단이라는 장점이 있지만, 중요한 정보를 놓칠 수 있으므로 일정한 진단을 시도하는 것이 안전하다.

2. 감지하기 SENSATION

조직개발의 커다란 방향이 정해졌다면 현재의 조직 상황을 알아보는 감지단계에 진입하게 된다. 체계적인 감지를 하지 않는다고 하더라도 조직의 리더나 구성원 모두 조직에서 벌어지고 있는 일을 항상 모니터링하고 감지 하면서 산다.

감지 단계에서 하는 일을 이러한 일상의 감지보다 더 체계적이고 종합적인 감지를 하는 것이다. 사람들이 평소에 살면서 자신의 건강상태를 늘 관찰하고 감지하지만 그것으로 충분하지 않아 종합검진을 받아보는 것과 마찬가지다.

감지를 하려면 먼저 조직개발의 목표와 방향을 정해야 한다. 영양상태를 진단할 지, 암을 진단할 지와 같이 목적을 어디에 두느냐에 따라 진단의 방법이 달라지기 때문이다.

수평조직을 원하는지, 디지털 조직을 원하는 지를 먼저 정하는 것이 필요하다. 이는 조직개발 담당자 및 CEO의 의지에 달려있는 것이며, 전문가의 조언으로 그 방향을 설정할 수 있다.

방향이 정해지면 이에 맞는 감지 방식을 선택하고, 외부 전문가에게 의뢰하는 경우 진단을 위한 계약을 하게 되는데, 조직개발의 방향에 부합하는 방법을 선택하여 시행하게 된다. 진단의 유형은 크게 정성 진단과 정량 진단으로 나눈다.

진단에서 수집된 데이타는 해석의 과정을 거치게 된다. 이때 데이타를 보는 사람들은 서로 다른 배경과 이해관계를 가지고 있기 때문에 해석의 결과가 달라진다.

그러므로 그 해석의 과정에 토론을 포함하는 것이 필요하다. 조직 내의 다양한 사람들과 조직개발 컨설턴트가 함께 자리하여 진단의 결과로 수집된 데이터가 각각 어떤 의미를 지니는 것인지 서로의 견해를 듣고 재해석하는 과정을 거치는 것이다. 이때 유능한 퍼실리테이터가 토론을 진행하여 해석과 논의가 한쪽으로 치우치거나 왜곡되는 것을 최대한 방지할 필요가 있다.

https://prezi.com/view/QPDFoYaSG2q1eTUl0YNN/

이 논의의 말미에는 조직개발의 범위를 어디까지 할 것인지 로드맵을 수립하는 것이 좋다. 조직의 이상적인 상태에 도달하는 과정을 무한하여 무한의 시간과 자원이 소요될 수 있다. 그러므로 일정한 기간 동안 일정한 수준에 도달할 목표를 수립하고 그에 상응하는 투입자원의 범위도 한정하여야 한다.

이 로드맵이 정해지고 나면 다음 단계인 실행하기로 넘어간다.

<다음 편에서 이어갑니다.>