장점을 보는 리더, 단점을 보는 리더
이거 정말 잘했어요. 이런 식으로 계속 일해줘요.
이 일은 이렇게 하면 잘 안 돼요. 이 일을 꼭 이런 식으로 해야 했어요?
방금 말한 것과 반드시 똑같은 문장은 아니겠지만 상당수의 직장인들은 자신의 일에 대해 리더의 피드백을 받는다. 그리고 피드백은 사실 둘 중의 하나다. 좋거나 혹은 나쁘거나. 그러나 동일한 내용의 피드백에 대해 어떤 리더는 장점을 중심으로 이야기하고 어떤 리더는 단점을 중심으로 이야기한다. 칭찬을 즐겨하는 리더라도 부정적인 지적을 안 하는 경우는 없고, 비판이 생활화되어 있는 리더라도 칭찬을 아예 하지 않은 경우는 드물다(물론 드물다고 일어나지 않는다는 이야기는 절대 아니다).
그리고 우리는 알고 있다. 우리의 상관이 칭찬을 주로 하는 스타일인지 비판을 주로 하는 스타일인지를. 그러나 리더의 스타일을 안다고 그 스타일에 맞출 수 있는 것은 아니다. 칭찬은 기분을 좋아지게 만들고 비판은 기분을 불편하게 만든다. 물론 우리는 상관이 어떤 의도에서 이런 피드백을 하는지 이해한다고 머리로는 받아들일 수 있다. 그러나 나빠지는 혹은 좋아지는 기분이 어떤 식으로든 우리에게 영향을 미친다는 것을 부정할 수는 없다. 그리고 그 기분은 일의 과정과 결과에 꽤나 많은 영향을 미친다. 망할 것 같은 일이 성공하기도 하고 성공이 확실해 보이는 일이 실패하기도 한다.
그런 점 때문에 리더는 피드백을 잘할 줄 알아야 한다. 기분을 좋게 하는 피드백이 제일 좋을 것 같지만 꼭 그렇지도 않다. 사람은 비판을 받으면서 성장할 수 있기 때문이다. 그렇다고 비판만 가해서는 성장이 일어나지는 않는다. 때때로 성장이 일어나지 않는 정도가 아니라 퇴보가 일어나기도 한다(아예 피드백을 할 수 없는 관계가 되어버리기도 한다).
그리고 이러한 피드백은 리더의 성향에 따라 사실상 결정된다. 장점을 보거나 비판의 악영향을 걱정하는 리더는 칭찬과 같은 형태의 피드백을 주로 하게 되고 반대 성향의 리더는 비판과 같은 형태의 피드백을 주로 하게 되는 것이다. 그런 점에서 리더는 자신이 어떠한 성향인지를 잘 알아야 한다. 장점을 먼저 보는지 아니면 단점을 먼저 보는지 말이다. 그리고 너무나 당연하겠지만 칭찬과 비판을 적시에 적절하게 섞어 쓸 수 있어야 리더의 피드백이 제대로 힘을 발휘할 수 있다.
그런데 문제는 '적절하게 섞어' 쓴다는 것이 참 어렵다는 것에 있다. 사람은 누구나 자기만의 성향이 있어서 장점을 먼저 보는 사람이 있는 반면 단점을 먼저 보는 사람 또한 존재한다(경험적으로는 장점을 먼저 보는 사람의 수가 매우 적은 느낌이기는 하지만). 그리고 그러한 성향은 칭찬과 비판을 '적절하게 섞어' 쓰는 것을 어렵게 만든다.
그래서
장점을 먼저 보는 리더는 비판을 하는 것을 어려워하는 경우가 많고,
단점을 먼저 보는 리더는 칭찬을 하는 것을 어려워하는 경우가 많다.
어느 것이 더 뛰어나다고 잘라 말할 수는 없다. 다만 장점을 먼저 보는 리더와 일하는 사람은 자신감을 쉽게 얻을 가능성이 있지만 업무적인 부분의 성장이 잘못된 방향으로 이루어질 수도 있다. 반면 단점을 먼저 보는 리더와 일하는 사람은 업무방식을 리더의 성향과 조직에 맞출 수는 있지만 자신의 자발성과 자율성의 구현이 어려워질 수 있는 가능성이 있다.
그렇다면 어떻게 해야 할까? 앞서 말한 것처럼 칭찬과 비판을 '적절하게 섞어' 쓰려면 리더는 먼저 자신이 어떠한 성향인지를 알아야 한다. 사실 기본적인 사람의 성향은 잘 바뀌지 않는다. 단점을 먼저 보는 사람이 마음을 독하게 먹는다고 해도 장점을 먼저 보는 것은 사실상 불가능에 가깝다. 그 반대도 마찬가지다. 그런데 리더가 자신의 성향이 어떤지를 잘 모른다면, 어설프게 자신의 성향과 반대되는 것을 따라 하려다 가지고 있는 자신의 장점마저 날려버릴 가능성이 크다.
칭찬을 잘하는 사람이 비판을 한답시고 지적질을 쏟아내면 그런 행동을 하는 리더 자신도 어색하고 그런 피드백을 받는 사람들도 업무에 대한 지적이 아니라 리더 개인에게 무슨 일이 있는가라는 생각을 하게 될 것이다. 마찬가지로 비판을 잘하는 사람이 갑자기 아낌없는 찬사를 보내도 사람들은 비슷한 생각을 하게 된다.
뭘 잘못 먹었나? 오늘 왜 이러지?
리더 자신이 본성처럼 가지고 있는 칭찬과 비판의 성향을 임의적으로 조절하는 것은 사실 불가능하다. 차라리 자신의 성향을 인정하고 사람들에게 먼저 자신의 성향을 이야기하는 것이 낫다. 사실 조직에서 이루어지는 피드백은 일을 잘 되게 하기 위함이고 칭찬과 비판은 피드백의 내용을 포장해주는 형식과도 같은 것이기 때문이다. 물론 그 형식에 누군가는 상처를 입고 마음을 다치며 종종 일도 망하고 조직도 망한다.
따라서 리더가 최대한 솔직함을 바탕으로 조직원들에게 피드백을 주는 것이 그나마 낫다. 혹 리더의 피드백으로 상처 받은 사람이 나타난다면 그에 대해서도 리더가 즉시 수용할 수 있는, 정확히는 상처 받은 사람이 리더에게 즉시 상처 받았음을 전달할 수 있으면 된다.
이를 위해 필요한 건 결국 부족함을 인정할 수 있는 리더의 자세다. 칭찬과 비판을 적절하게 섞어 쓰기 위해 노력해야겠지만 잘할 수 없다는 부족함에 대한 인식. 그리고 리더 본인의 피드백이 누군가에게 상처가 될 수 있다는 사실에 대한 인식. 그 두 가지만 된다면 리더가 칭찬, 비판 어떤 쪽의 성향이어도 상관없다.
다만 누군가 그래도 두 성향 중 어느 것이 더 낫냐라는 질문을 던진다면 이런 답을 하고 싶다.
칭찬만 듣고 살아갈 수는 있지만
비판만 듣고 살아갈 수는 없다고,
물론 이건 필자의 성향이다. 그런데 사람들이 크게 다를 것 같지는 않다. 칭찬과 비판 어떤 성향을 가져도 상관없지만 리더가 참고해야 할 부분 아닐까? 조직을 성공시키려면 말이다.
