프로젝트에도 금수저와 흙수저가 있습니다.
부자 프로젝트와 가난한 프로젝트 이야기
프로젝트에도 금수저와 흙수저가 있습니다. 금수저 프로젝트는 예산이 풍부하고, 우수한 인력이 많아 풍족한 집에서 태어난 개인과 비슷합니다. 금수저 프로젝트는 조직에서 우선순위가 높은 업무를 수행하기 때문에 업무강도와 스트레스가 높지만, 프로젝트를 잘 끝내면 개인의 성장에 발판이 됩니다.
흙수저 프로젝트는 예산과 인력이 부족하여 가난한 집에서 태어난 개인과 비숫합니다. 흙수저 프로젝트는 조직에서 중요도가 낮은 업무를 추진하지만 멍부형의 경영층을 만나면 업무강도가 높기도 합니다. 흙수저 프로젝트는 힘들게 프로젝트를 끝내도 조직에서 알아주지 않습니다. 성장의 욕심이 많은 프로젝트 관리자와 팀원들에게는 흙수저 프로젝트에 투입된 그 자체가 스트레스가 됩니다.
- 금수저 프로젝트와 흙수저 프로젝트를 결정하는 요인은 다음과 같습니다.
• 프로젝트 계획수립
동일한 업무를 동일한 팀원이 수행해도 12개월 동안 수행하면 금수저 프로젝트이고, 6개월 동안 수행하면 흙수저 프로젝트가 될 수 있습니다. 프로젝트 기간 추정을 낙관적으로 하거나, 추정의 논리를 경영층이나 고객에게 잘 설명하지 못해 기간이 단축되면 흙수저가 됩니다. 반대로 프로젝트 관리자가 버퍼를 포함하여 제안한 기간이나 예산이 그대로 통과되면 금수저가 됩니다.
SI 프로젝트에서는 계약을 잘못하여 투입인력과 경비가 부족한 흙수저 상태에서 시작하는 경우가 많습니다. 현실에서 일정의 여유가 있는 SI 프로젝트는 드뭅니다. 부족하지 않은 프로젝트 경비, 부족하지 않은 MM, 우수인력만 있다면 금수저 프로젝트에 가까워집니다.
스타트업에서는 성장의 포인트를 잡지 못하고 펀딩 받은 예산이 바닥나면 마지막이 될지 모르는 흙수저 프로젝트를 할 수 있습니다. 물론 건강한 스타트업이라면 수익을 확보하기 전까지는 금수저 프로젝트를 꿈꾸지 않는 것이 정상입니다. 스타트업에서는 시간이 돈이기 때문에 프로젝트 계획도 도전적으로 수립해야 합니다.
• 프로젝트의 중요도
경영층은 전략적인 중요도가 높은 프로젝트에 우수인력을 많이 투입합니다. 호흡이 맞고 역량이 뛰어난 동료는 회사가 제공하는 가장 큰 복지라는 말은 프로젝트도 예외가 아닙니다. 또한 중요한 프로젝트는 여러 경영층들이 관심을 가지기 때문에 팀원들의 자부심도 높아집니다(물론 반대로 생각하는 팀원들도 있습니다). 성취욕구나 권력욕구가 높은 팀원에게 이러한 프로젝트는 큰 기회가 될 수도 있습니다.
중요도가 낮은 프로젝트라고 해서 흙수저 프로젝트는 아닙니다. 금수저 프로젝트의 반대는 금수저 프로젝트가 아닌 것이지 흙수저 프로젝트는 아닙니다. 중요하지 않은 일에 인력이나 예산을 투입하기 힘든 상황에서 도전적인 목표를 부여하고 목표달성을 압박하는 관리자를 만나는 순간 그저 그런 보통의 프로젝트가 흙수저 프로젝트로 변하게 됩니다.
• 포트폴리오 관리
조직의 예산과 자원을 어떤 프로젝트에 얼마큼 할당할 것인가를 결정하는 것이 포트폴리오 관리입니다. 조직의 복잡도가 높을수록 프로젝트의 다양성이 높아지고 그 결과 포트폴리오도 복잡해집니다. 단종하는 상품수는 적은데 신규상품을 많이 출시하면 상품의 복잡도가 높아지는 것이 그 예가 됩니다. 포트폴리오가 복잡하고 많아지면 개별 프로젝트에 할당되는 예산이나 자원이 부족하고 그 결과 흙수저 프로젝트가 탄생할 가능성이 높아집니다.
• 원가절감 또는 효율성을 강조
원가절감 또는 효율성을 강조하는 조직의 관리자는 모든 일을 더 빨리 더 적은 예산으로 해야 한다는 강박적 신념을 가지고 있습니다. 그 결과 여유 있는 프로젝트 계획을 승인하는 잘못을 저지르지 않도록 꼼꼼하게 점검하는 것이 올바른 것이라는 조직문화가 확산됩니다.
그러한 조직문화와 순진하고 낙관적인 프로젝트 관리자가 만나면 나쁜 시너지를 만들어 흙수저 프로젝트를 탄생시킵니다.
- 금수저 프로젝트와 흙수저 프로젝트에 대응하는 방법은 다음과 같습니다.
• 개인이 원하는 프로젝트와 피하고 싶은 프로젝트를 명확히 합니다.
대부분의 개인은 금수저 환경을 좋아합니다. 개인이 하고 싶은 것을 포기해야 하는 금수저만 예외입니다. 그러나 금수저 프로젝트는 힘들어하는 사람이 많습니다. 성취나 성장에 관심 없고 가족이나 개인의 취미생활을 중요하게 생각하는 사람들이 대표적인 예입니다. 그런 사람들에게는 스트레스 없이 수행할 수 있는 그저 그렇고 유명하지 않은 프로젝트가 더 좋습니다.
직장생활은 공짜가 없습니다. 성장이나 성취를 원한다면 본인이 어느 정도 희생해야 합니다. 반대로 업무에 헌신할 용기가 없다면 성장을 기대해서는 안됩니다.
• 금수저 프로젝트를 원하면 투입 가능성을 높이기 위한 노력을 해야 합니다.
개인이 금수저 집안에서 태어나는 것은 개인이 통제할 수 없습니다. 그러나 금수저 프로젝트에 투입될 가능성은 개인의 노력으로 높일 수 있습니다. 대표적인 것이 금수저 프로젝트가 필요로 하는 역량을 갖추는 것입니다. 그러나 개인의 역량은 단기간에 향상시키기 힘들기 때문에 현실적인 방안은 아닙니다.
금수저 프로젝트에 투입될 가능성을 높이는 현실적인 방안은 영향력 있는 사람들에게 본인의 희망을 알리는 것입니다. 그 시점은 빠를수록 좋습니다. 본인이 원하는 금수저 프로젝트가 논의되는 초기에 정보를 파악하여 본인의 희망사항과 각오를 의사결정권자에게 어필하는 로비활동을 해야 합니다. 이러한 로비활동을 부정적으로 생각할 필요가 없습니다. 본인이 원하는 일이 있을 때 하고 싶다고 말하는 것은 오히려 장려해야 합니다. 본인이 직접 말하기 힘든 상황에서는 선배를 활용하는 것도 좋습니다.
행운은 운의 영역이지만 스스로 노력하기에 따라 행운의 잡을 가능성은 높아집니다.
행운의 여신의 앞머리가 무성한 이유는 사람들이 행운을 보았을 때 쉽게 붙잡을 수 있도록 하기 위함이고, 뒷머리가 대머리인 이유는 행운이 지나갔을 때 붙잡지 못하기 위함이라는 이야기를 새겨볼 필요가 있습니다.
• 고생만 하게 될 흙수저 프로젝트는 피해야 합니다.
흙수저 프로젝트에 능력 있는 관리자의 욕심이 더해지면 지옥과 같은 프로젝트를 경험하게 될 가능성이 높아집니다. 이러한 프로젝트는 어떠한 핑계를 대더라도 피해야 합니다. 관리자의 협박 또는 설득을 이겨내는 것은 쉽지 않지만 프로젝트에 투입되었을 때 치를 대가를 생각하고 단호하게 대처해야 해야 합니다. 인간적인 호소, 개인적인 사유, 원하는 다른 업무 등 설득 가능한 모든 카드를 동원해야 합니다.
• 본인이 투입된 프로젝트의 가치를 높입니다.
흙수저 프로젝트를 금수저 프로젝트 바꿀 수는 없지만, 은수저 프로젝트를 금수저 프로젝트처럼 조직 내에 포지셔닝할 수도 있습니다. 이는 프로젝트 관리자나 스폰서의 역할입니다. 프로젝트 결과물의 가치와 팀원들의 헌신은 적극적으로 홍보하지 않으면 조직 내에서 알기 어렵기 때문에 적극적인 홍보가 필요합니다. 다음은 조직 내에서 프로젝트를 홍보할 때 고려할 사항입니다. 스토리만 잘 만들면 프로젝트도 신분세탁이 가능합니다.
• 해당 프로젝트의 결과물이 조직의 전략적 목표달성에 얼마나 기여하는가?
• 프로젝트 목표가 얼마나 달성하기 힘든가?
• 프로젝트 수행과정에서 발생했던 이슈는 무엇이고 그것을 어떻게 극복했는가?
반대로 금수저 프로젝트가 흙수저 프로젝트가 될 수 있습니다. 조직에서 기대가 큰 만큼 실망도 큰 법입니다. 조직의 성공을 위해 우수인력을 아낌없이 투입했는데 성과를 창출하지 못하고 프로젝트가 계속 지연된다면 팀원의 사기는 떨어지고 조직의 지원과 관심은 줄어들어 흙수저 프로젝트가 됩니다.
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