이해관계자를 설득하는 방안(2)
- 협업을 해야 하는 유관부서에게는 넛지를 활용합니다.
넛지란 강압하지 않고 부드러운 개입으로 사람들이 더 좋은 선택을 할 수 있도록 유도하는 방법으로 소변기의 파리 그림이 대표적인 사례입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 외부의 이해관계자에게 업무를 요청할 권한이 없고 부탁만 할 수 있습니다. 반대로 외부 이해관계자가 프로젝트팀에게 업무를 요청할 권한이 있습니다. 이런 상황에서 외부 이해관계자의 협업을 유도하는 방안은 다음과 같습니다.
• 상대방의 상황을 이해합니다.
프로젝트 관리자가 추구하는 목표가 모두에게 옳고 좋은 것은 아닙니다. 본인이 추구하는 목표에 몰입하여 상대방을 고려하지 않으면 일을 그르치기 쉽습니다. 논리만으로는 수평적 관계에 있는 외부의 이해관계자를 설득하기 힘듭니다. 협조가 필요한 상대방이 처한 상황을 이해하는 것이 먼저입니다.
상대방의 협조를 받으려면 상대방을 힘들게 만들지 않는 것은 기본이고, 상대방이 원하는 것을 주어야 합니다. 원하는 것을 줄 수 없는 상황이라면 상대방의 입장에 진심으로 공감이라도 해야 합니다. 가는 게 있어야 오는 게 있는 것은 물이 위에서 아래로 떨어지는 것과 같이 자연스럽습니다. 반대로 먼저 오게 만드는 것은 강압적인 권력이 없다면 매우 힘듭니다.
프로젝트팀이 잘되면 받을 혜택은 없고 못하면 피해만 볼 수 있는 법무, 품질부서의 이해관계자는 잘해야 본전인 상황입니다. 그러한 부서의 이해관계자들은 설득이 힘드니 그들의 요구사항을 수용하거나 이슈가 있다면 경영층에게 에스컬레이션 하는 것이 바람직합니다.
• 작고 쉬운 일부터 부탁합니다.
프로젝트 팀에서 부탁하는 업무가 상대방이 부담스러워할 때에는 전체 업무 중에서 작고 쉬운 일을 부탁하여 일단 발을 담그게 하는 것도 방안입니다. 상대방이 프로젝트 팀이 원하는 방향으로 한걸음이라도 움직이면 반대의 강도가 약해질 수 있습니다. 무엇보다 본인이 수행한 업무에 대해서는 긍정적인 관심이 생길 가능성이 높기 때문에 생각을 바꾸는 계기가 될 수도 있습니다. 신규업무를 전면적으로 적용하는 대신 일부 조직을 대상으로 파일럿을 적용하거나, 새로운 프로세스를 프로젝트의 일부 업무에 적용하는 것을 예로 들 수 있습니다.
• 선택지를 제공합니다.
이해관계자에게 하나의 방안을 결정하여 요청하지 않고, 선택가능한 대안들을 제시하고 이해관계자가 대안중에서 하나를 결정하게 하는 것도 방안입니다. 대안들이 비슷해도 의사결정을 상대방이 하게 하면 상대를 배려한다는 느낌을 주기 때문에 효과적일 수 있습니다. 다만 대안들을 제시할 때는 그것이 프로젝트 팀에서 선택할 수 있는 전부라는 믿음을 제공하는 것이 중요합니다.
고객이 추가 요구사항을 제안할 때 ‘기존 요구사항 우선순위 조정, 일정 변경, 단계별 오픈, 인력추가 투입, 비효율적인 프로세스 간소화’ 등 선택가능한 대안을 고객에게 제시하는 것이 예입니다.
• 문제에 대한 해결방안을 의논합니다.
문제에 대한 해결방안을 의논하는 것도 이해관계자의 협조를 이끌어낼 수 있습니다. 이 방법은 평소에 우호적인 이해관계자에게 적용하면 더욱 효과적입니다. 대신 프로젝트 팀이 직면한 문제의 상황과 제약조건을 잘 설명하여 이해관계자가 프로젝트 관리자의 입장에서 의사결정 하도록 유도하는 것이 중요합니다. 예를 들어 프로젝트 관리자가 처한 상황을 다음과 같이 설명할 수 있습니다.
“경영층이 ~~ 지시를 했는데 추진하다 보니 여러 가지 어려움이 있어 난처한 상황입니다. 경영층 지시를 무시할 수도 없고, 그대로 하자고 하니 00님에게 무리한 부탁을 해야 하는 상황이라 어떻게 하면 좋을지 고민입니다. 좋은 방안이 없을까요?”
• 중도층의 지지를 확보합니다.
조직의 프로세스를 혁신하는 프로젝트를 수행할 때에는 변화에 대한 이해관계자의 스펙트럼이 다양합니다. 보통 혁신안을 지지하는 이해관계자는 없고 극단적으로 반대하는 이해관계자, 소극적으로 반대하는 이해관계자, 중도층으로 구분됩니다. 그런 상황에서 설득이 상대적으로 용이한 중도층의 지지를 얻을 수 있다면 프로젝트 진행에 도움이 됩니다. 적극적으로 반대하는 이해관계자를 단기간에 설득하는 것은 불가능에 가깝습니다. 그러한 이해관계자는 이해관계가 더 악화되지 않도록 유지하고, 중도층의 지지 의견을 프로젝트 진행동력으로 활용할 수 있습니다.
• 이전으로 돌아갈 수 없도록 변경합니다.
이전으로 돌아갈 수 없는 상태를 ‘비가역적’이라고 합니다. 비가역은 핵무기 생산을 중단하는 근본적인 조치를 의미할 때 많이 들었던 용어입니다. 이해관계자들의 반발이 크고 신속한 의사결정을 하는 상황에서 경영층의 지지가 있다면, 이전의 상태로 돌아갈 수 없는 비가역적 의사결정을 검토할 수 있습니다. 경영층이 프로세스 또는 시스템 변경을 강력하게 지지하고 이를 공식화하는 것이 대표적인 예입니다. 물론 조직 내 의사결정은 장기적으로는 비가역적 의사결정은 거의 없습니다.
• 이해관계자와 싸워야 할 때는 스폰서에게 부탁합니다.
프로젝트 관리자가 수평적인 이해관계자들과 다투는 것은 바람직하지 않습니다. 악역은 스폰서의 역할을 담당하는 경영층에게 부탁하는 것이 좋습니다. 고객사에서 SI 프로젝트를 수행하는 프로젝트 관리자라면 본사의 경영층에게 고객의 부탁을 거절하는 악역을 맞기는 것이 바람직합니다. 예를 들어 프로젝트 팀에서 수용하기 힘든 고객의 요구사항 변경에 대해 다음과 같이 답변하는 것입니다.
“저는 요구사항 변경에 대한 고객의 입장을 이해하지만 본사의 경영층이 이를 반대하여 수용이 어렵습니다. 고객사 경영층이 본사 경영층에게 직접 말씀해주시면 좋겠습니다.”
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