링겔만 효과

조직은 원래 개개인의 역량을 합산한 것 이상의 성과를 내는 "시너지 효과"를 지향한다. 그런데 현실 세계에서는 조직원의 역량을 합산한 것 이하의 성과를 내는 조직도 있다. 이런 현상을 "링겔만 효과"라고 한다. 줄다리기 사례에서 흔히 볼 수 있는데, 누군가 최선을 다하지 않는다면 당연히 링겔만 효과가 발생하게 된다. 

  - 시너지 효과 : 1+1+1 = 4

  - 링겔만 효과 : 1+1+1 = 2

그렇다면 일류 조직에서는 시너지 효과가, 삼류 조직은 링겔만 효과가 발생하는 것일까? 조직 전체의 성과와 집단(팀이나 부서 단위) 단위의 성과에서 다르다.

(1) 조직은 분업(상이한 역할을 수행)을 전제로 한다. 그래서 조직 전체는 거의 시너지 효과가 있다.

오히려 조직 전체의 성과 관리는 효율성 측면의 시너지 효과가 아니라 효과성 측면의 문제(올바르지 않은 방향을 선택)로 인해 "가치 제공(Value Proposition)"에 실패하는 사태가 초래되는 지를 경계해야 한다. 물론 일부 방만의 공기업에는 조직 전체의 측면에서도 링겔만 효과를 일으키는 경우가 있을 수 있다. 

(2) 집단(팀이나 부서 단위)의 경우 유사한 업무를 담당하면 분업이 없을 수 있으므로 시너지 효과보다는 링겔만 효과가 일어날 가능성이 높다. 역량이 뛰어난 직원들로만 팀을 구성하면 대체적으로 전체 성과는 낮아지고(링겔만 효과가 나타나고), 반대로 역량이 뛰어난 직원과 낮은 직원을 함께 구성을 하면 전체적으로 성과가 향상된다는(시너지 효과가 나타나는) 실증 연구가 있다.

위와 같이 시너지 효과는 경영진의 문제이므로 집단 수준에서 시너지 효과를 운운하는 것은 너무 이상적이어서 현실성이 없다. 말하자면 팀이나 부서 수준에서 "1+1+1=3"은 최선임을 알아야 한다. 리더를 포함한 성과가 "(1+1+1+1)+1=3"이 되더라도 리더십에 실패한 것은 아니다. 그러므로 부서나 팀 차원의 리더에게는 시너지 효과를 요구할 것이 아니라 링겔만 효과를 관리하라고 해야 한다. 

한편, 집단 수준의 리더는 단기적으로는 효율성 유지에 집중해야 하지만 중장기적인 지속적인 성공을 위해서는 당장의 효율성이 아니라 올바른 방향으로 나아가는 것이 필요하므로 효과성 관리에 관심을 가져야 한다.