brunch

라이킷 13 댓글 1

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 흰손 Aug 04. 2020

성과 내는 조직을 만들고픈 사장님들께, 15가지 제언

사장님~ 부하직원들에게 잘 대해주세요~

1. 부하직원에게 무한 책임을 전가하지 말라

모든 문제에 대해 부하를 먼저 비난하기 시작하면 그는 무조건 안전하게만 업무를 진행하려 할 것이다. 도전이나 열정을 다 죽여버리는 행위다. 비난은 확정된 책임 안에서만 해야 한다. 또한 부하직원 스스로 예측할 수 없는 사고에 대해서도 비난하면 안 된다. 다만 번복하지 않도록 주의를 주는 것은 필요하다.

2. 부하에게 당신의 잘못을 정직하게 시인하라.

당신의 말솜씨가 괜찮다면 한 두 번은 나의 잘못을 부하의 잘못으로 전가시키는 것이 가능할지 모른다. 그러나 이런 일이 여러 번 겪게 되면 당신의 꼼수를 부하도 알게 된다. 당신의 불찰을 정직하게 인정한다고 해서 절대로 부하들은 당신을 만만하게 보지 않는다. 빈틈을 보이지 않는 것은 중요하지만 빈틈이 생겼을 때 그것을 정직하게 사과하고 도움을 요청하는 것이 훨씬 인간적이며 부하들로 하여금 충성을 이끌어내는 길임을 명심하라.

3. 짧게 정기적인 회의를 가져라

회의를 하면서 앞으로 있을 중요한 사항은 공적으로 인지시키라. 회의에서 나오지 않은 내용을 갑작스럽게 지시하게 되면 부하들은 혼란에 빠진다. 또 중요한 사항을 당신이 기억하지 못하였는데 그것을 부하직원에게 책임을 전가시키는 비겁한 일도 하지 마라. 당신이 완벽하게 해야 할 대상은 당신 자신이지 부하들이 아니다. 또한 회의에서 결정된 내용을 번복할 때에는 이 결정에 따라 진행했던 일을 다시 해야 하는 부하들에게 양해를 구하라. 짜증내기보다 이해하고 적극 협조할 것이다.

4. 부하에게 칭찬을 아끼지 말라. 그러나 남발하지도 말라.

부하가 어떠한 프로젝트를 진행할 경우 점검하면서 독려해주라. 프로젝트를 무사히 수행하고 조금이라도 좋은 실적이 나오면 칭찬해주라. 당신도 부하였던 적이 있었을 것이다. 프로젝트? 이거 압박감이 장난 아니다. 사장이 된 당신의 눈과 프로젝트의 대상들의 눈에 만족시켜야 하는 이 어려운 일을 부하는 하고 있다. 잘못된 부분은 개선해야 될 점으로 지적하되 비난해서는 안된다. 그는 충분히 어려워하고 있다. 물론 농땡이 치는 부하에게는 따끔한 질책도 필요하다.

5. 부하직원이 예측할 수 있는 일관된 사람이 되어라.

유사한 한 가지 사건이 발생했을 때, 어떤 날은 괜찮다고 말하고, 어떤 날은 비난한다면 부하들은 당신을 굉장히 피곤해할 것이다. 웃어야 할지 화내야 할지 모르겠다면 차라리 웃어라. 알 수 없는 당신보다 적절하게 가벼운 당신이 되어야 원하는 성과를 부하들이 만들어 줄 것이다.

6. 당신이 부하들을 인정하고 믿어주면 부하들은 당신에게 목숨 건다.

사람은 자신을 인정해주는 사람에게 목숨을 거는 법이다. 자기를 인정해주지도 않는데 무엇하러 충성하겠는가? 사장이 되고 부하들과 가까워지면 자주 하는 실수 중에 하나가 부하들을 함부로 대하는 것이다. 당신에게 어떤 손님이 왔을 때 그를 치켜세우기 위해 함부로 부하를 까지 마라. 그는 단지 손님일 뿐이고 부하들은 당신에게 충성하는 부하들이다. 당신이 인정하지 않는 부하들은 밖에서도 인정 못 받고 결국 당신이 원하는 실적도 못 받게 된다.

7. 한 명의 부하를 질책하기 위해 전체를 불러모으지 마라.

사람의 감정은 쉽게 전염이 된다. 만약 부하 한명의 잘못을 질책하기 위해 전체 모임 두리뭉실하게 질책한다면 나머지 충성된 부하들에게도 부정적인 영향을 끼친다. 먼저는 해당 부하가 수치심을 느낄 것이며 다음으로 그 외 부하들도 당신에게 좋은 감정을 갖지 못할 것이다. 그런 부하가 있다면 조용히 따로 분리시켜 격리된 공간에서 질책하라.

8. 큰 책임에 큰 권한을 주라.

책임이 무거운 부하에게 그에 걸맞은 결정권과 통솔력도 인정하라. 그렇지 않은 채 단지 오래 회사를 다녔다는 이유만으로 그를 더 무겁게 질책하게 된다면 반발심만 생길 것이다. 게다가 이런 경험들이 누적되기 시작하면 오래된 부하들은 필요 이상으로 긴장하게 되고 반대로 늦게 들어온 부하들은 더 나태해질 것이다.

9. 조언과 지시는 명확하게 다르다.

지나가면서 훈계하는 식으로 원하는 부하로서의 모습을 말하지 말라. 부하의 입장에서는 그게 지시사항인지 그런 태도를 가지라는 것이니 헷갈려한다. 만약 당신의 부하가 특정분야의 업무를 잘하길 원한다면 거기에 필요한 도서를 추천한다던지 강의를 들려주라. 아니면 개인적으로 그 부분에 대해 코칭을 해주라. 그래야 당신이 원하는 업무를 부하는 수행할 수 있다. 막연히 '잘 좀 해봐.' 라던지, '내가 다양한 책을 부단히 읽으라고 했잖아'라고 말하면... 당신의 부모님이 당신 보고 '공부 좀 해라'라는 말과 뭐가 다른가? 예를 들어 시간관념이 없다면 손목시계부터 채워주고 가르치라는 뜻이다. 원하는 것이 있다면 절대로 조언 수준으로 전달하지 말라.

10. 부하는 완성된 사장이 아니다. 기다려다.

보통 한 사람이 회사에 들어가 적응하고 실제적인 실적을 내기 시작하기 위해서는 2년이 걸린다. 회사로서는 2년을 그 사람에게 투자하는 것이다. 또한 이 기간은 서로 살아온 환경이 다르고 업무처리방식도 다르고 사고조차 다른 두 사람이 만나서 맞춰가는 시기이다. 당신이 당연하다 여기는 일은 부하는 아니라고 생각할 수 있다는 말이다.

11.'나 때는 말이지...'라는 말은 아무런 효과가 없다는 것을 기억하라

만약 그런 말을 해서 부하들이 자극을 받고 도전을 받는다면 하라. 그런데 100% 역효과 날 것이다. 부하들은 당신의 소위 날아다녔던 업무 역사를 궁금해하지도 않고 공감하지도 않는다. 그리고 당신이 그런 말 할 때는 거의 예외 없이 당신의 때와 부하들의 때가 다르다. 당신의 젊은 시절의 열정을 전염시키고 싶다면 질책할 때만큼은 그런 말을 접어두라. 게다가 당신의 추억은 상당부분 당신에게 유리하도록 왜곡 및 보정된다. 정말 나 때는 그랬는지 정직하게 자문해보라.

12. 당신을 필요 이상으로 어려운 사람으로 인식시키지 말라.

'아직도 나한테 물어야 돼?', '이런 것도 몰라?', '당연한 거 아냐?'라고 말하면서 당신을 어려운 사람으로 만들면 그때부터 대화가 경색된다. 부하들은 간단한 업무 논의도 몇 번이고 뒤로 미루게 된다. 당신의 목표는 실적이지 않은가? 부하들이 질문하고 확인을 요청할 때 되도록 편한 분위기를 조성하라. 일하고 싶은 부하들에게 또 하나의 비언어적 독려가 될 것이다.

13. 부하에게 프로젝트를 준비해오라고 할 때에 당신의 마스터플랜이 있다면 미리 보여주라.

그렇지 않고 가져온 프로젝트를 난도질해버리면 다음부터 부하들은 잘릴 것을 미리 생각하고 대충 만들어 온다. 원하는 프로젝트가 나올 때까지 계속 퇴짜 놓으면서 부하들로 하여금 스무고개 놀이를 하게 만들지 말라. 그것은 부하들의 자율성을 높이는 일과 아무런 상관이 없다. 당신의 머리에 마스터플랜이 있다면 미리 서류의 형태로 보여주라. 그것을 참고하여 더 나은 프로젝트를 만들 것이다.

14. 믿고 맡겼으면 끝까지 믿어줘라. 설령 망친다 하더라도

프로젝트를 가져왔다. 당신의 반응이 시큰둥하다. 그래도 하긴 해야겠으니까 하라고 당신은 말했다. 그 프로젝트가 성공할 것 같은가? 거의 실패다. 당신이 지지하지 않으면 그 프로젝트를 진행하는 부하들도 확신이 서지 않게 된다. 자연스레 충성도도 떨어지고 좋은 결과도 나올 리가 없다. 믿고 맡겼는가? 망할 때 망하더라도 일단 믿어주라. 망하더라도 그는 배우게 될 것이다.

15. 인생의 선배로서 말하는 조언이라면서 사회 부조리에 순응하라고 말하지 말라.

사회 부조리는 쉽게 말해 '상식을 거스르는 반칙'을 뜻한다. 반칙이 인생의 선배로서 해야 할 말인가? 당위성과 정직함이 결여된 조언은 부하로 하여금 인간으로서 당연히 가져야 할 인격을 훼손하게 만든다. 당위성 없이 무슨 열정과 충성을 기대할 수 있겠는가?

keyword