[아이캠퍼] 조직문화보다 먼저, 눈에 보이게 만들기
뭘요? 일하는 방법을요.
조직문화가 대두되기 전, 대부분의 조직문화는 말로는 정립되지 않은 분위기의 성격을 강하게 띠었다. 대부분의 기업들이 그러하듯 초창기에는 MVP가 실제 매출로 이어질 수 있도록 노력하고, 어느 정도 시장성을 가진 프로덕트를 선보일 수 있는 지점에 이르러서는 내부 체계를 잡게 된다. 이 때 내부 체계는 대부분 새로운 인력 채용, 부서 신설 및 재조직 등이어서 눈에 보이는 현상과 기준일 뿐 문화처럼 공통적인 동질감을 품고 있진 못하다.
필자는 이것을 조직문화의 도원결의 시기라고 부른다. 아이캠퍼의 경우 빠른 속도로 성장하면서 동시에 내부 체계가 잡혀 나가는 시기였는데, 그러다 보니 조직문화 측면에서 새로 잡아야 할 것들이 많은 시기였다. 업무 시에도 구두나 공지로 합의된 규칙들이 있었지만, 모든 사람들에게 고루 전달된 것이 아니어서 서로 의견 차이가 생기는 이슈가 있었다.
조직문화로 도원결의 하기
대부분의 기업들은 (특히 규모가 작았다가 실시간으로 늘어나는 것이 잘 보이는 신생 기업이나 스타트업은) 50명이 넘어가면서부터 부서 간 의견 차이나 부서이기주의, 혹은 업무 공유의 불편함이 생긴다고 한다. 50명 이전의 조직은 개인이 개인 간 커넥션을 맺기 수월하고 대등한 관계를 유지하기 쉽기에, 거대한 문화가 생긴다기보단 개인의 친분으로 기업이 이어지는 점조직과 같은 형태를 유지할 수 있다.
출처 : 원티드하지만 인원이 50명을 넘어서면 이 점조직 형태는 급속도로 흩어지는데, 이유가 있다. 50명이라는 숫자는 개인이 모든 구성원과 친분을 맺기 불가능한 시점이기 때문이다.
스타트업의 예시이긴 하지만, 많은 기업에게도 이 단계별 구분법이 적용된다. 인원이 50명을 넘어서는 시기는 딱 투자를 받기 시작하는 시점이며(그 전까지는 시드나 시리즈 위주일 것이다) 매니저와 팀원, 관리자와 실무자가 나뉘는 시점이다. 체계가 나뉘고 창립멤버를 제외한 관리자들이 하나 둘 외부에서 영입되는 시기다. 당연히, 개인의 친분으로 이루어진 점조직은 이 시점에서 와해될 수밖에 없다.
이 때 필요한 것이 바로 도원결의다. 그 전까진 완전한 타인이던 사람들, 그리고 공통의 목표보다는 개인적 친분에 의존하던 사람들이 모여 하나의 목표를 세우고 그 안에서 서로 책임을 다하기로 맹세하는 것이다. 도원결의에서 한날 한시에 태어나진 못했어도 함께 같은 대업을 이루고자 하는 내용을 조직문화에 대응하자면 다음과 같다.
입사 시기는 다 다르더라도 공통의 목적(=회사의 성장)을 위해 함께 일하자
일하는 방식 정립
조직문화는 자연스럽게 그 안에서 생기는 경우도 있지만, 소규모 조직에서 급격한 성장세를 겪은 조직의 경우 그 문화를 언어화하는 작업이 필요하다. 초창기 조직문화가 생겨나기 위해선 조직문화를 퍼트려야 하는데, 보이지 않는 문화를 퍼트리긴 위해선 그것을 보이게 하는 작업이 필요하다. 아이캠퍼에서는 그 작업 중 첫 번쨰로 일하는 방식을 담았다.
아주 당연한 내용이긴 하지만, 이것을 모두가 볼 수 있는, '배포 가능한' 자료로 제공할 수 있느냐, 아니냐의 차이는 생각보다 크다. 특히 워딩에 '아이캠퍼인'이라는, 조직 구성원들을 하나로 묶는 대명사를 사용함으로서 이 일하는 방식이 개인의 업무방식이 아닌, 아이캠퍼에서는 모두 따라야 하는 조직문화의 일환임을 나타냈다.
아이캠퍼인은 이렇게 일합니다.
너무 당연하지만, 한 번은 짚고 넘어가야 할 내용. 
이 외에도 연차 사용, 외근 시 지켜야 할 주의사항 등을 담는다.이렇게 조직문화에 대해 정리된 문서들이 모이면 컬쳐 덱이 되고 조직문화가 된다. 조직 구성원 모두가 동의한 하나의 고유한 문화가 조직 내부에 흐를 수 있을 때까지, 그 문화를 만들어내는 건 조직 구성원들일 터다. 그러나 문화를 언어로 엮어내는 건 인사담당자의 역할이 될 것이다.
아이캠퍼는 이런 회사입니다 : https://ikamper.oopy.io/
아이캠퍼는 현재 전 직종 채용 중 : https://www.saramin.co.kr/zf_user/jobs/view?rec_idx=43166582&view_type=etc
