인사평가 _논리, 연공, 시간 오류에 의한 실수
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
다섯 번째로 경계해야 할 실수는 논리적 오류에 의한 것이다.
이는 사람의 특질 간에는 어떤 상관관계가 있다고 지나치게 믿어버리거나 자신만의 논리에 얽매여 평가 기준이나 목표설정 시 공감대를 만들었던 걸 따르지 않고 임의로 평가하는 경우를 말한다. 예를 들어 "성실한 사람은 볼 것도 없이 좋은 성과를 만들어 낸다"거나 "서울 강남지역을 담당하는 구성원은 무조건 최고의 실적을 달성해야 한다"는 식이다. 10 여전 전에 당시 계열사 최고경영진들을 인터뷰할 일이 있었는데 "강남에 있는 매장에는 돌멩이를 갖다 놔도 잘 팔린다"며 오너 CEO에게 왜 강남 상권을 못 살리냐며 야단을 맞은 적도 있단 얘기가 기억난다. 이런 식의 오류에 갇혀 사람을 평가한다면 문제가 안 생기는 게 이상할 것이다.
이를 극복하기 위해서는 우선 평가 지표를 최대한 객관적이고 평가 가능한 수준으로 만들고, 그 지표를 따라 평가하며, 주관적인 판단이나 추측에 의한 평가는 삼간다. 특히 자신의 과거 몇 개의 성공 또는 실패한 경험을 지나치게 일반화하여 마치 그게 전부인양 생각하는 것을 삼가야 한다.
여섯 번째는 연공 오류에 의한 실수를 경계해야 한다.
연공 오류는 피평가자의 학력이나 근속연수, 나이 등 연공적 요소에 의해 평가가 좌우되어 발생하는 오류다. 이런 평가는 퇴직률이 낮아 내부 경쟁이 치열한 조직에서 자주 목격된다. 예를 들어 입사 10년 차 과장이자 현재 근무 부서인 영업지원팀에서 평가자인 팀장과 함께 5년째 근무하고 있는 피평가자 양 과장이 있다고 가정하자. 양 과장은 올 초 경력으로 입사한 비슷한 연차의 이 과장보다 객관적인 성과로 평가하기 전에 이미 더 나은 평가를 받게 한다는 것도 연공오류 중 하나다.
이 연공오류는 학력이 더 높은 구성원이 하는 일에 대해 더 관대한 성향을 갖는다든지, 나이가 더 많은 사람에 대해 더 나은 평가를 하는 것도 해당되는데 실제 조직에서 광범위하면서도 잦은 빈도로 관찰된다.
이를 극복하기 위해서는 철저하게 목표대비 성과를 비교하는 습관을 들여야 한다. 연공 오류에 의한 평가는 조직의 젊은 피나 외부에서 수혈한 전문가나 경력자의 직간접적인 경험이나 지식을 제대로 활용하지 못하는 치명적인 약점이 될 수 있다. 활용은커녕 오히려 갈등이나 스트레스 상황으로 몰아넣을 수 있음을 명심하고 공정한 평가만이 건강한 조직을 만들고 유지한다는 점을 간과해선 안된다.
일곱 번째는 시간적 오류에 의한 실수를 경계해야 한다.
시간적 오류는 최신평가 오류라고도 하는데 평가 시점에 임박한 성과를 전체적인 평가결과에 더 크게 영향을 주는 경우로 평가자가 잘 판단하고 정제해야 한다. 동서양을 막론하고 인간이 갖고 있는 기억의 왜곡현상에서 기인하는 게 이 시간적 오류다. 이런 이유로 경쟁 프레젠테이션은 뒤에 할수록 유리하다고 생각하고, 매주 토요일 방송하는 '불후의 명곡'에서 첫 번째나 두 번째에 노래한 가수가 우승하기가 쉽지 않은 이유다.
팀장님들이여, 이상하게 평가 시즌이 다가오면 직원들이 출근길에 불쑥 스타벅스 한 잔을 들고 오지 않는가? 선선한 바람이 불기 시작하면 구성원들의 근무 태도가 훨씬 적극적으로 바뀌는 것을 체감하지 않았는가?
이때가 되면 뭔가를 지시하면 더 빠르게 반응하고 평소와 같지 않게 오버한다 싶을 정도로 적극성을 띄기도 하진 않는가? 이는 모두 평가자의 시간 오류를 유도하려는 구성원들의 영리하고도 계산된 행동이니 속지 마시길 바란다.
영리한 구성원들은 이런 연유로 연초에는 어렵고 힘든 일을 절대적으로 회피하려 하고 연말에 가까울수록 과하다 싶을 정도로 뭔가 해보려 한다.
이를 극복하기 위해서는 평상시에 주요 성과나 특이한 사항에 대해 꼼꼼하게 관찰하고 기록하는 해야 한다. 그리고 평가 면담 시에 연초에 했던 성과들에 대해 인정해주고 이를 철저하게 분석하고 대조하여 평가결과에 반영시켜야 한다.
여덟 번째는 이미지 평가라는 실수를 경계해야 한다.
이미지 평가의 오류는 피평가자에 대한 선입관이나 편견, 이미지로 평가할 때 나타나는 실수를 말한다. 예를 들어 영업지원팀 최 과장은 이 업무를 한 지 10년도 넘었으니 알아서 잘했을 것이니 묻지도 따지지 않아도 이번 영업지점 성과도 모두 최 과장의 노력 덕분이라고 단정 짓는 것이다. 이미지에 의해 평가를 하게 되면 구성원들은 일에 대한 몰입보다 긍정적인 이미지를 만들기 위해 별의별 행위를 연출하려 할 것이다. 즉 구성원이 일의 본질보다 겉모양에 치중하게 된다.
팀장이 야근하는 김 과장, 박 대리와 막 퇴근하려는 채 대리가 있는 상황을 가정해 보자. 팀장이 야근하는 사람을 칭찬한답시고
“역시 우리 팀은 김 과장, 박 대리밖에 없어. 다른 사람들은 다 퇴근했지? 당신들은 우리 팀의 보배야”
와 같은 멘트를 날렸다고 해보자. 이 말은 퇴근하려는 박 대리에 의해 금세 퍼질 것이고 다음날부터 일이 있고 없고를 떠나서 팀장이 퇴근하기 전에 퇴근하려는 사람은 하나 둘 사라질 것이다.
이를 극복하기 위해서는 평가자의 마인드부터 바꿔야 한다. 사람은 한두 번의 관찰과 이미지로 평가할 수 있는 그런 단순한 존재가 아니다. 특히 일에 대한 평가를 이미지로 한다는 것은 너무 많은 허점과 모순을 안고 있다. 구체적인 사실을 바탕의 관찰과 면담을 통한 상황 파악과 성과분석에 의한 평가에 더 많은 공을 들여야 한다. 팀장에게 평가는 가장 중요한 역할 중 하나임을 잊어서는 안 된다.
