인사평가_극단화, 대비, 고정관념 등에 의한 실수
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
아홉 번째로 팀장이 범할 수 있는 실수는 극단화 오류에 의한 것이다.
극단화는 최상 등급이나 최하 등급으로 평가 결과가 집중해버리는 오류를 말한다. 이는 평가제도에 대한 몰이해나 '중심화 경향을 지나치게 의식'할 때 나올 수 있다. 모든 조직에서 그런 것은 아니지만 일반적으로 인사평가는 정규분포 모양으로 수렴된다. 이는 인간이 갖고 있는 본질과도 일맥상통하는 면이 있다. 성과를 견인하는 10~20%의 고성과자 내지는 열정적인 구성원이 있게 마련이고, 어떤 이유로든 역량이 부족하거나 의욕이나 열정이 없이 매너리즘에 빠진 구성원도 10~20%는 존재한다. 앞서 언급했던 것처럼 아무리 좋은 평가라도 모두에게 잘 주는 것은 진짜 고성과자나 열정적인 구성원에게는 유쾌하지 않을뿐더러 그들이 조직을 떠날 수도 있는 빌미를 제공한다.
또한 극단적인 평가를 할 경우 구성원들이 받아들이는 정도인 '수용성'이 떨어지게 되고 묵묵히 자신의 역할에 최선을 다하는 중간그룹에 있는 다수의 구성원이 흔들릴 수 있다.
이를 극복하기 위해서는 평가자인 팀장이 결과, 성과, 사실 등에 의해 평가해야 하고, 조직의 인사 철학과 제도, 평가 메커니즘 및 프로세스 등에 대해 완벽한 이해가 우선 되어야 한다.
열 번째는 대비 오류에 의한 실수다.
대비 오류는 특정한 구성원의 평가가 다른 구성원의 평가에 영향을 주는 것을 의미한다. 성과가 우수한 구성원 다음에 평가되는 사람은 보통의 능력을 가지고 있다고 할 지라도 상대적으로 보통 이하의 평가를 받게 되는 것과 같은 것입니다.
예를 들어 말귀를 잘 알아듣고 똘똘한 대리급 직원이 새롭게 팀에 합류하면 목표에 의한 평가에 집중하기보다는 그 사람이 기준이 되어 평가의 고저를 결정하게 되는 것처럼 말이다.
때로는 팀장 자신과 비교하기도 한다. 엄격화 경향처럼 실무자 때 일 좀 한다는 얘기를 들었던 팀장들에게서 주로 나타난다.
‘나는 저 연차 때 저렇게 일하지 않았는데…’,
‘나 때에 하루면 했던 일을 도대체 며칠을 끌고 있는 거야?’는 끊임없이 자신과 비교하고 이를 평가에도 반영해버린다.
이를 극복하기 위해서는 자신은 이제 더 이상 실무자가 아니라는 사실부터 받아들여야 한다. 그리고 구성원 간의 비교가 우선이 아니라 해당 구성원들의 계획과 현실의 차이를 비교&평가하며 팀장의 도움을 필요로 하는 경우 적극 지원해줘야 한다.
열한 번째는 고정관념(Stereotyping, 상동 오류)에서 벗어나야 한다.
구성원이 달성한 업무 결과에 대한 전반적 관찰과 분석 없이 팀장이 갖고 있는 편견에 그들이 갖고 있는 집단적인 특징을 결부시켜 일반화시킬 때 나타나는 실수다. 비슷한 부류끼리 동일하게 판단한다고 하여 상동 오류라고도 하며 구성원들에 대해 실제 업무 결과와 무관한 왜곡된 이미지를 만들어 내는 팀장의 편견이 만들어내는 허상이다.
팀장 자신이 선호하는 종교나 취미, 사회활동을 한다는 게 평가결과에 영향을 주는 것이다. 임원이나 인사부서의 인력운영에서 이런 편견을 갖게 되면 피평가자를 개인으로 보기보다는 집단으로 보게 되어 개별적 인사관리를 어렵게 하는 원인이 된다.
이를 극복하기 위해서는 편견을 최대한 버리고 객관적인 시각과 팀 내에서 밖을 보는(인사이드 아웃)과 팀 밖에서 안을 보는(아웃사이드 인) 관점을 가지려 노력해야 한다. 팀장이 편견에 사로잡히는 순간 구성원의 독특한 개별성과 역량은 온데간데없고 몇 개의 비슷한 그룹으로 밖에 보이질 않게 된다.
열두 번째는 무책임에 의한 실수다.
이는 팀장이 최종 평가자가 아니라는 생각을 너무 지나치게 하는 경우다.
‘내가 아무리 잘 평가를 해도 어차피 상사들이 조정할 건데...’라는 안일한 생각이 이런 평가를 부르게 된다.
이를 극복하기 위해서는 팀장의 평가가 구성원에게는 최초이자 최종 평가라는 마음가짐으로 임해야 한다.
또한 평가 결과로 인해 인사위원회나 그 어떤 개인이나 그룹에 불려 가더라도 명확한 이유와 근거를 갖고 설득할 수 있다는 자신감을 갖고 임해야 한다.
열세 번째는 역산형 평가에 의한 실수가 있다.
역산형 평가는 목표에 입각한 평가가 아니라 평가 전에 이미 머릿속에 1등부터 꼴등까지 구성원의 순서를 정해놓고 억지로 순서에 끼워 맞추는 것이다. 승진자 대상자나 고연차 선배들에게 상위평가를 몰아주거나 비슷한 논리로 승진 초년차나 신규 입사자 등에 하위평가를 몰아주는 등의 문화가 팽배한 조직에서 자주 목격된다. 또한 경험이 쌓여 고연차로 갈수록 팀장 역할에 매너리즘에 빠진 사람들에게서도 나타난다.
이를 극복하기 위해서는 철저한 객관성과 사실과 근거에 의한 평가가 뿌리내리게 해야 한다. 사람에 대한 평가나 업무 할당을 할 때 역산하여 끼워 맞추기 시작하면 개인 차원의 성과는 물론 팀원 상호 간의 소통과 협업 시너지는 일어나지 않게 된다.
마지막 열네 번째로 감정형 평가에 의한 실수가 있다.
감정형 평가는 평가자가 선호하는 사람에게 노골적으로 좋은 평가를, 싫어하는 사람에게 하위 평가를 주는 것으로 가장 수준 낮은 평가다. 팀장도 사람이기에 선호 비선호하는 사람이 있을 수 있으나 이를 인사평가와 결부시키는 것은 일 년이나 반년 농사를 단지 호불호에 맡겨버리는 꼴이 되고 만다.
인사 평가 시에 팀장이 실수할 수 있는 판단 오류들을 무려 세 번 나눠 소개했을 만큼 사람이 사람을 평가한다는 것은 누구에게나 쉽지 않은 일이다. 이 부분을 마치며 강조하고 싶은 것은 평가자인 팀장도 구성원을 평가함에 있어 의도하든 의도하지 않았든 오류와 실수를 저지를 수 있다는 것을 받아들이는 자세가 필요하다는 것이다. 또한 팀장 자신은 아무리 꼼꼼하게 신경을 써서 이런 오류에 빠지지 않고 평가를 했다고 하더라도 구성원들과 면담을 통한 소통을 제대로 하지 않아 그들이 평가결과를 제대로 받아들이지 않으면 목표 설정부터 과정관리 기간 동안의 수많은 관찰과 피드백, 그리고 수많은 시간을 고민하고 고민한 성과평가&인사평가가 말짱 도루묵이 될 수도 있음을 명심하시길 바란다.
