팀장 인사 관리의 시작, 인력 충원
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 인사관리
팀장이 내려야 하는 구성원에 대한 인사상 의사결정(업무 할당, 업무/역할 조정, 성과 평가, 전입/채용, 전출/퇴출, 교육/성장 등)은 어렵기도 하고 오랫동안 팀의 퍼포먼스에 영향을 끼치는 중요한 사안이다. 그렇기에 사람에 대한 결정은 신중에 신중을 기해야 하고, 감정에 예민할 수밖에 없는 게 사람이기에 불필요한 오해와 반목이 발생하지 않도록 커뮤니케이션도 조심해야 한다.
한 번의 의사결정 미숙으로 전입(or 채용)한 구성원은 최소 1년 이상은 소관 팀과 팀장 자신에게 부정적인 영향을 끼치며, 심한 경우 그 기간과 영향력의 범위가 팀 차원을 넘어 임원 레벨로 올라가기도 한다.
지난 글에서 '저성과자 문제를 해결하는 방법'에 대해 주요 내용을 공유했던 바, 이번 글에서는 이러 저런 이유로 생긴 결원 내지는 인력이 부족한 경우 충원하는 방법과 각 방법에서 팀장이 반드시 신경 써야 할 사항에 대해 소개한다.
결원이 생기거나 추가적인 목표 달성을 위해 추가적인 인력이 필요할 때 팀장이 요청할 수 있는 첫째 인력 충원의 방법은 타부서 직원을 전배치(전입)받는 방법이 있다.
이는 조직 내에 적절한 인력 풀(Pool)이 있다면 팀장 입장에서 가장 현실적이며 현실적인 인력 충원 방법이다. 하지만 해당 팀에서 맡고 있는 직무 경험이 없는 경우 재교육(Reskilling)이라는 또 다른 산을 넘어야 한다. 현재도 공조직에서는 직무 순환(Job rotation)을 제도화하고 2~3년마다 직무를 바꾸고 있다. 이런 분위기에 익숙한 조직에서 성장한 사람들은 "일은 아무에게나 맡기면 다 해낸다"는 믿음이 있다. 물론 이런 생각도 외부 경쟁이 없거나 치열하지 않은 조직이나 특이한 상황이 아닌 경우 아주 틀린 말은 아니다. 하지만 초경쟁사회에서 눈에 보이는 경쟁자뿐만 아니라 경쟁자가 누구인지도 모르고 경쟁하고 있는 작금의 기업 현실에서 전문성과 디테일까지 세심하게 챙길 수 있는 전문가의 확보와 유지는 팀장으로서 포기할 수 없는 이슈다.
팀장은 인력 충원의 이슈가 생겼을 때 내부 수혈(전배치)이 가능한 일인지, 내부에 가능한 인재 유형은 있는지에 대한 판단을 우선해야 한다. 그런 후 상사와 HR 부서에 도움을 요청해야 한다.
팀장은 조직의 성과 목표 달성에 대한 의욕과 열정도 높아야 하지만 사람(인적 자원, 구성원 후보)에 대한 욕심 또한 많아야 한다. 특히 주변 부서에 일을 잘하거나 열정이 많은 구성원들과 관계를 잘 맺어 놓는 게 중요한데, 그래야만 내부 충원의 이슈가 발생했을 때 그나마 일이 풀릴 수 있는 실마리가 되기 때문이다. 조직이라는 게 연간 성과평가뿐만 아니라 조직개편, 승진/전보, 사업 구조 조정, 개인적 사유 등으로 인해 팀장의 역할과 책임 범위 안에서 컨트롤할 수 없는 인력의 유출입이 발생할 수밖에 없는 구조다.
현재의 팀원들만 바라보다가 그중 한 두 명에게 이슈가 생기면 팀의 존폐에 치명타를 입을 수도 있기에 사전에 팀원이 될만한 후보자들을 관찰하고 좋은 관계를 맺어 놓는 게 필요하다.
평상시에 1) 해당 팀장의 평판이 좋거나, 2) 팀 전체가 성과를 잘 내거나, 아니면 3) 팀의 역할 자체가 조직이나 경영진으로부터 어떤 형태로든 인정받는 부서라면 타 부서 직원들이 먼저 전배치를 희망하는 일까지 생겨 사람을 충원하는 데 어려움이 덜할 수 있다. 하지만 앞서 언급한 경우에 해당되지 않거나 오히려 반대의 경우에 해당되는 게 한 두 가지라도 있다면 내부에서 직원을 충원하는 게 쉽지 않다. 인건비가 차지하는 비중이 높은 산업의 경우에는 더군 다나 그렇다. 설령 적당한 인력이 있고, 해당 구성원은 전배치를 원한다 하더라도 해당 조직의 팀장이나 상사가 전배치를 거절하면 달리 뾰족한 방법도 없는 것도 내부 충원의 어려움이다. 특히 경영진의 관심이나 주요 부서라는 인식이 없는 조직의 경우에는 지원자들 입장에서는 내부 충원에 더욱 수동적일 수밖에 없다.
성과나 팀 자체에 대한 외부로부터의 인정여부는 팀장 혼자서 할 수 있는 일이 아니기에 논외로 하자. 하지만 팀장 자신에 대한 평판 관리는 스스로 할 수 있기에, 평소 사내외 자신의 평판 관리에 신경을 써야 한다. 평판이라는 게 여러 가지 요인들이 쌓여 만들어지는 것이기에 하루아침에 잘 포장되거나 바뀔 수 있는 것은 아니다. 하지만 팀장으로 승진했다는 것은 크게 보면 첫째 과거의 성과를 기반으로 그간 실무자로서 능력을 인정받았다는 의미고, 둘째 앞으로 경영자 후보 그룹에 포함되었다는 뜻이기도 하다. 따라서 팀장으로 승진 발령이 난 신임 팀장부터 아니 좀 더 엄밀하고 냉정하게 말하자면 조직 생활을 시작한 단계부터 평판 관리에 신경을 써야 한다. 그렇지 않으면 자신의 조직이나 자기 자신에게 위기가 닥쳐왔을 때 조직의 도움을 받는 데 제한적일 수밖에 없게 된다. 팀이 성과를 잘 내고 문제가 없을 때는 잘 모르지만 계획한 대로 성과가 나질 않고 회사 사정이 어려워지거나 경영진이 교체되어 새로운 바람을 불러일으키거나 할 때 팀장 자신을 지켜줄 수 있는 것은 결국 그 간 자신이 만들어낸 성과와 대인관계에서 쌓아온 평판과 거기서 기인한 미래에 대한 희망과 기대가 큰 역할을 차지한다.
팀을 옮기려고 하는 타부서 직원의 입장에서 생각해보자. 한 번 잘못된 결정으로 즉, '라인 한 번 잘못 타면 그들의 직장 생활도 짧게는 몇 년에서 길게는 그 이상으로 꼬일 수 있는 일'을 하겠다는 중대 결정을 하는 것이다. 그렇기에 그들도 신중하고 조심할 수밖에 없다. 이때 그들의 결정에 큰 영향을 주는 게 팀장의 평판이자 팀과 직무의 조직 내 비중이나 영향력 등이다.
평상시에 팀장이 해야 할 가장 중요한 평판 관리는 현재 팀원들에게 인정을 받는 것이고 그다음은 팀원 후보군이 될 수 있는 사람들과 좋은 관계를 맺어 놓는 것이다. 특히, 저성과자를 정리하고 해야 하거나 팀의 외연 확장을 꾀하고 있는 경우라면 더더군다나 사내에 적합한 인력과 네트워크 구축에 신경을 써야 한다. 자신의 팀으로 데려올 가능성이 있는 사람들에 대한 '후보군 리스트'를 만들어 관리할 것을 추천한다. 필자의 경우 팀장 시절에 사내에 더해 그룹 계열사에 근무하는 직원 중 눈에 띄거나 호감 가는 인재 후보군 리스트를 만들어 놓고 가끔 근황을 확인하기도 하고 시간을 따로 내어 우리 팀 일의 의미와 보람, 재미와 도전 등에 대해 공유해 주는 시간을 가졌다. 물론 그중 일부 직원은 내가 필요한 시기에 우여곡절은 있었지만 우리 팀에 데려오는 소기의 성과가 당연히 있었다.
둘째는 경력 사원을 채용하는 방법이다.
이는 시간과 비용이 많이 수반되긴 하지만 해당 업무의 전문가나 유경험자를 채용하는 것으로 내부 업무에 적응만 빠르게 시킨다면 팀에 새로운 긴장감과 퍼포먼스를 낼 수 있는 방법이다.
경력사원 채용에서 성패를 좌우하는 가장 중요한 열쇠는 누구에게 있을까?
경력사원 채용은 인성이나 기본 자질을 중심으로 보기보다는 업무 역량(지식&스킬), 경험, 사회적 네트워크 등을 보는 것이기에 그 기능을 수행하며 책임을 지고 있는 팀장에게 누가 적임자인지를 선발할 가장 중요한 역할이 있다. 따라서 팀장은 해당 업(業)이나 기능에 어느 정도 전문성이 있는지, 해당 팀에 합류하면 다른 구성원들과 함께 시너지를 낼 수 있는지 등을 꼼꼼히 따져봐야 한다.
경쟁사의 핵심인재 즉 에이스가 누구인지를 잘 알고 있는 것도 해당 조직에서 경영자로 성장을 꿈꾸는 팀장이라면 갖추면 큰 가점을 받을 수 있는 중요한 요소다. 물론 대부분의 경우 사내 인력도 아닌 외부 인력에 대해 어느 회사의 어떤 사람이 핵심인재인지 정확히 알 수도 없고 거기까지 파고 들어갈 시간도 없다. 하지만 최소한 경쟁사나 관련 업계의 회사 중에 어떤 조직이 일을 잘하는지? 그들은 어떤 퍼포먼스를 내는지 정도는 촉을 세워 파악하려는 노력이 필요하다. 그래야만 유사시 서치펌을 통해서든 주변 네트워크를 통해서든 빠르게 우리 조직에서 필요한 인재를 공급받을 수도 있고, 임원 레벨의 상사들과도 속 깊은 대화를 이끌어 갈 수 있다.
경력사원은 신입사원이나 내부 조직에서 타직무를 수행하던 사람들과 달리 이미 유사한 지식, 경험, 스킬을 보유한 그룹이다. 따라서 별도의 직무교육 없이 회사의 시스템이나 조직 분위기 또는 암묵적으로 알아야 할 것 등 온보딩 프로세스(onboarding process)만 지켜주면 바로 업무에 투입할 수 있는 사람들이다. 이런 장점으로 갈수록 많은 기업에서 신입사원이나 직무경험이 없는 내부 직원보다 경력사원 채용을 선호하기도 한다. 특히 외국계 기업이나 IT 기업의 경우 경력사원 채용에 훨씬 더 큰 비중을 두고 있다.
경력사원 채용은 신입사원 면접처럼 가능성과 잠재력을 보고 뽑는 게 아니기에 팀장 면접을 통한 전문성 및 경험 검증이 무엇보다 중요하고 레퍼런스 체크를 통해 면접장에서 확인할 수 없었던 직접 함께 일해본 경험이 있는 사람들이 피드백도 들어봐야 한다. 레퍼런스 체크는 HR 부서에서 주관하지만 개인적인 네트워크를 최대한 동원하여 더블 체크할 수 있는 만큼 최대한 해야 한다.
셋째는 신입 사원을 채용하는 것이다.
신입사원 채용은 가장 쉬운 듯하지만 실패 확률이 높은 방법이기도 하다. 채용 프로세스가 길어 시간도 오래 걸릴뿐더러 향후 회사와 업무 전반에 대한 지식과 스킬을 터득시키는데 짧게는 몇 달에서 길게는 1년 이상 필요하고 선배들이나 팀장의 노력이 많이 수반된다. 또한 어렵게 뽑았더라도 이탈률 또한 낮지 않은 게 현실이다.
신입사원이 제 몫을 하기까지는 분명히 많은 시간과 시행착오가 필요하다. 국내외 HR 전문가들의 견해로는 입사 후 최소한 2년 이상은 지나야 자기 연봉 수준의 업무 시쳇말로 '이제 밥값 정도는 한다'라고 한다. 그렇다면 입사 시점에서 2년까지는 적자일 수밖에 없는 게 신입사원 채용이다. 이렇듯 저간의 사정을 알고 있는 기업에선 업무 효율성이 떨어진다는 이유와 IT 기반의 시스템화, 디지털 트랜스포메이션, 인건비 비중 확대 등 여러 이유를 들어 신입사원의 채용규모를 줄이고 있다. 기업의 외형적인 성장이 과거와 같지 않고, 많은 부분에 있어 시스템화 되었으며, 인력의 유출도 과거보다 줄었기 때문에 전체적인 채용규모가 줄은 것은 어찌 보면 당연한 일이지만, 조직의 영속성을 생각한다면 팀 내에서도 주니어 그룹 - 미들 그룹 - 시니어 그룹의 적절한 구성이 필요하다.
업무를 잘 모르는 신입사원을 교육하고 육성하여 활용한다는 것은 시간 낭비라고 생각하는 경향이 있는 것도 사실이지만 반드시 그런 것만도 아니다. 왜냐하면 교육이론부터 현재 유행하는 메타인지 이론에 이르기까지 인간에게 최고의 학습은 제삼자를 가르치는(teaching) 것이라는 데에는 이견이 없다. 신입사원을 업무적으로나 업무 외적으로 가르치다 보면 가르치는 사람 역시 업무뿐만 아니라 소통/협업, 리더십 행동 등에 대해 자연스럽게 학습하며 성장하게 된다. 그리고 이러한 과정을 통해 그 어떤 교육보다도 더 실질적인 성장과 발전을 이룰 수 있다. 또한 조직에 신입사원이 생긴다는 것은 가장 최근까지 오로지 고객의 입장에만 있던 까칠하지만 아군인 이해관계자를 영입하는 셈이다. 공급자인 기존 직원 관점이 아닌 가장 고객 중심적인 사고와 태도에 익숙한 신입사원들의 아이디어는 의외의 곳에서 꼬인 실타래를 풀어주는 힌트가 될 수 있다.
중소기업뿐만 아니라 일부 대기업 중에서도 “우리 회사는 도저히 신입사원을 채용해서 차근차근 교육시켜가면서 일할만한 여력이 안 된다.”라고 하는 분들도 많다. 일리 있는 말 같지만 이는 선배나 기득권을 가진 사람들의 변명에 가깝기도 하다. 만일 어떤 조직의 경영자 레벨에서 이런 생각을 갖고 있다면 눈앞의 이익에만 함몰되어 조직의 장기적인 성장과 영속성은 안중에 없다는 반증이기도 하다. 전사 차원이든 팀 차원이든 주기적으로 주니어 인력을 받아서 조직에 젊은 피를 수혈하고 안정적인 조직구조를 만들어 놓는 것은 시급하지는 않지만 중요하고 의미 있는 일이며 그 역할의 중심에 팀장이 있다.
앞서 언급한 세 가지 충원 형태 중 어떤 것이든 인력 TO를 받아내고 채용을 확정하는 것은 HR 부서나 상사의 의지보다 해당 팀장의 의지가 더 중요하다. 특히 타부서 직원을 전배치받는 경우나 경력 사원을 채용하는 과정에서는 팀장의 의지와 판단이 가장 중요한 지렛대 역할을 하기에 팀장은 작은 규모의 HR 부서장이라는 마음으로 사람의 충원과 유지관리에 임해야 한다.
