팀과 팀워크는 다르다
“개인의 천재성보다 사람들의 협력이 더 큰 기적을 만든다.” 애플의 스티브 잡스조차 혼자서는 아무것도 만들 수 없었다. 아이폰은 디자이너, 엔지니어, 마케터, 그리고 수많은 전문가들이 모여 탄생시킨 작품이다. 우리가 매일 사용하는 모든 것들, 살고 있는 건물부터 손 안의 스마트폰까지 모두 팀의 결과물이다.
그런데 왜 많은 직장인들이 "또 회의냐"며 한숨을 쉴까? 혼자 일할 때가 더 편하고 빠르다고 느끼는 이유는 무엇일까? 이런 의문들 뒤에는 팀에 대한 근본적인 오해가 숨어 있다.
현대 조직에서 성과의 기본 단위는 팀이다. 하지만 많은 사람들이 진짜 팀이 무엇인지, 왜 필요한지를 정확히 모른다. 팀을 단순히 함께 일하는 그룹 정도로 생각하거나, 팀워크가 좋으면 저절로 좋은 팀이 될 것이라고 착각한다.
팀은 개인이 혼자 행동하거나 더 큰 조직에서 행동하는 것보다 더 나은 성과를 낸다. 특히 다양한 기술, 문제 해결, 그리고 경험을 필요로 할 때 더욱 그렇다.
팀은 수백 년 동안 존재해 왔고, 수많은 책의 주제가 되어왔으며, 많은 국가와 문화에서 주목을 받았다. 많은 사람들이 팀에 대한 경험을 가지고 있다. 그중 일부는 보람이 있었다고 기억하고, 다른 일부는 시간 낭비였다고 한다.
팀워크와 팀은 다르다. 회사에서 “우리는 원팀이다”라고 강조하거나, “팀워크가 중요하다”고 말할 때 사용하는 ‘팀’의 개념은 실제 팀과는 다르다. 팀워크는 서로 도와주고 화합하며 일하는 과정이다. 다른 사람의 의견을 듣고 건설적으로 반응하며, 도움이 필요한 사람에게 지원을 제공하고, 성공을 인정하며 격려하는 일련의 가치 있는 행동들이다.
팀워크는 분명히 중요하다. 팀이 성공하도록 격려하고 도움을 준다. 하지만 팀워크만으로는 절대 팀이 만들어지지 않는다. 아무리 서로 친하고 화목하게 지내도, 명확한 목적과 목표 없이는 진정한 팀이 될 수 없다.
팀은 단순히 함께 일하는 어떤 그룹이 아니다. 팀은 “공유된 목표를 달성하기 위해 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 그룹”이다. 이 정의에는 몇 가지 핵심 요소가 들어있다.
첫째, 공유된 목표가 있어야 한다. 단순히 같은 부서에서 일한다고 해서 팀이 아니다. 구성원 모두가 동의하고 추진하는 구체적인 목표가 있어야 한다.
둘째, 공동의 책임을 져야 한다. 개인의 성과만 신경 쓰는 것이 아니라, 팀 전체의 결과에 대해 함께 책임을 진다.
셋째, 정기적인 상호작용이 필요하다. 업무를 수행하는 과정에서 구성원들이 정보를 교환하고, 자원을 공유하며, 서로 협조하고 반응해야 한다.
진정한 팀을 구별하는 가장 근본적인 특성은 '성과에 대한 끊임없는 집중'이다. 팀을 주로 구성원들이 함께 잘 어울리게 하는 수단으로 묘사하는 사람들은 이 핵심을 놓치고 있다.
하버드 경영대학원의 리처드 해크먼(Richard Hackman) 교수는 30년간 팀 효과성을 연구하면서 한 가지 명확한 결론에 도달했다. 효과적인 팀과 그렇지 않은 팀의 가장 큰 차이는 명확한 성과 목표의 유무라는 것이다.
어느 회사의 스마트폰 개발팀을 예로 들어보자. 이 팀은 단순히 하드웨어 엔지니어, 소프트웨어 개발자, UI/UX 디자이너, 마케팅 전문가들이 모인 그룹이 아니다. "전 세계 사용자들이 만족할 만한 혁신적인 스마트폰을 개발한다"는 명확한 목표를 공유하고, 그 목표 달성에 모든 구성원이 책임을 지는 팀이다.
각 구성원은 자신의 전문 영역에서 최고의 성과를 내야 할 뿐만 아니라, 다른 팀원들과 끊임없이 소통하며 전체적인 완성도를 높여야 한다. 하드웨어 엔지니어는 기술적 완성도에만 집중하는 것이 아니라, 사용자 경험을 고려해 소프트웨어팀과 디자인팀의 요구사항을 반영해야 한다.
많은 조직에서 위원회나 협의회를 팀이라고 부르지만, 이들은 엄밀히 말해 팀이 아니다. 위원회는 주로 정보를 공유하거나 의견을 조율하는 역할을 한다. 각 구성원은 자신이 대표하는 부서의 이익을 위해 참여한다.
반면 팀은 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 일한다. 개별 구성원의 이익보다는 팀 전체의 성과를 우선시한다. 이런 차이 때문에 위원회에서는 합의에 도달하기 어렵지만, 팀에서는 신속한 의사결정이 가능하다.
필자가 경험한 사례를 보면, 한 기업의 신사업 개발 위원회는 6개월 동안 회의를 해도 결론을 내리지 못했다. 각 부서 대표들이 자신의 부서에 유리한 방향으로만 의견을 내면서 평행선을 달렸다. 반면 신사업 개발팀을 별도로 구성했을 때는 2개월 만에 구체적인 사업계획을 완성했다. 팀원들이 공동의 목표에 집중했기 때문이다.
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