좋은 실무자가 반드시 좋은 팀장이 되는 것은 아니다
모든 팀장이 리더는 아니다. 일 잘하는 실무자가 반드시 좋은 팀장이 되는 것은 아니다.
기업내 모든 임원은 팀장이라는 경험/단계를 경험한 이후에 임원으로 승진하게 된다. 이처럼 팀장 보직시 업무적 성과와 팀원들 관리에 대한 리더십 등이 우수하다는 ‘인정’을 받아야만이 임원이 될 수 있다.
통상적으로 팀 실무자들은 업무 경험을 쌓아가며 해당 업무능력을 인정받아가면서 파트장 또는 그룹장으로 경력을 쌓고 결국은 팀장이 되는 경우가 일반적이다.
하지만 그렇게 어렵게 팀장이 되었지만 팀장의 책임과 역할을 제대로 수행하지 못함으로 인해 팀장 리더십의 난항을 경험하는 경우가 많다. 여기서는 서로 다른 ‘위기의 팀장 리더십 사례’ 2가지의 사례를 통해서 리더의 역할과 책임을 되새겨보는 기회로 삼자.
2가지 유형의 리더십은 다음과 같다.
A팀장 : 실무자일때 업무능력 양호, 근속과 경험에 의한 팀장이 되었지만 조직관리를 힘들어 하는 사례. 마냥 실무적인 일을 계속하고 싶어 하는 유형
B팀장 : 실무자일때 탁월한 업무역량 보여줌, 팀장이 된후 본인도 번아웃되고 팀원들도 지쳐 힘들어 하는 케이스. 팀장이 너무 잘나서 팀원들이 힘들어하는 케이스.
하지만 팀장이 되었지만 본인은 팀장 리더십을 발휘할 역량이 안되고, 그냥 실무자로서 일했으면 하는 A팀장 사례를 소개하겠다
A팀장은 팀내 고참급 실무자로서 차분한 성격에 성실한 업무 태도를 지닌 평범한 직원이었다. 다만 팀내에서는 나이나 업무 경력상 고참급에 해당된다. 어느 날 현직팀장이 타부문으로 갑자기 전출가는 바람에 그 자리에 A가 팀장 보직을 맡게 되었다. A는 팀장은 한편으로는 기뻤지만 다른 한편으로는 걱정이 앞섰다. 아니나다를까 실제 팀장 역할 수행을 해보니 우려한 바가 서서히 현실로 나타난 것이다. 팀장이 되고 나니 팀원들 관리와 타 부문과의 업무 협조 등의 팀장 리더십을 발휘해야 하는 상황을 버거워 하였다. 특히 얼마전까지 실무자로 있다가 팀장이 되고 나니 같은 팀에 있는 팀원들과 점차 괴리감이 발생하고, 이들을 잘 관리해가야 한다는 것이 생각보다 쉽지 않음을 느끼기 시작한것이다.
그렇다고 이런 이야기를 주변의 남에게 내뱉을 수도 없고 속으로 꿍꿍 않고 있었을 수 밖에 없었다. 팀원들의 로망인 팀장 승격이 되었는데 어느 누가 팀장 하기 싫다고 이야기 하겠는가? 그만큼 조직내에서 그 능력을 인정을 하여 팀장 보직을 부여하는데 스스로 그 보직을 거부하는 것은 본인의 미래를 포기하는 것과 진배 없기에 힘들어도 참아야 하는 것이다. 그만큼 A는 팀장이 된 이후 하루 하루가 힘들어 했다.
말그대로 본인은 기존의 실무자로서 해 온던 일을 계속 하고 싶은데 팀장이 되고 나니 완전히 업무 성격이 바뀐 것이다. 이제는 실무자가 아니라 팀장이 되다 보니 제일 힘든 것이 ‘조직관리’라고 하였다. 이전에는 한명이 실무자였다면 이제는 15명을 관리해야 할 팀장이 되어 버린 것이다. 그만큼 팀장으로서의 리더십을 제대로 발휘하는 것 자체에 심리적 부담이 커진 것이다. 실제로 해당 A팀장 및 팀원들의 직무/직장 만족도도 낮아졌다.그만큼 A팀장이 조직관리를 하는데 익숙치 않다보니 팀원들도 팀장에 대한 존경심이 높지 않았다.
이런 경우에는 어떻게 하면 좋을까?
A팀장이 본인의 생각과 입장을 상사에게 전달해서 다른 방법을 강구하는 것이 또하나의 해법이 될 수도 있다. 하지만 안타깝게도 A팀장은 지금도 팀장으로서 업무를 수행중이다. 스스로 팀장을 반납하거나 솔직하게 본인의 어려운 상황을 고백하는 것은 ‘자살골 넣는 행위’로 인식되기 때문에 본인의 미래를 포기할 수는 없는 것이다.
A팀장이 제일 힘들어 한 것은 무엇이었을까? 바로 ‘팀장 리더십’이었다.
‘리더십은 일 자체보다는 사람 관리이다’ 라는 말이 있다. 실무자일때는 본인의 업무 중심으로 일만하면 되었지만 막상 팀장이 되고 나니 팀원 전체의 업무적 일과 팀원 각자의 개인적인 사정까지도 알게 되거나 알아야 하는 상황이 발생하다보니 그런 조직관리, 인사관리를 하는 것이 힘들었다고 한다. 업무(일,성과)관리는 원래 하던일이라 별 문제가 없었지만, 그 성과를 내어야 하는 팀원들의 관리하는 것, 사람관리(people management)가 더 힘들다는 것이다.
하지만 대부분의 조직에서 근속년수와 경험이 일정 수준에 이르면 ‘팀장’ 보직명을 하게 경우가 많다. 즉 나이와 근속년수, 인사고과 등 일정 지표를 통과하고 조직내 고참급에 해당되면 통상 팀장으로서 되는 것이다. 하지만 실무자로서의 능력과 팀장으로서의 능력은 엄연히 달라지게 된다는 것이다.
어느 날 실무자가 팀장이 되었다고 해서 ‘팀장 리더십’이 자연스럽게 구현되는 것은 아니다. 결국 팀장 리더십도 본인이 갈고 닦아야만이 팀장 리더십 역량이 제고 되는 것이다. 무엇보다도 본인이 팀장으로서의 부족한 역량을 최대한 채워가고 최대한 배워간다는 열정이 있어야 할 것이다.
다음은 B팀장 사례이다.
B팀장은 실무자일때 탁월한 업무역량 보여주었다. 당연히 경험과 실력상으로 보더라도 팀장이 되었다. 하지만 애초 기대와 달리 B팀장은 팀장이 된 후 얼마 지나지 않아 본인도 번아웃되고 팀원들도 B팀장과 함께 일하는 것에 지쳐 힘들어 하는 사례이다.
실무자 당시 B는 누가 보더라도 ‘대단한 직원’이었다고 평가할 정도로 적극적으로 업무도 알아서 잘 하는 가장 모범생 같은 실무자였다는 사실이었다. 당연히 팀장’감’이라는 말이 나올 정도도 당장이라도 팀장이 되어도 잘할 것임은 의심하는 사람이 없을 정도였다.
B팀장은 사원, 대리, 과장, 차장을 거치는 과정에서 실무적인 능력은 타의추종을 불허할 만큼 업무능력이 뛰어났다. 특히 상사가 업무지시를 할 경우 ‘아’하면 ‘척’할 정도로 업무지시 윤곽만 언급해줘도 항상 지시 이상의 정보와 내용으로 보고서를 만들어 올 뿐만 아니라, 그 보고 내용이나 수준도 타 부문의 협조를 통해 통합적이고 종합적인 보고서를 만들어 옴으로서 항상 상사로부터 탁월한 평가를 받던 미래가 매우 촉망되는 직원이었다. 정말 ACE(자율적,창의적,적극적으로 일 잘하는 직원)였다.
그런데 팀장이 되고 나서는 전혀 예상치 못한 일이 발생한 것이다.
팀장 보직을 받으면서 이후 해당 팀의 업무 실적이 처음 1년~2년정도는 그럭저럭하다가 3년차 이후로는 팀 업무 실적이 급격히 나빠진 것이다. 심지어 해당 팀에 나름 차세대 팀장으로 촉망 받던 우수직원도 퇴사를 하는 등 팀 전체적으로 팀워크도 좋지 않고 팀원들의 사기저하도 심해졌다. 심지어 B팀장도 사실상 Burn-out될 정도로 지쳐있는 상황이었다.
도대체 무슨 일이 일어난 것일까?
해당 팀 내부를 조직 진단해 본 결과 정말 단순하지만 ‘뜻밖의 이유’가 있었다.
바로 지나친 마이크로매니저먼트(Micromanagement), 보고의 리드타임(Lead time) 이슈, 과업중심주의, 단기성과 지향, 직무역량 투자 미흡 등의 복합적인 이유들로 인해 팀원과 팀장과의 신뢰와 불신 관계가 핵심이었던 것이다. Win-Win관계가 되지 못하고 오히려 Lose- Lose 관계가 되었던 것이다.
팀내 내부상황을 들여보다 보고나니 어느 정도 이해는 되었지만 결국은 팀장의 리더십이 문제였던 것이다. 하나를 보면 열을 안다고 팀장과 팀원간의 업무 관련 보고서 작성과 보고하는 타이밍(lead time) 사례를 통해서 무슨 일이 있었는지 보겠다.
업무관련 보고서 작성 및 보고 타이밍(lead time)이슈의 사례를 보자.
A팀장은 매사에 팀원들에게 업무지시를 하고, 보고서를 요구할 때 지나치게 세세한 마이크로매니저먼트를 하는 것이 기본이었다. 게다가 본인의 과거 경험으로 직원들에게 보고서 작성 및 보고 기간을 지나치게 짧은 일정을 정해 줌으로서 해당 시간 내 보고서를 만들어 오지 못한 경우도 많았다. 그럴 때마다 마음이 다급해진 팀장 본인이 직접 실무자의 보고서 내용을 수정, 정리해 버리는 등 보고서 작성시작은 팀원이 했지만, 최종적인 보고서 마무리 터치는 팀장이 하게 되었고 팀장이 상사인 실장한테 보고를 직접 마무리하는 식의 보고 패턴이 지속되었던 것이다.
이런 경우에는 팀원들에게는 어떤 심리들이 작용하고 있었을까?
첫째, 팀장은 팀원들에게 세심하고 알려주고 한다는 것이 지나친 마이크로매니저먼트가 된 것이다.
팀원들은 팀장으로부터 매번 보고서 작성시 일일이 지시를 받다보니 스스로 창안하는 능력들이 떨어지게 된 것이다. 팀장 입장에서는 ‘이 정도 가르쳐 주었으니 저 정도는 할 수 있겠지?’ 라고 생각했는데 팀장의 높은 기대 수준만큼 팀원들의 보고서 작성 역량이 따라 주지 못하였고 그것에 실망한 팀장은 더욱더 자세히, 세심하게 가르치거나 급하면 본인 직접 작성해서 해결해버리는 경우도 종종 발생한 것이었다. 팀장의 세세함이 팀원들의 보고서 작성 능력을 둔화시키고 사기저하 시키는 등 결국 상황은 더욱 악화되었던 것이다.
두번째는 보고서 작성 및 보고 리더타임을 촉박하게 줌으로서 충분한 멘토링/코칭할 시간적 여유가 없었다.
B팀장은 실무자 시절을 생각하고 매사 현안보고에 대한 본인의 과거 경험을 근거로 판단하여 보고의 리더타임을 지정해준다는 것이 실무자에게는 사실상 팀장이 지정해준 시간내 완수하기 힘든 경우가 잦았다. 지정한 시간내 보고서를 만들지 못하는 실무자에 대한 질타와 비난에 이어 결국은 다급한 마음에 B팀장 본인이 직접 새로 작성해서 처리해버리는 경우가 수시로 일어났던 것이다.
특히 팀장은 ‘바로 위 상사인 C실장의 보고서 또는 보고 요청에 대해 무조건적으로 대응해야 한다고 생각하고 심지어 C실장이 요구하는 보고의 리드타임을 더 앞당겨서 보고하는 것이 본인의 능력과 실력을 보여주는 것이다’라는 생각이 강했던 것이다. 따라서 ‘업무 보고는 상사가 요청한 보고 타이밍보다 더 빨리 보고할 수 있어야 한다. 그것이 실력이다’라는 생각이 강했고 거의 강박관념 수준이라 할 수 있다. 이또한 실무자들에게는 늘 팀장으로부터 ‘인정’받지 못하는 상황이 반복되었다.
결국은 본인이 모든 보고서를 최종 수정, 정리를 해서 상사에게 보고 하게 되면서 업무적으로 계속 업무 과부하가 걸리는 상황이 되어 버린 것이다. 팀장은 너무 바빠져서 지쳐갔고, 보고서 작성 관련 제대로 된 코칭이나 멘토링을 체계적으로 받지 못한 팀원들은 제대로 보고서 작성능력을 키울 기회도 없고 신뢰도 해주지 않는 팀장 밑에서 일하는 것에 대한 불만이 가득 찬 팀분위기가 되어 버린 것이다. 결국 ‘팀장님! 당신이나 혼자 열심히 일하세요.’라는 분위기가 조성되어 버린 것이다.
결국 B팀장은 팀장 3년차를 마치는 시점에 과도한 스트레스로 인해 원형탈모 증상과 더불어 팀장 역할을 포기하고 팀원으로서의 보직변경 신청을 한 안타까운 사례이기도 하다.
팀장 선발 관련 A팀장과 B팀장의 경우 내용적으로는 차이가 있지만 본질적으로는 두 팀장 사례 모두 ‘어쩌다가 팀장’이 된 경우이거나, ‘일잘하는 실무자가 좋은 팀장이 된다’는 일반화의 오류에서 발생한 것으로 보인다.
통상 팀장 이전에 파트장 또는 워킹장 역할을 해봄으로서 팀장 연습을 하게 되는 것도 방법이다. 팀장 선발시 업무적 역량 외에 조직관리 역량도 충분히 검토되어야 한다.
동시에 팀장이 되고 나면 신임 팀장들에 대한 ‘리더십 향상 교육’을 집중적으로 할 필요가 있다. 대부분 조직에서 2박 3일에서 길면 4박 5일 정도 팀장 리더십 교육을 1회성으로 마치고 이후 후속 프로그램이 없는 경우도 태반이다. 하지만 신임팀장교육 만큼은 정말 많은 교육 투자가 있어야 한다. 팀장리더십, 즉 사람관리 하는 목적과 방법, 중요성을 제대로 알려주지 않고 ‘팀장 스스로 알아서 할 일이다’라고 치부하며 조지관리 잘해라라고 하는 것은 어불성설이기 때문이다. 한발 더 나아가 지속적인 보수교육을 해서 팀장 리더십 역량을 제고하는 방향으로 코칭 프로그램이 필요할 것이다.
훌륭한 실무자가 탁월한 팀장이 된다는 것은 아님을 알 수 있다.
