코로나 19, 리더십을 뒤흔들다.
코로나 팬데믹이 리더십을 위태롭게 하다.
전대 미문 코로나 팬데믹 상황이다. 전세계가 혼란스럽다.
‘With 코로나’가 현실이 되어 가고 있으며, 한해 두 해 시간이 가면서 이제는 단순히 유행병 수준이 아님은 전세계가 절실히 인식하고 있다. 코로나 팬데믹이 정치, 경제, 사회, 문화, 체육, 음악, 종교 등 사회 전반에 엄청난 영향을 주고 있다.
특히 기업의 경우 회사의 구성원이 함께 공장이나 사무실이라는 공간을 모여서 함께 팀웍을 통해 성과물을 창출하는 조직이다. 하지만 이제 코로나19로 인해 대면보다 비대면을 해야 하는 상황이고, 대면이라도 소수 인원과의 접촉만 허용될 뿐이다. 당연히 기존의 일하던 방식의 변화가 불가피해지고 있다.
한발 더 나아가 이번 코로나 팬데믹은 한국이 중진국의 함정에서 벗어나 선진국으로 진입하는 길목에서 변화의 촉진제 역할을 하고 있다. 한국의 주요기업들이 양적성장에서 질적성장으로, 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화로 전환하려는 현재의 시점에서 코로나 팬데믹은 그 방향으로 변화와 혁신을 더 가속화 시켜주는 계기가 되었다. 기존 패러다임에서 성공의 맛을 느낀 사회 전반적 구성원들이 성공의 함정에 빠져 주저하거나 미적거리는 시점에 때마침 코로나가 변화의 가속성을 높여준 셈이다.
코로나로 인한 우리의 일상생활에서 일하는 방식의 변화가 조직에 미치는 영향을 점검해본다. 그리고 조직원 관리를 해야 하는 리더들에게는 코로나가 어떤 식으로 영향을 주었는지 점검해자.
첫째, 기존에 사무실에서 함께 근무하던 대면 문화가 급격히 비대면 문화로 바뀌고 있다.
회사라는 이름 그대로 모일 회(會), 일 사(事) 처럼 구성원들이 함께 모여서 일하는 곳이지만 이제는 그 대면 모임 자체를 대폭 줄이거나 없애야 하는 상황이다. 기존대로라면 출근해서 회의실에서 회의하고, 단체로 회식도 하는 등 한자리에 다같이 모여서 하는 것을 당연시 해왔다. 이제는 이것이 허용되지 않는다. 바로 이 비대면으로 인해 기존의 일하는 방식들이 완전히 반대 반향 또는 급격히 변화하고 있다는 점이다. 비대면으로 인해 근무장소, 회의, 소통, 교육, 업무지시, 교육, 식당이용, 회식 방식 등 거의 조직 활동 전부문의 변화가 급속도로 일어나고 있다는 점이다.
둘째, 일하는 장소도 기존 사무실에서 거점 오피스 사무실에서 일하는 경우가 점증하고 있으며, 한발 더 나아가 재택근무도 활성화되고 있다.
사무실내 인구밀도를 줄여야 코로나 집단 감염의 가능성을 줄일 수 있다. 심지어 코로나 양성 확진자 발생할 경우 해당 건물 소독이 불가피함에 따라 근무자들의 재택근무가 필요하게 되었다. 실제 국내외 대부분의 조직 리더들은 재택근무는 먼 미래의 일로 생각해왔고, 설마 재택근무가 가능하겠느냐, 일부 IT회사 및 소프트웨어 개발업무 종사자들에게만 한정된다는 인식을 하는 경향이 높았다. 그런데 갑작스럽게 대다수의 회사에 재택근무가 실시되고 있다는 점이 신기할 뿐이다.
사실 베이비부머, X세대 리드들에게 재택근무는 마치못해 수용은 하지만 여전히 재택근무에 대해서 결코 호의적인 입장은 아닐 것이다. ‘재택근무 = 집에서 근무하는 것’이라는 생각들은 하지만 내심으로는 집에서 쉬엄쉬엄 하면서 일하는 것 아니겠느냐, 누가 집에서 열심히 회사처럼 일하겠는가? 대충 하지 않겠느냐, 일반, 노는 것 반 하는 것은 아닐까 하고 상당한 우려의 시선도 많은 것도 현실이다. 베이비부머 세대, X세대의 입장에서는 재택근무라는 것은 상상밖의 일이었고, 집에서 일한다는 것 자체를 이해하기 힘든 현실이다. 집은 휴식처이고 회사는 일하는 곳이어야 한다는 고정관념이 강한 세대이기 때문이다.
과연 재택근무의 업무 효율성과 생산성이 있을까라는 의심을 갖지 않을 수 밖에 없다. 특히 베이비부머, X세대 리더들의 기존 관념에서는 재택근무가 거점오피스, 기존 사무실 근무와는 다르다는 생각이 대부분이다. 따라서 당장 재택근무시 중식 식사비 지급요청이나, 재택 근무시 잔업 수당 지급여부 등에 대한 직원들의 요청/ 고충처리 요구사항에 대해서 부정적 시선을 갖게 된다.
셋째, 소통이라는 측면에서 비대면 문화는 대표적이 환경 변화 요인이며, 장.단점이 공존하는 요소이다.
소통/커뮤니케이션 강화 활동이라고 하면 오프라인으로 대규모 인원수를 한꺼번에 모인자리에서 경영 활동 정보를 공유하는 활동이다. 예를 들어 타운홀 미팅도 리더와 다수의 조직내 구성원들이 한자리에 모여서 진행하는 것이 전형적인 패턴이다. 하지만 이제는 리더 혼자 또는 보조 진행자 외 일부 소수 직원 참관을 통해서 유튜브 영상 방식 또는 사내 포털을 이용한 ‘온라인 토크쇼’형태로 진행되는 경우가 다반사이다. 비대면이다 보니 직접적 소통 할때의 느낌, 분위기는 나지 않지만 오히려 온라인으로 인해 다수의 직원들이 접근해서 볼 수 있는 장점도 있다. 이제는 리더들도 방송, 영상 등 온라인 화면을 통해서 직원들과 소통하는 것이 일상화되는 시대를 준비해야 할 것이다.
넷째, 업무 지시/ 프로젝트 점검 시스템의 변화도 불가피하다.
회사에서는 팀장이 수시로 팀원들에게 업무지시 및 진행과정 점검, 보고 피드백 등의 팀장 역할이 무난하게 진행되어 왔다. 하지만 이제 비대면 시대이다. 어찌해야 하는가? 문자 및 이메일을 통한 메시지로서의 업무지시, 또는 영상통화나 영상회의를 통해 업무지시 하는 방법 등이 있다. 업무 점검 및 보고서에 대한 피드백의 경우에도 이제는 비대면 피드백에 익숙해져야 할 때이다. 일상적이거나 단순한 보고의 경우는 이제는 비대면 방식으로 하고, 다만 중요하고 설명이 반드시 필요한 부분들은 대면 보고를 하는 등의 하이브리드 방식을 취해야 한다. 앞으로 비대면 보고와 결재, 의사결정 등이 더욱 증가할 전망이다.
다섯째, 회의문화의 변화가 불가피하다.
본사나 연구소 등 지식 노동자들이 일하는 곳의 직장생활의 대표적인 이미지 중에 하나가 회의실에 모여서 회의하는 장면이고, 그 회의 결과에 따라서 희로애락을 느끼는게 일반적인 직장생활 모습이다. 코로나로 인한 비대면 시대에 들어 가장 큰 변화가 일어난 것이 바로 회의 문화이다. 일단 모두가 모일 수가 없다. 당연히 업무 지시나 업무진행 상황 체크가 비대변 화상회의나 문서 또는 이메일로 대체된다. 팀장 등 조직내 리더들은 회의를 통해 짧은 시간내 조직내 여러 업무를 한꺼번에 정리할 수 있는 효율성과 효과가 있었지만 상대적으로 회의 참석자들은 본인의 업무과 직접 관련이 없는 내용까지 참아 가면서 들어야 하는 경우도 많다. 게다가 회의 시간의 대부분이 각자가 진행하는 업무과정과 결과를 추궁하는 일이다보니 주로 긍정보다는 부정적 분위기가 더 잦고, 질타와 질책을 하는 경우도 많다 보니 회의에 대한 알레르기 반응을 보이는 것은 어찌보면 당연한 현상이기도 했다.
특히 대부분 조직내 낮은 직급이거나 저근속자들이다. 당연히 회의가 줄어든 것에 대해 실무자들은 더 만족한다는 것이고, 리더들은 업무를 챙겨가기가 더욱 더 힘들어졌다는 불평이 대조적인 반응이다. 더구나 영상/화상회의를 할 수 있는 인푸라 환경을 구축하는 것도 매우 중요하다. 기존 사무실에 헤드셋을 하고 회의를 하기에는 주변의 동료들에게 방해될 가능성이 높다. 규모는 작더라도 별도의 화상회의실이 구축되어 있어야 한다. 특히 화상 회의실의 경우는 앞으로 코로나가 종식되더라도 수요가 더욱 증가할 것인바, 초기 구축시 제대로 투자된 회의실을 구축하는 것이 필요하다.
여섯째, 집단적 대면 미팅 및 교육의 전면 중단 및 축소로 인해 조직관리가 어려워지고 있다.
오늘날 조직내 대부분의 리더들은 구성원들을 관리해야 하는 부담감이 커지고 있다. 내부적으로 세대간의 갈등, MZ세대들의 욕구와 니즈의 다양성 이해 부족 등의 어려움 대외적으로 VUCA 환경에 발빠른 조응을 위해서는 리더들을 비롯한 구성원들에 대한 교육이 많이 요구되는 상황이지만 코로나로 인해 이마저 어려워졌다. 참는 것도 이제 한계에 봉착하면서 본격적인 비대면 교육이 지속적으로 증가하고 있다. 유튜버, 줌 화상회의 등 여러 채널들이 점증하고 있다. 당연히 기존 오프라인, 대면, 집체교육에 익숙한 세대는 지금의 온라인 비대면 교육방식이 어색할 수 밖에 없다. 하지만 이또한 경험을 하다보면 단점도 있지만 또다른 장점도 많이 있음을 알 수 있다.
대표적인 것이 기존에는 교육장의 크기, 인원수 제한 등의 단점에 비해 이제는 온라인 화상으로 진행하다보니 오히려 장점으로 나타나고 있다. 비대면 교육의 장점을 살려 그동안 소외되었던 사업장이나 해외 공장이나 사실과도 시간대를 조정해서 국,내외 구성원들간 보다 잦은 소통을 할 수도 있다는 점이다.
일곱번째, 코로나로 인해 사내 식당 이용에도 많은 변화가 있다.
회사내에서 코로나에 가장 취약하고 조심스러운 곳중 하나가 사내식당일 것이다. 따라서 예방차원에서 식당내 접촉 제한, 거리두기 하는 것이 바람직하다. 그래서 식당 운영시간을 늘리고, 식당 이용 직원들에 대한 인위적 분산을 할 필요가 있다. 기존 1개조 운영을 2~4개조로 확대운영하는 등 직원들간의 접촉 가능성을 최소화하는 경우도 많다. 당연히 식당내 테이블의 칸막이는 물론 식사중 대화하는 것마저도 금기시 되어 있다. 이제 식당은 기존의 즐거운 식사 자리에서 배고픔을 해소하기 위한 배채움의 장소로 전락하고 있다고 보여질 정도이다.
이제는 중식시간에 다같이 식사하러 가는 문화도 완전히 개별화 되었다. 오히려 함께 가는 것이 금기시 되는 분위기이다. 리더들은 직원들과 함께 가면서 이런 저런 대화도 하곤 했는데 이마저도 어려워지게 된 것이다. 반대로 실무 직원들도 리더들과 함께 가지 않아 좋아하는 경우도 많다. 여러모로 리더들에게는 조직관리가 어려워지는 상황이다.
여덟번째, 회식을 통한 조직원/구성원관리는 더욱더 요원해지고 있다.
지금 X세대 전후의 리더들의 경우 일반적으로 직원관리, 팀원관리 방법에 대해서 가장 보편적인 방식이 조직내 구성원들이 정기적으로 모이는 회식이었다. 평상시의 업무적 스트레스와 더불어 조직내부간의 갈등꺼리도 회식을 통해서 해결하는 경우가 다반사였다. 직원들간의 갈등과 불만도 회식 장소에서 서로 술잔을 주고 받으며, 당시에 잘했니 못했니 하면서 술 한잔과 더불어 털어내 버리고, 리더를 중심으로 다같이 한 방향으로 다같이 가자며 으쌰으쌰 하는 단합 분위기를 조성하면서 개인들의 고충과 불만을 삭혀버리고 조직 관리 하는 것이 바로 이런 ‘집단 회식’이었다.
하지만 코로나 팬데믹 상황으로 인해 이제는 4인 이상, 8인 이상 등 일정규모 이상의 사람들이 한자리에 모여서 하는 회식이 불가능하게 된 것이다. 어떻게 보면 팀장들 입장에서 보면 가장 손쉽고 효과적인 관리 방식이 이런 집단적 규모의 회식 방법이 더 이상 불가능하게 되어 버렸다는 점이다.
그렇다면 이제 리더들은 어떻게 구성원들을 관리해야 할 것인가? 고민을 많이 해야만 하는 상황이다. 그나마 공식적이고 공개적이면서 효과적인 유일한 관리방식이었는데 이제는 어떻게 직원들을 관리해야 하나라는 고민을 하지 않을 수 없게 된것이다.
일부에서는 랜선회식을 하는 곳도 있다. 비록 생소하지만 경험해볼만 가치가 있다. 회식이라는 본래 의미가 함께 같은 자리에 모여서 음식을 같이 먹는 것이다. 그런데 랜선회식은 각자가 다른 장소에서 동일한 음식을 준비하든, 다른 음식이든 같이 먹으면서 화상으로 채팅과 대화를 하면서 즐기는 것이다. 대부분의 리더들은 본 랜선회식에 대해 경험해 보지 못한 ‘가보지 않은 길’이다. 경험해보지 않은 회식 방법을 경험해보자.
끝으로, 이제는 리더들은 직원들에 대한 성과 관리 및 인사(조직)관리가 어려워지는 상황을 냉정히 인식하고 기존의 인식과 사고를 전향적으로 변화시킴과 더불어 일하는 방식들도 변화해가야 한다.
조직내 리더의 존재 의의는 구성원들을 동기부여함으로서 그들로 하여금 조직이 지향하는 성과를 창출해가는 것이며, 지속가능하도록 분위기와 환경을 조성해가는 것이다. 팀장 입장에서는 성과관리하는 과정과 방법도 변화시켜 가야 한다. 다함께 일하는 사무실 환경에 익숙한 상황에서 재택근무, 거점 오피스 등에서 근무하는 직원들과의 협업과 소통 방식이 관건일 것이다. 회식으로 대변되었던 직원들에 대한 동기부여 및 관리 방식도 이제는 새로운 방법과 대안이 필요하다.
대면세상에서 비대면 세상으로 전환하고 있다. 리더들은 불편하고 힘들지만 수용해야만 한다. 강하는 것이 살아남는 것이 아니라 살아남는 자가 강한 것이다. 리더부터 변화해야 한다.
예를 들어 앞으로 비대면 영상회의 등이 압도적으로 증가가 예상되는 만큼 회의 개설에서부터 종료까지, ‘디지털 문맹’에서 벗어나서 스스로 할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 그래서 ‘디지털 리터러시(Digital Literacy) 능력’을 키워가야 한다.
훌륭한 리더는 세상의 변화를 잘 읽어낸다.
창의적 리더십(creative leadership)이란 이처럼 조직을 둘러싼 내. 외부의 환경변화를 잘 읽어내고 적절하게 잘 조응하는 능력을 일컫는다. 지금은 창의적 리더십이 필요한 때이다.
